職場におけるポジティブ心理学

この特定の仕事設計モデルは、ロバート・A・カラセックの功績とされています。カラセックのモデルでは、職場のストレスは、労働者の仕事がどれだけ負担が大きいか、また、労働者が自分の仕事や職務に対してどれだけのコントロール、権限、裁量、決定の自由度を持っているかを示す指標です。^{[ 16 ]}これにより、受動的、能動的、低ストレス、高ストレスの 4 種類の仕事が生まれます。需要コントロール モデル^{[ 17 ]} (DCM) は、心理的および身体的な健康を向上させる仕事を設計するために研究者によって使用されてきました。^{[ 18 ]}このモデルは、高い需要と高いコントロールを提案する仕事設計を促進し、学習を奨励すると同時に自律性を提供する環境を育みます。

このモデルは、「活動的な仕事に従事する労働者は、熟練度を高めるような挑戦的な状況を求める傾向が強く、それによってスキルや知識の習得が促進される」という仮定に基づいている。^{[ 19 ]}また、同僚やマネージャー間の質の高い相互作用を指し示す社会的支援の役割も指摘している。^{[ 20 ]}しかし、このモデルには、要求とコントロールの相互作用に関する証拠が不足していると考える研究者もいるため、このモデルには議論の余地がある。^{[ 21 ]}

DCM（精神障害の診断および統計マニュアルとも呼ばれる）^{[ 22 ]}は、 その基本的な前提を裏付ける研究結果を一貫して再現できないという点で、しばしば批判されている。DCMは、診断を必要としない人にも診断を促す可能性があるため、あまり役に立たないと感じる人もいる。そのため、人事上の問題になる可能性がある。^{[ 23 ]}しかし、「仕事のコントロール度が高いほど、仕事の満足度が高まり、うつ病が軽減されるが、十分なコントロールがないまま要求度が高いと、不安が増大する可能性がある」という考えを裏付ける証拠がある。^{[ 18 ]}

仕事の要求とリソース モデル(JD-R) は DCM の拡張であり、仕事の要求が高く、仕事のリソースが高いほど、従業員の仕事に対する態度がより肯定的になるという同じ原則に基づいています。JD-R と DCM の違いは、JD-R が要求とリソースの区別を詳しく説明し、リソースのより広い見方を包含している点です。このモデルでは、要求を「持続的な身体的および/または心理的努力を必要とする仕事の物理的、心理的、社会的、または組織的側面」と呼んでいます。^{[ 24 ]}これは、顧客との接触を必要とする仕事を指す場合があります。リソースは、「(1) 仕事の目標達成に機能する、(2) 仕事の要求とそれに伴う生理的および心理的コストを軽減する、または/または（３）個人の成長、学習、発達を促進する」^{[ 24 ]} 。これら２つの理論のもう１つの違いは、JD-Rが、リソースがモチベーションや学習関連の成果の予測因子となり得ると仮定している点である。バッカーらの研究結果は、多くのリソースが仕事の幸福感と結びついている可能性があるという彼らの仮説を裏付けている。彼らはまた、「仕事の楽しさと組織へのコミットメントは、さまざまな仕事の要求と仕事のリソースの組み合わせの結果である。従業員が挑戦的で刺激的な仕事に直面し、同時に十分なリソースを自由に使える場合、楽しさとコミットメントは高かった」ことも発見した。^{[ 24 ]}

職務特性モデル（JCM）は、「ハックマンとオールドハムによって開発された、仕事設計に関する影響力のある理論」です。これは、スキルの多様性、タスクの同一性、タスクの重要性、タスクの自律性、タスクのフィードバックという5つの特性に基づいており、これらを使用して仕事の一般的な内容と構造を特定します。^{[ 18 ]}このモデルは、成長と発展、知識とスキルに対する個人的なニーズを持つ従業員は、より肯定的な仕事の成果を示すと主張しています。これには、仕事の満足度、欠勤率の低下、離職率の向上などが含まれます。このモデルは、高いタスクコントロールとフィードバックが仕事の可能性を最大化するための2つの不可欠な要素であるという考えに基づいています。これら5つの特性をより強く経験すると、仕事の満足度とパフォーマンスが向上すると言われています。^{[ 18 ]}

