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コンピテンシーアーキテクチャとは、教育現場で使用される、あらかじめ定められたスキルまたは「コンピテンシー」のフレームワークまたはモデルのことです。[ 1 ]コンピテンシーアーキテクチャは、コンピテンシーベース学習の中核となる要素です。[ 2 ]
多くの人事担当者は、採用や業績管理から、研修や能力開発、後継者育成計画など、人材管理のほぼあらゆる側面を強化するために、競争力のあるコンピテンシーモデルを採用しています。職務コンピテンシーモデルとは、行動に基づいた包括的な職務記述書であり、潜在的な従業員、現従業員、そしてその管理者が、業績を測定・管理し、能力開発計画を策定するために使用できます。多くの場合、視覚的に表現された代表的なコンピテンシープロファイルも付属しています（職務プロファイルテンプレートを参照）。
コンピテンシーフレームワークの作成は、従業員とシステム双方の成功にとって極めて重要です。優れたパフォーマンスとは何かをまず明確にしなければ、組織は優れた人材を育成することはできません。従来の方法では、組織は行動面接の質問を作成し、最も優秀な人材と最も業績の低い人材に面接を行い、面接データをレビューします（キーワードや説明がどれくらいの頻度で繰り返されたかを追跡・コード化し、最も優れたパフォーマンスを示したSKAを選択し、コンピテンシーに名前を付けます）。
組織が陥りがちな最も一般的な落とし穴の一つは、コンピテンシーモデルを作成する際に、従業員の行動ではなく職務記述書に重点を置きすぎてしまうことです。専門家によると、コンピテンシーモデルを作成するために必要な手順は以下のとおりです。
コンピテンシーモデルが作成されたら、最終段階として、組織がそのコンピテンシーモデルをどのように活用して、採用、業績管理、キャリア開発、後継者育成計画、その他の人事関連業務プロセスなどの取り組みを支援する予定であるかを伝える必要があります。
従来の方法の問題点は、建設に時間がかかることである。
スキルは非常に急速に変化するため、従来の方法が完了する頃には、能力モデルはすでに時代遅れになっている可能性がある。
このため、特定の役割におけるトップパフォーマーをモデル化するために設計されたアジャイル手法が用いられることがある。その手順は以下のとおりである。
この方法は通常3週間かかります。
この手法では、モデル実装のさまざまなステップを以下のように紹介します。
このモデルに基づくと、適性モデルは以下の目的を追求すべきである：能力を評価し、将来の管理者を育成する。
このモデルの目的は、組織における成功の文化を育み、発展させることです。この価値モデルは、いくつかの段階を経て、組織の構成員の能力を特定し、育成しようと試みます。
1997年から研究されてきたPMCDFフレームワークは、プロジェクトマネジメント協会（PMI）が「プロジェクトスタッフのパフォーマンス向上」という課題に取り組んだ最初の標準規格です。この標準規格は、プロジェクトマネジメントの専門職を支える知識体系の定義と、その適用に関する標準規格の提供という、PMIの使命を継続する上で重要な一歩となります。PMCDFフレームワークは、プロジェクトマネージャーやプロジェクトマネジメントに関心のある人々が、自身の専門能力開発を管理できるよう支援することを目的としています。
国際プロジェクトマネジメント協会（IPMI）は、プロジェクトマネジメント能力を技術的、行動的、構造的・環境的という3つのカテゴリーに分類しています。この基準によれば、プロジェクトマネージャー（プロジェクトの計画と管理を行う専門家）の能力を記述するには46の要素が必要となります。
AIPM（オーストリア・プロジェクトマネジメント協会）は、プロジェクトマネージャーのフォーラムとして1976年に設立され、オーストラリアにおけるプロジェクトマネジメントの専門職の発展に大きく貢献してきました。AIPMは、プロジェクトマネジメントに関するオーストラリアの国家能力基準として、独自の基準を策定し、文書化しました。
