グループによる意思決定

グループによる意思決定（共同意思決定または集団意思決定とも呼ばれる）は、個人が目の前の選択肢から集団で選択を行う状況である。その場合、決定はグループのメンバーである特定の個人に帰属することはなくなる。これは、すべての個人と社会的影響などの社会的グループのプロセスが結果に寄与するためである。グループによる決定は、個人による決定とは異なることが多い。職場環境では、共同意思決定は、他の利害関係者からの賛同を得て、合意を形成し、創造性を促進する最も成功したモデルの1つである。相乗効果の考え方によれば、集団で下された決定は、個人が下した決定よりも効果的である傾向がある。この意味で、特定の共同の取り決めは、個人が単独で行動するよりも優れた純パフォーマンス結果を生み出す可能性がある。^[1]通常の日常の状況では、適切な審議、議論、対話の時間があれば、共同またはグループによる意思決定が好まれ、個人の意思決定よりも多くの利益を生み出すことが多い。^[2]これは委員会、チーム、グループ、パートナーシップ、またはその他の協力的な社会的プロセスの利用を通じて達成することができます。

しかし、場合によっては、この方法にも欠点があります。極度の緊急事態や危機的状況では、緊急措置をより迅速に講じ、審議時間を短縮する必要があるため、他の形式の意思決定の方が望ましい場合があります。^[2]一方、意思決定フレームワークの適切性を評価する際には、追加の考慮事項も考慮する必要があります。たとえば、グループ分極化の可能性も時々発生し、一部のグループは、個々のメンバーの決定よりも極端な決定を、個人の傾向の方向に下す可能性があります。^[3]また、グループによる決定に欠陥がある例は他にもあります。たとえば、グループ意思決定のグループシンクモデルのベースとなっている事件であるピッグス湾侵攻です。 ^[4]

他の社会集団の行動に影響を与える要因も集団の意思決定に影響を与える。例えば、凝集性が高い集団は、他の先行条件（イデオロギーの同質性や反対意見からの隔離など）と相まって、集団の意思決定、ひいては集団の有効性に悪影響を及ぼすことが指摘されている。^[4]さらに、個人が集団の一員として意思決定を行う場合、共有されていない情報ではなく、共有された情報について議論する傾向（共有情報バイアス）が見られる。

心理学では

社会的アイデンティティアプローチは、グループやその他の意思決定に欠陥がある状況を狭く捉える一般的な集団思考モデルよりも、グループ意思決定に対するより一般的なアプローチを示唆している。社会的アイデンティティ分析は、集団意思決定中に生じる変化は、心理的に効率的で、グループのメンバーが経験する社会的現実に根ざし、社会にプラスの影響を与える可能性のある方法でグループの本質を構築する合理的な心理プロセスの一部であることを示唆している。^[5]

形式システム

合意に基づく意思決定: 「勝者」と「敗者」を避けようとします。コンセンサスでは、大多数が特定の行動方針を承認し、少数派がその行動方針に従うことに同意する必要があります。言い換えると、少数派が行動方針に反対する場合、コンセンサスでは、問題となる特徴を取り除くために行動方針を修正する必要があります。

投票ベースの方法: 範囲投票では、各メンバーが利用可能なオプションの 1 つ以上にスコアを付けることができます。平均が最も高いオプションが選択されます。この方法は、投票者が戦略的である場合でも、一般的な投票方法の中でベイズ後悔が最も低いことが実験的に示されています。; 多数決には、グループのメンバーの 50% 以上の支持が必要です。したがって、行動のハードルは全会一致の場合よりも低く、このルールには「敗者」のグループが暗黙的に含まれます。; 多数決とは、たとえ過半数に達していなくても、グループ内の最大勢力が決定を下すことです。

デルファイ法: デルファイ法は、書簡という形式を用いて集団的に匿名で意見を交換する手法である。他の専門家による予測方法とは明らかに異なる3つの特徴、すなわち匿名性、多重フィードバック、集団の統計的反応がある。デルファイの神託にちなんで名付けられたこの手法は、ダグラス航空機会社が設立したアメリカのランド研究所によって1950年代に開発され、専門家の意見を収集する効果的で信頼性の高い方法として商業、軍事、教育、医療などの分野で広く利用された。

デルファイ法の3つの特徴:

（i）匿名性

このアプローチを使用すると、グループの全メンバーが直接会うことはなく、メールで連絡を取り合うため、権威の影響が排除されます。これがこの方法の主な特徴です。匿名性はデルファイ法の非常に重要な機能です。予測者同士は知り合いではありません。彼らは完全な匿名性で意見を交換しました。

