バイカルチュラリズム

二文化環境において、受動的代表とは、人口における両文化の相対的な割合が官僚機構にどの程度反映されているかを指す。

ニュージーランドでは、受動的な代表は、ニュージーランド公共サービス委員会の重点事項です。たとえば、2022年に当時のニュージーランド公共サービス委員長ピーター・ヒューズが、ニュージーランドの公共部門の労働力の多様性は、それが奉仕するコミュニティの多様性を完全に反映するべきであると述べた際に言及されました。^{[ 5 ]}進捗状況は労働力データによって評価されます。それによると、2024年時点で公共サービスの16.7%がマオリ族であり、[6] 2023年3月時点での人口の17.8%と比較すると、マオリ族は^{公共サービスに}占めています。 ^{[ 7 ]}公共サービスにおけるさまざまなイウィの割合は、人口と比較的似ていると考えられています。^{[ 6 ]}

職業の種類によって、過少代表の度合いはより顕著になる。管理職では白人が過剰に代表されているが、最高経営責任者ではマオリが過少に代表されている。^{[ 6 ]}

異文化間の文脈における積極的な代表性とは、各文化グループ出身の公務員が、それぞれの文化グループに関する知識に基づいて意思決定を行うという期待を指します。この理論は、異なる文化を持つ人々が、共通の背景や経験によって形成されるアイデンティティを持っているという主張に基づいています。^{[ 4 ]}その結果、一部の学者は、彼らが所属するグループの利益に基づいて判断を下し、それを反映する可能性が高いと提唱しています。^{[ 8 ]}

例えば、ニュージーランドでは、積極的な代表性への願望が最近、公共サービス委員会の報告書で示唆された。^{[ 3 ]}「公共サービスの労働力における多様性の増大傾向は、部分的には、公共サービスがニュージーランド社会を構成する多様なコミュニティ、家族、個人とより良く関わることを可能にするためのものである」^{[ 9 ]。}

官僚組織のあらゆるレベルにおける平等な代表の重要性については学者間で意見が分かれているが^{[ 10 ]} 、ワイタンギ条約第2条に基づきマオリ族が自決権（ティノ・ランガティラタンガも参照）を有するニュージーランドでは、これは重要な関心事となっている。公務員委員会は、業務の一環として、より多くのマオリ族を指導的地位に採用するよう積極的に取り組んでいる（下記の多様性管理を参照）。

異文化環境における代表制官僚制には、いくつかの批判点が存在する。

まず、公務員が単一の文化集団の規範や価値観の中で働くことを求められる場合、積極的な代表と一致する形で自らの文化集団の視点を擁護することが制約される可能性がある。^{[ 3 ]}例えば、ニュージーランドの2020年公務員法第14条には、「公務員の役割には、ワイタンギ条約（te Tiriti o Waitangi）に基づくマオリとの関係において王室を支援することが含まれる」と規定されている。^{[ 11 ]}これは、マオリの公務員の主な役割は、マオリを擁護することよりも王室を支援することであると示唆している。^{[ 3 ]}

第二に、従業員は、自分の役割に明示されていない追加の仕事を通して、自分の文化グループを代表することを期待されることがあります。^{[ 3 ]} 2022年にニュージーランドの公共サービス委員会が行った調査によると、マオリの人々は、組織の文化的能力を高めるという期待に負担を感じ、この追加の仕事が適切に認識されているとは感じないことがあるようです。^{[ 12 ]}例えば、これは、マオリのスタッフがフイ（マオリの集会）を組織したり、カラキアを主導したり、イウィの連絡役を務めたりするという期待として現れることがあります。

第三に、文化集団のメンバーがグループ内の不平等をどのように解決できるかに過度に焦点を当てると、労働力全体が果たすべき役割を無視するリスクがあります。^{[ 3 ]}ニュージーランドでは、このようなパートナーシップはワイタンギ条約の原則の1つとして認識されています。公務員法第14条はこれを反映しており、上級管理職は「マオリと関わり、マオリの視点を理解するための公務員の能力を開発し維持する」責任があると述べています。^{[ 11 ] b}これは公務員委員会の戦略にも反映されています（下記の多様性管理を参照）。^{[ 13 ]}

ニュージーランド政府機関は、職員が公平、説明責任、信頼性、敬意、対応力といった公共部門の価値観を堅持しながら業務を遂行することを保証しようとしている。^{[ 17 ]}高い誠実性を持つ候補者を引き付けることで、困っている人々へのサービスは（法律やプログラムの規則の範囲内で）迅速かつ公平になると考えられている。公共サービス動機（PSM）によれば、これらの価値観を持つ人々は、金銭的利益や個人的な報酬よりも社会的成果に動機が結びついているため、公共部門で働くことに魅力を感じる可能性が高い。^{[ 18 ]}

国際的に見ると、ニュージーランドは政府と公共サービスに対する信頼度に関するいくつかの国際比較で高い順位にあり、^{[ 19 ]}調査対象となったニュージーランド人の81%が公共サービスを信頼していると回答している。満足度と信頼度の記録された割合は人口統計によって異なり、マオリ族と自認する回答者のスコアは74%と低い。記録されたスコアの差の要因は必ずしも明確ではなく、ニュージーランドのスコアは現在OECD平均を上回っている。^{[ 20 ]}

