6つの思考帽子

6つの思考帽子

著者	エドワード・デ・ボノ
主題	心理学
ジャンル	自己啓発
出版社	リトル・ブラウン・アンド・カンパニー[1]
発行日	1985年[1]
ページ	207
番号	0-316-17791-1
先行	マスターシンカーのハンドブック（1985）
に続く	私は正しい、あなたは間違っている（1991）

「 6つの帽子思考法」はエドワード・デ・ボノ博士によって書かれた。「6つの帽子思考法」とそれに関連する並列思考の考え方は、グループが思考プロセスを詳細かつ一貫した方法で計画し、そうすることでより効果的に一緒に考えるための手段を提供する。 ^[2]

この方法の前提は、人間の脳はいくつかの異なる方法で思考し、意図的に挑戦することができ、したがって構造化された方法で使用するために計画することで、特定の問題について考えるための戦術を開発できるというものです。デボノは、脳に挑戦できる 6 つの明確な方向性を特定しています。これらの各方向性で、脳は検討中の問題の特定の側面 (例: 直感、悲観的な判断、中立的な事実) を特定し、意識的に考えます。帽子の使用は不自然、不快、または逆効果であり、より適切な判断に反すると感じる人もいるかもしれません。^{[引用が必要]}

説得力のある例としては、「ミスマッチ」刺激に対する敏感さが挙げられます。自然界では、普通ではないものは危険である可能性があるため、これは貴重な生存本能として提示されています。このモードは、否定的な判断と批判的思考の根源であると特定されています。

色付きの帽子は、それぞれの方向を表す比喩として使われます。方向転換は、文字通りまたは比喩的に、色付きの帽子をかぶるという行為によって象徴されます。異なる思考方向の象徴として架空の帽子やキャップを使用するこの比喩は、1971 年に De Bono が著書「Lateral Thinking for Management」でブレインストーミングのフレームワークを説明する際に初めて言及しました。^[3]これらの比喩により、思考の方向をより完全かつ精巧に分離できます。6 つの思考帽子は、思考者が思いつく可能性のあるアイデアに関する問題と解決策を示します。

同様に、「思考の5段階」の方法（6つの思考帽子すべてに対応するツールのセット）は、1973年に彼のCoRT思考プログラムに初めて登場しました。^[4]

アクセス可能な 6 つの思考モードを特定したら、個別のプログラムを作成できます。これらは、明確な目標に向けた思考プロセスを包含し、構造化する一連のハットです。これらの多くは、6 つのハット メソッドのフランチャイズ トレーニングをサポートするために提供される資料に含まれていますが、多くの場合、個々の目的に合わせて調整する必要があります。また、プログラムは「突発的」であることが多く、つまり、グループが最初のいくつかのハットを計画し、その後、ファシリテーターが正しい方法であると思われるものを確認します。

シーケンスは常に青い帽子で始まり、青い帽子で終わります。グループでどのように考えるかについて合意し、考え、その考えの結果と次に何をすべきかを評価します。シーケンス (および帽子) は、個人が単独で作業する場合も、グループで作業する場合も使用できます。プログラム例を以下に示します。各帽子は通常、一度に約 2 分間使用されますが、プロセスの開始時には、全員が同じ認識を持つようにするために、長い白い帽子セッションが行われるのが一般的です。赤い帽子は、本能的な反応を得るために非常に短い時間 (約 30 秒) 使用することが推奨されており、実際にはドット投票の形をとることがよくあります。^[5]

通常、プロジェクトは、事実を収集しながら、長時間のホワイト ハット アクションで始まります。その後、各ハットは一度に数分間のみ使用されます。ただし、レッド ハットは、判断ではなく本能的な直感的な反応であることを保証するために、非常に短い 30 秒程度に制限されます。このペースは、思考プロセスに良い影響を与える可能性があります。

デボノは、6つの帽子思考法をうまく使うための鍵は、会議やコラボレーションセッション中に必要に応じて特定のアプローチに意図的に議論を集中させることであると信じていました^[6 ]。たとえば、特定の問題を検討し、その問題の解決策を開発するために会議が招集される場合があります。その場合、6つの帽子思考法を順番に使用して、最初に問題を検討し、次に一連の解決策を開発し、最後に解決策セットを批判的に検討して解決策を選択できます。

会議は、全員がブルーハットをかぶって会議の進め方を話し合い、目標と目的を策定することから始まる場合があります。その後、議論はレッドハット思考に移行し、問題に対する意見や反応を収集します。このフェーズは、問題や解決策によって誰が影響を受けるかなど、実際のソリューションの制約を作成するためにも使用できます。次に、議論は (イエロー、次に)グリーンハットに移行し、アイデアや可能な解決策を生み出します。次に、議論は情報開発の一環としてのホワイトハット思考と、ソリューション セットに対する批判を展開するための ブラックハット思考の間を移動します。

誰もが常に特定のアプローチに集中しているため、1人が感情的に反応し（レッドハット）、別の人が客観的になろうとし（ホワイトハット）、さらに別の人が議論から浮かび上がったポイントを批判する（ブラックハット）場合よりも、グループはより協力的になる傾向があります。帽子は、個人がさまざまな角度から問題に対処するのを助け、問題解決へのアプローチ方法の欠陥に個人を集中させます。^[7]

2005年に、このツールは英国のイノベーション部門で使用され、いくつかのファシリテーション企業によって提供され、英国の公務員制度内で試験運用されました。^[8]