労働者の身体的および精神的健康を守るためには、仕事の要求と容易にアクセスできる仕事のリソースとのバランスを取り、従業員の燃え尽き症候群を防ぎつつ、従業員のエンゲージメントを促進する必要があります。^{[ 25 ]}エンゲージメントとは、職場における自分自身と他者の安全に尽力する前向きな従業員を意味します。対照的に、燃え尽き症候群は、不安、抑うつ、仕事関連のストレスの要素を持つ否定的な従業員を表します。安全に関する知識などの仕事のリソースが存在すると、エンゲージメントは増加します。一方、仕事のリソースによる緩衝効果がないまま仕事の要求が増えると、燃え尽き症候群が増加します。

職場の危険は、仕事の身体的要求と仕事の複雑さの組み合わせとして見なすことができます。仕事のリソースは、高い仕事のプレッシャー、好ましくない物理的環境、感情的に負担のかかるやり取りなどの仕事の要求から従業員を保護する緩衝効果を提供します。^{[ 26 ]}リソースがすぐに利用できる場合、従業員は職場環境の変化にうまく対処できます。^{[ 27 ]}仕事が提供できるリソースには、自律性、サポート、安全に関する知識が含まれます。自律性により、従業員は仕事の遂行方法を自由に決定できます。サポートは、上司から直接提供される場合もあれば、同じ環境の他の従業員から提供される場合もあります。最後に、従業員は安全手順とポリシーに関する知識を持っている必要があります。従業員が安全な環境で働くことができる場合、従業員は仕事に満足します。安全な環境は、従業員の健康を促進するサポートとリソースを提供します。

感情的知性とは、感情を認識および解釈する能力であり、感情を調整し、感情的および知的成長を促進する認知プロセスを支援するために使用できます。^{[ 28 ]}感情的知性は、従業員の仕事のパフォーマンスへの影響を調べるために、Carmelli (2003) によって研究されています。^{[ 29 ]}従業員の相互作用の社会的性質のため、同僚とうまく働くには感情的知性が不可欠です。従業員が努力を調整してうまく協力すると、タスクのパフォーマンスが向上し、結果としてビジネスに利益がもたらされます。^{[ 30 ]}感情的知性があれば、従業員は助けを必要としている他の人をよりよく認識でき、内在的な利益のために助けようとする意欲が高まります。

Isen & Reeve (2005) は、ポジティブな感情がタスクを完了するためのポジティブな内発的動機付けにつながると提唱した。 ^{[ 31 ]}内発的動機付けの結果、従業員はタスクをより楽しむようになり、より面白くないタスクを完了しなければならない場合でもより楽観的になった。タスクを選択する自由とポジティブな感情の維持の組み合わせは、より良いタスクパフォ​​ーマンスにつながる。ポジティブな感情は、あらゆるタスクに集中し続けるための自己制御と、より楽しいタスクを楽しみにする従業員のモチベーションを高める前向きな思考を促進する。

希望や利他主義といったポジティブ心理学の概念は、従業員の気分や態度に影響を与えるポジティブな職場環境を提供します。Youssef & Luthans (2007) は、職場における希望、楽観主義、回復力が従業員の職務遂行能力、職務満足度、仕事の幸福感、組織へのコミットメントに与える影響を調査しました。^{[ 32 ]}希望と回復力は組織へのコミットメントに直接的な影響を与えましたが、希望は業績に大きな影響を与えました。希望は、従業員が未完了のタスクに伴う失敗に焦点を当てないように、タスクを完了するためのより現実的な計画を立てることを可能にします。楽観主義は、障壁を突破する従業員の回復力を強化し、従業員が遭遇する可能性のある障害を克服するための社会的支援やその他の強みを構築するように促します。

ポジティブ心理学では、個人レベルと組織レベルでの生産性を高めるために、職場環境でポジティブな気分を維持することも推奨しています。組織市民行動（OCB）とは、利他主義やコンプライアンスといった、従業員の職務記述書に義務付けられていない正式な職務ではない行動を指します。これらは、監視がない場合でも、従業員の仕事へのコミットメントや職場の規則への遵守度を測るのに役立つ役割外行動とみなされます。OCBは、従業員の気分や職場の気分を改善することが証明されています。^{[ 33 ]}援助行動は、個人がもはやネガティブな気分に集中しなくなるため、気分を改善します。他者を助けることは、従業員の気を紛らわせる効果があります。利他主義は、職場のような社会的環境でより大きな影響力があり、外的な報酬が大きいため効果的です。OCBは従業員間のポジティブな交流を促進し、従業員の心理的健康の向上につながります。