（ii）フィードバック

この方法では、3〜4回の情報フィードバックが必要です。1時間ごとのフィードバックでは、調査チームと専門家チームの両方が詳細な調査を実施できるため、最終結果は基本的に専門家の基本的な考えと情報に対する理解を反映できます。したがって、結果は高価で客観的です。信頼性があります。チームメンバー間のコミュニケーションは、主催者の質問に答えることで実現され、通常、予測を完了するには複数回のフィードバックが必要です。

（iii）統計

最も典型的なグループの予測結果は、大多数の人々の意見を反映しており、せいぜい少数の人々の意見だけが言及されていますが、これはグループのさまざまな意見の状態を示すものではありません。統計的な答えはそうではありません。このような統計情報には各意見が含まれており、専門家会議の方法論が多数派の意見のみを反映するという欠点を回避しています。

ドットモクラシー: 「ドットモクラシーシート」と呼ばれるフォームを使用して、大規模なグループが共同でブレインストーミングを行い、作成した無制限の数のアイデアに対する合意を認識できるようにする方法です。

社会的な場面での意思決定

グループでの意思決定は、プロセスと結果に分けて検討されることがあります。プロセスとは、グループの相互作用を指します。関連する概念には、参加者間の連合、影響力、説得などがあります。政治の利用は否定的に判断されることが多いですが、関係者間の好みが対立している場合、避けられない依存関係がある場合、上位の権威がない場合、およびオプションの技術的または科学的メリットがあいまいな場合は、問題に取り組むための便利な方法です。

意思決定に関わるさまざまなプロセスに加えて、グループ意思決定支援システム(GDSS) にはさまざまな意思決定ルールがある場合があります。意思決定ルールとは、グループがシナリオ計画の選択肢の中から選択するために使用する GDSS プロトコルです。

集会: 参加者全員が互いのニーズと意見を認め、可能な限り多くのニーズと意見を満たす問題解決アプローチに傾倒します。複数の結果が許容され、他の人が行動するために一部の同意を必要としません。
小委員会: 決定の評価の責任をより大きなグループのサブセットに割り当て、その後、より大きなグループに行動の推奨事項を戻します。小委員会の使用は、議会などのより大きなガバナンスグループでより一般的です。小委員会には、決定によって最も影響を受ける個人が含まれる場合もありますが、より大きなグループには、より中立的な参加者を含む小委員会があることが有用な場合もあります。
参加型: 各参加者の発言権は、特定の決定が個人に与える影響の度合いに直接比例します。決定の影響を受けない人は発言権がなく、決定によって排他的に影響を受ける人は完全な発言権を持ちます。同様に、最も影響を受ける人は最も発言権を持ち、最も影響を受けない人は最も発言権を持ちます。

多数決と独裁制は、選択を決定するためにより広範なグループの関与を必要としないため、意思決定ルールとしてはあまり望ましくありません。したがって、選択された行動方針に対するコミットメントは生まれません。グループ内の個人のコミットメントの欠如は、意思決定の実施段階で問題となる可能性があります。

完璧な意思決定ルールは存在しません。ルールが実際にどのように実装されるか、また状況によっては、意思決定が行われない状況や、時間の経過とともに意思決定が互いに矛盾する状況につながる可能性があります。

社会的意思決定スキーム

場合によっては、グループが規則や法令など、意思決定の基準を定めて明確に定義していることがあります。しかし、意思決定プロセスはそれほど形式的ではなく、暗黙のうちに受け入れられる場合さえあります。社会的意思決定スキームとは、グループが個々の反応を組み合わせて 1 つのグループ決定を導き出すために使用する方法です。このようなスキームは数多くありますが、最も一般的なものは次のとおりです。

委任: 個人、サブグループ、または外部の当事者がグループを代表して決定を下します。たとえば、「権威制度」ではリーダーが決定を下し、寡頭政治では指導者の連合が決定を下します。
平均化: 各グループメンバーはそれぞれ独自の決定を下し、その後、全員が「平均」されて決定が下されます。
多様性: グループのメンバーは、非公開または公開で自分の好みに投票します。これらの投票は、単純多数決、超多数決、またはその他の多少複雑な投票システムによって決定を選択するために使用されます。^{[引用が必要]}
全会一致: グループが全員一致の合意に達するまで問題について議論する合意形成方式。この決定ルールは、ほとんどの陪審員の意思決定を規定するものです。
ランダム: グループは選択を偶然に任せます。例えば、1から10までの数字を選ぶか、コインを投げるかなどです。^[6]

これらの社会的決定スキームにはそれぞれ長所と短所がある。委任は時間を節約し、重要度の低い決定には良い方法だが、無視されたメンバーは否定的に反応するかもしれない。回答を平均化すれば極端な意見は打ち消されるが、最終決定は多くのメンバーを失望させるかもしれない。多数決は優れた決定が下されるときに最も一貫性のあるスキームであり、労力も最も少ない。^[6]しかし、投票は僅差で負けたときにメンバーが疎外感を感じたり、内部政治や他の意見への同調につながる可能性がある。^[7]コンセンサススキームはメンバーをより深く関与させ、高いレベルのコミットメントにつながる傾向がある。しかし、グループがそのような決定に達するのは難しいかもしれない。^[8]