このモデルは、建設プロジェクトの特殊な条件に基づいて設計されています。このモデルでは、まず、世界のさまざまな基準やモデルに関する研究に基づいて有能な管理者の特性を定め、科学的および伝統的な態度における能力に関する研究を行った後、いくつかのカテゴリに分類し、最後に、基準と測定可能な基準および副基準を特定した後、ネットワーク分析プロセスを利用して、各基準および副基準を2つの異なる企業で重み付けし、最終的に特定された要因の中でランク付けし、各副基準の加重平均に基づいて、複数のボランティア管理者の中から有能な管理者を選択するためのモデリングを実行します。次の図は、有能な管理者を選択するために必要な基準と副基準を示しています。[ 3 ]
2012年10月16日、SABPPと呼ばれる大手人材組織が南アフリカの国家能力モデルを作成しました。SABPPは人材研究の分野における専門組織であるだけでなく、研修ロジスティクスの分野でも活動しています。この組織は経営学と産業心理学の分野で研修プログラムを開発してきました。そのため、このモデルの開発には産業心理学者の見解が活用されました。リディア・シリケミス博士が研究グループを率いました。彼女の初期の研究によると、SABPPの能力モデルの作成は、さまざまな職業環境におけるあらゆる専門家の要件を記述しているため重要です。
コンピテンシーモデルは、組織が自社の取り組みを全体的な事業戦略に整合させるのに役立ちます。コンピテンシーを事業戦略に整合させることで、組織は従業員の採用と選考をより効果的に行うことができます。コンピテンシーは、雇用主が優れた業績と平均的または平均以下の業績を区別するための明確な方法となっています。これは、コンピテンシーが、職務遂行能力を定義および評価するために使用される基本的な特性やスキルを測定するだけにとどまらないためです。採用と選考に加えて、優れたコンピテンシーモデルは、業績管理、後継者育成計画、キャリア開発にも役立ちます。
キャリアパス：昇進と長期的なキャリア成長に必要なステップアップの機会の開発
スキルギャップの特定：従業員が企業戦略の達成において自身の役割を果たす能力があるかどうかを知る
業績管理：職務能力プロファイルの重要な要素に関連付けられた、目標とする行動と業績結果を定期的に測定します。
選考：適切な場合には行動面接やテストを実施し、求職者が職務に必要な主要な能力を備えているかどうかを基準に選考する。
後継者育成計画： 組織の存続と繁栄に不可欠な能力ポートフォリオの維持と育成に重点を置いた準備
研修と能力開発：従業員個人またはグループに対し、職務に必要な能力または能力習熟度と、現職者が処理した能力ポートフォリオとの間の測定可能な「ギャップ」に基づいて、個別の学習計画を作成する。
コンピテンシーモデリングの専門家がコンピテンシーモデルの作成に関して最も頻繁に挙げる「デメリット」は、時間と費用です。これは、一部の組織がコンピテンシーモデルを導入していない、あるいは完全かつ包括的なコンピテンシーモデルを導入していない理由の一つでもあります。コンピテンシーモデルの構築には、職務、グループ、そして業界の組織を綿密に調査する必要があります。このプロセスには、業績や成功事例の調査、優秀な現職者へのインタビュー、フォーカスグループやアンケートの実施などが含まれることがよくあります。
米国人事管理協会（SHRM）が主催した最近のウェブキャストで質問したところ、参加者の67%が、急いで作成された職務記述書が不完全なコンピテンシーの根本原因である可能性があると回答しました。コンピテンシーの定義と収集は長いプロセスであり、多くの組織が割くことを厭わないほどの労力と時間を要する場合があります。組織は、コンピテンシーモデルを自社で作成する代わりに、専門家やコンサルタントの協力を得て、組織を評価し、組織固有の独自のコンピテンシーモデルを作成しています。組織がこれらの機能を外部委託する方法は数多くあります。
能力開発のための時間やリソースがない組織は、包括的な能力ライブラリをオンラインで購入できます。これらの普遍的な能力は、あらゆる組織のあらゆる機能に適用可能です。組織はこれらの能力を活用して、能力モデルの構築を開始できます。
コンピテンシーモデルの作成を専門家に依頼したい組織にとって、プロセス全体をアウトソーシングすることも可能です。アウトソーシングを通じて、専門家やコンサルタントが貴社と協力し、人材に関する課題の根本原因を特定します。これらの課題を特定することで、特定のニーズを満たすためのカスタマイズされた行動計画を作成できます。通常、これらのソリューションは、各組織の文化や課題に合わせて独自に策定されます。