Froman (2010) によると、人生に対するより希望的な見方を持つことは、機会への対応においてより楽観的になることにつながる。^{[ 34 ]}労働者は逆境に対してより回復力があり、より早く立ち直ることができる。組織が従業員のポジティブな態度を奨励すると、組織は成長し繁栄する。その結果、組織は生産的な従業員の人的資本と生産的な労働者から生じる金銭的資本から利益を得て成長する。

Chan (2010) は、従業員の定着と獲得、従業員の幸福感を促進するポジティブな職場環境を作り出す職場の楽しい活動について研究しました。^{[ 35 ]}活動は楽しく、責任感を促し、従業員がチームプレーヤーになるのを助けるものでなければなりません。これらの特性により、従業員は仕事にさらに積極的に取り組み、より多くのリーダーシップの役割を担い、ストレスを軽減することができます。職場を楽しくすることで、従業員のポジティブで幸せな気分が促進され、ひいては仕事の満足度と組織へのコミットメントが高まります。Chan のフレームワークによると、職場の楽しさは、スタッフ指向、管理者指向、社会指向、または戦略指向のいずれかでなければなりません。^{[ 35 ]}スタッフ指向の活動は従業員にとって楽しい仕事を作ることに焦点を当てていますが、管理者指向の活動は従業員と管理者の間のより良い関係を築きます。社会指向の活動は組織ベースのソーシャル イベント (会社のバーベキューやクリスマス オフィス パーティーなど) を作り出します。戦略指向の活動は、組織の従業員の強みを育成することを期待して、仕事のさまざまな側面で従業員により多くの自主性を与えます。このフレームワークは、楽しい職場環境が従業員の幸福感を高めるだけでなく、組織内の従業員間の創造性、熱意、満足度、コミュニケーションを促進すると提唱している。本研究で得られた知見は、他の様々な業界においても、意欲的な従業員のエンゲージメントと定着を図るために、職場での楽しい活動の導入を促進することを期待している。

職場の楽しさと職場の創造性の間にも関連性が見られます。研究によると、楽しい職場環境は従業員の創造性の先行要因であることがわかっています。職場の楽しさは、従業員の創造的なパフォーマンスと正の相関関係があることも示されています。^{[ 36 ]}

フローとは、人が非常に集中した状態にあることです。フローは、人のスキルレベルと取り組んでいるタスクの難易度との間に適切なバランスが取れているときに達成されます。^{[ 37 ]}研究者たちは、職場のフローと職場のポジティブな感情との関連性についても調査を始めています。TobertとMonetaは、フローとネガティブな感情の間に有意な負の相関関係があることを発見しました。また、フローとポジティブな感情の間に有意な正の相関関係があることも発見しました。職場にポジティブな感情が多いほど、フローが発生しやすくなります。そして、フローが多いほど、ポジティブな感情も多くなります。ネガティブな感情についても同様のスパイラルが発生します。職場にネガティブな感情が多いほど、フローが発生する可能性は低くなります。フローが減少すると、職場のネガティブな感情が増加する可能性があります。^{[ 38 ]}

他の研究者たちは、従業員のモチベーションとフローの関係について調査している。この最適なレベルのフローを生み出すには、挑戦、スキル、作業量、および作業能力のバランスが必要である。これらすべてがバランスが取れているとき、従業員はより意欲的になり、職務においてより効果的になる。^{[ 37 ]}

創造性は職場でも重要な役割を果たします。創造性によって組織は問題を克服し、革新を起こし、最終的に成功を収めることができます。^{[ 39 ]}職場の創造性は、職場の個人によって生み出された、新しく、有用で、価値のあるサービス、アイデア、プロセス、または製品と定義されます。^{[ 40 ]}職場の創造性は、従業員のポジティブな感情の増加と関連付けられています。^{[ 41 ]}タバレスは、創造的な職場では従業員が自分の仕事に意義を感じるようになることを発見しました。仕事が彼らにとって意義深いものになると、彼らはより満足し、人生に目的があると感じます。^{[ 42 ]}