意思決定の規範モデル

グループによる意思決定には、多くの利点と欠点があります。グループは、定義上、2 人以上の人で構成されているため、当然のことながら、より多くの情報にアクセスでき、その情報を処理する能力も高くなります。^[9]しかし、選択に時間がかかり、タイムリーであるために質の低い合意に急いで至るなど、意思決定に多くの欠点ももたらします。問題の中には、グループによる意思決定プロセスでは、料理人が多すぎるほど単純なものもあります。このような些細な問題の場合、グループで意思決定を行うのはやり過ぎであり、失敗につながる可能性があります。グループによる意思決定には利点と欠点の両方があるため、Victor Vroom は、状況に応じて異なる意思決定方法を選択すべきであると示唆する、意思決定の規範モデル^[10]を開発しました。このモデルでは、Vroom は 5 つの異なる意思決定プロセスを特定しました。^[9]

決める: グループのリーダーは他のグループメンバーを情報源として利用しますが、最終決定は独自に行い、なぜその情報が必要なのかをグループメンバーに説明しません。
相談（個人）: リーダーはグループメンバーと個別に話し合い、グループ会議で相談することはありません。そして、このようにして得られた情報に基づいて最終決定を下します。
相談（グループ）: グループとリーダーが会合し、リーダーはグループ全体と一度に協議し、意見や情報を求め、決定を下します。
促進する: リーダーは、グループ全体と協力しながら、統一された合意に基づく決定に向けて取り組む、協力的な全体的アプローチを採用します。リーダーは指示的ではなく、グループに特定の解決策を押し付けることはありません。この場合、最終決定はリーダーではなくグループによって行われます。
委任する: リーダーは後方に控え、問題をグループに委ねます。リーダーは支援的ではありますが、直接協力せずにグループが決定を下せるようにします。

意思決定支援システム

コンピュータ化された支援システムを使用するという考えは、ヒューマンエラーに関する著書の中で、インテリジェントな意思決定支援システムという見出しでジェームズ・リーズンによって議論されている。ジェームズ・リーズンは、スリーマイル事故後の出来事により、これらの方法のいくつかの効果に大きな信頼が寄せられなくなったと指摘している。例えば、デイビス・ベッセ事故では、独立した安全パラメータ表示システムの両方が事故前と事故中に機能していなかった。^[11]

意思決定ソフトウェアは、自律型ロボットや、産業オペレーター、設計者、管理者向けのさまざまな形式のアクティブな意思決定サポートに不可欠です。

多くの意思決定には多数の考慮事項が関係するため、意思決定者がさまざまな思考過程の影響を考慮するのを支援するために、コンピュータベースの意思決定支援システム（DSS）が開発されました。これらは人的エラーのリスクを軽減するのに役立ちます。人間の認知的意思決定機能を実現しようとするDSSは、インテリジェント意思決定支援システム（IDSS）と呼ばれます。^[12]一方、アクティブでインテリジェントなDSSは、複雑なエンジニアリングシステムの設計や大規模な技術プロジェクトやビジネスプロジェクトの管理にとって重要なツールです。^[13]

影響要因

加齢とともに認知機能が低下し、意思決定能力が低下します。一般的に、低年齢層ではチーム決定の効果をうまく活用できますが、加齢とともに、チーム決定と優れた選択のギャップが拡大します。

過去の経験は将来の決定に影響を与える可能性があります。決定が良い結果をもたらす場合、人々は同様の状況で同様の決定を下す可能性が高くなると結論付けることができます。一方、過去の経験に基づく将来の決定が必ずしも最善の決定とは限らないため、人々は同じ間違いを繰り返さないようにする傾向があります。

認知バイアスとは、人々が自分自身、他人、または外部環境を認識する際に、自分自身または状況的な理由により、認識した結果を歪めてしまう現象です。意思決定プロセスにおいて、認知バイアスは、人々を過度に依存させたり、予想される観察や事前の知識をより信頼させたり、不確実であると見なされる情報や観察を破棄したりすることで人々に影響を与え、より多くの要因に焦点を当てるのではなく、その見通しは広いです。^[14]

グループディスカッションの落とし穴

グループは情報や動機付けのリソースが豊富なため、個人よりも優れた成果を上げる可能性があります。しかし、グループが常にこの潜在能力に達するとは限りません。グループには適切なコミュニケーションスキルが欠けていることがよくあります。送信側では、グループのメンバーが自分自身をはっきりと表現するために必要なスキルを欠いている可能性があります。受信側では、情報処理の限界と人間の誤った聞き方の習慣から誤解が生じる可能性があります。個人がグループをコントロールしている場合、他の人が有意義に貢献するのを妨げる可能性があります。^[15]

グループが議論を利用して決定を下すのではなく、回避することもあります。回避戦術には次のようなものがあります。^[9]

先延ばし: 優先度の高いタスクを優先度の低いタスクに置き換える。グループは、代替案を検討してそれらの相対的なメリットを議論するのではなく、決定を延期します。
強化: グループは、物事を最後まで考えずに、急いで、あるいは恣意的に決定を下すことがあります。そして、決定の好ましい結果を誇張し、好ましくない結果の重要性を最小限にすることで、その決定を強化します。
責任を否定する: グループは決定を小委員会に委任するか、説明責任をグループ全体に分散させることで、責任を回避します。
なんとかやり過ごす: グループは、既存の選択肢とほんの少ししか変わらない非常に狭い範囲の代替案のみを検討することで、問題をうまく切り抜けています。
「満足」: 「満足する」と「十分である」という言葉を組み合わせたものです。メンバーは、最善の解決策を探すのではなく、リスクが低く簡単な解決策を受け入れます。
軽視: グループは小さな問題に焦点を当てることで、より大きな問題への対処を避けます。

グループが頻繁に従う 2 つの基本的な「法則」:

パーキンソンの法則: 「タスクは、完了するために利用可能な時間に合わせて拡張されます。」
些細なことの法則: 「グループが問題の議論に費やす時間は、問題の重要性に反比例します。」
(たとえば、委員会は 2,000 万ドルの支出については 3 分間議論し、500 ドルの支出については 15 分間議論します。)

情報共有の失敗: 隠されたプロファイル課題を用いた研究では、情報共有の欠如がグループ意思決定における一般的な問題であることが示されています。これは、グループの特定のメンバーが、グループのメンバー全員が知らない情報を持っている場合に発生します。メンバー全員がすべての情報を組み合わせると、最適な決定を下す可能性が高くなります。しかし、人々がすべての情報を共有しないと、グループは最適ではない決定を下す可能性があります。StasserとTitusは、情報の部分的な共有が誤った決定につながる可能性があることを示しました。^[16]また、LuとYuanは、一部の情報が特定のグループメンバーにしか知られていない場合よりも、グループのメンバー全員がすべての情報を持っている場合の方が、問題に正しく答える可能性が8倍高いことを発見しました。^[17]

認知的限界とそれに伴うエラー

グループ意思決定の場にいる個人は、しばしばかなりの認知的要求の下で機能している。その結果、認知バイアスや動機づけバイアスがグループ意思決定に悪影響を及ぼすことがよくある。フォーサイス^[9]によると、グループが意思決定を行う際に陥りやすい潜在的なバイアスには3つのカテゴリーがある。

「犯した罪」

情報の誤用、乱用、不適切な使用には以下が含まれます。

信念の忍耐: グループは、すでに不正確であると判断されている情報を意思決定に利用します。
埋没費用バイアス: グループが特定の計画にコミットし続けるのは、その計画がどれほど非効率的または非効果的になったとしても、主にその計画にすでに投資されているためです。
証拠外バイアス: 無視すべきだと言われたにもかかわらず、ある情報を使用することを選択するグループ。
後知恵バイアス: グループのメンバーは、特定の結果に関する過去の知識の正確さや関連性を誤って過大評価します。

「怠慢の罪」

有用な情報を見落とす。これには次のようなものが含まれます。

ベースレートバイアス: グループのメンバーは、基本的な傾向/傾向に関して自分たちが持っている適切な情報を無視します。
根本的な帰属の誤り: グループのメンバーは、個人の行動の不正確な評価、つまり内部要因（性格など）を過大評価し、外部要因や文脈要因を過小評価することに基づいて意思決定を行います。（注：この現象は、集団主義文化ではなく、個人主義文化で確実に観察されます。^[18]）

「不正確さの罪」

複雑な決定を過度に単純化するヒューリスティックに過度に依存する。これには次のようなものが含まれます。

可用性ヒューリスティック: グループのメンバーは、すぐに入手できる情報に依存します。
結合バイアス: あるイベントが発生する確率が、そのイベントと他のイベントが同時に発生する確率の最小上限であることをグループが認識していない場合、2 番目のイベントの確率が 1 未満であれば、そのペアの発生は常に最初のイベント単独の発生よりも可能性が低くなります。
代表性ヒューリスティック: グループのメンバーは、意味があるように見えても、実際には多かれ少なかれ誤解を招く意思決定要因に過度に依存しています。

参照

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