ニュージーランドの公務員は、多様な人材を確保するという課題に引き続き直面しており、これが採用慣行に起因するのか、定着慣行に起因するのかは明らかではありません。戦略や期待は公務員委員会や特定の政府機関によって設定されることがありますが、採用決定は個々の管理者によって行われます。国内外の研究によると、これは意思決定が無意識の偏見の影響を受ける可能性があり、「適任者」ではなく「適性」に焦点が当てられ、「応募者の応募書類がどの程度メリットを示しているか」^{[ 21 ]}や「応募者の応募書類がどの程度メリットを示しているか」^{[ 22 ]}が考慮されないことを意味します。偏見の問題は採用時に発生し、組織内での昇進に影響を与え、管理者や人事担当者による業績の認識に影響を与える可能性があります。^{[ 23 ]}

2017年以降、より多様で包括的な公共サービスの構築の重要性が強調され、偏見への対処、文化的能力、従業員主導のネットワークのサポート、多様なリーダーシップ、包括的なリーダーシップという5つの分野に重点が置かれてきました。^{[ 24 ]}公共サービス委員会が発表した最新のガイダンスでは、ニュージーランドの公共部門機関に対し、人材の多様性に関する行動計画を策定・公表するよう奨励するとともに、3つの新たな重点分野を掲げた人材の多様性戦略の新たな方向性も確認しています。

• 思考と経験の多様性を尊重する
• 幅広い優秀な人材を引きつけ、維持する
• 功績主義を包括的に適用する。^{[ 24 ]}

人材の定着は人事管理における重要な課題であり、離職率が高いと、多様な経験を持つ貴重な人材を失い、採用や研修に関連する組織コストが増加し、組織的知識が失われるため、組織に悪影響を及ぼす可能性があります。^{[ 25 ]}特に、少数派の従業員を失うことは、前述のように代表制官僚制に直接的な影響を与えます。研究によると、バイカルチュラルな組織は、組織の方針や手順全体に両方の文化が均等に融合され、真の権力共有と世界観の認識が確保されるようにすることで、定着率を高めることができます。^{[ 26 ]}ニュージーランドでは、これは、te ao Māori (マオリ文化)、tikanga Māori、te reo Māori (マオリ語) がすべての従業員の日常業務に積極的に組み込まれ、マオリの人々が自分自身と仕事についてtino rangatiratanga (自己決定権) を行使する自由を持つことを意味します。^{[ 27 ]}

従来の人事管理慣行は、支配的な文化を反映しているため、少数派グループを疎外する可能性があると批判されてきました。研究者たちは、よりバイカルチュラルなアプローチでは、既存のポリシーや慣行が文化的に適切であることを確認するために、少数派文化との積極的かつ真摯な協力が必要であると主張しています。さらに、支配的な文化が意思決定者として残されるような形式的な作業であってはならず、少数派グループが組織を離れる可能性が高くなると強調しています。^{[ 28 ] [ 13 ] [ 26 ]}研究によると、このように文化的なコミットメントを果たすことは、少数派グループにとって、より高い仕事満足度、より高い文化的幸福、およびより低い離職意向に関連しています。 ^{[ 29 ]}さらに、組織内外の他の多様なグループもバイカルチュラルな慣行から恩恵を受けることができます。なぜなら、誰もが自分が所属していると感じ、サポートを受けることができる環境が作られるからです。^{[ 13 ]}

公共部門の雇用に関する研究では、公共部門全般における感情労働や燃え尽き症候群のプレッシャーが強調されている。^{[ 30 ]}しかし、マオリ族などの少数派文化は、文化的な二重シフトなど、バイカルチュラル組織内でさらなるプレッシャーに直面していると報告されている。^{[ 13 ] [ 29 ]}仕事の要求とリソースのモデルに基づいた研究では、文化アドバイザーや追加報酬などのリソースを増やすことで、これらの追加的な文化的要求のバランスを取ることの重要性が強調されている。 ^{[ 27 ]} これらの増加した要求を無視すると、従業員の燃え尽き症候群、不満、高い離職率、組織の業績の低下を引き起こし、従業員に影響を与えるだけでなく、公共部門がケアする義務を負うコミュニティへのケアと公平性を損なうと報告されている。^{[ 30 ]}

研究によると、従業員がサポートを受け、同僚が自分を気にかけてくれていると感じ、仕事を通して地域社会に貢献していることを認識できる場合、燃え尽き症候群になる可能性は低くなります。代わりに、自己肯定感と対処能力が高まり、高い仕事の要求による影響が軽減されます。^{[ 31 ]}この同じ論理は、異文化組織における少数派グループにも適用できます。マオリのワナウンガタンガの概念、つまり共有された経験を通して関係を築くことを取り入れることで、誰もが所属感を感じられる文化的に安全な環境を作り出し、従業員の定着率を向上させることができます。^{[ 13 ]}

従業員の定着に大きく貢献するのは、公平性と評価に対する従業員の認識です。^{[ 27 ]}給与と昇進における公平性も、従業員の定着にとって重要なメカニズムです。ニュージーランドでは、2024年にマオリの賃金格差は4.8%でしたが、特にマオリ女性ではその割合が上昇し、職業上の分離につながっています。^{[ 32 ]}研究者たちは、バイカルチュラル組織における少数派グループは、スキルや差別のために労働力に加わる機会が少ないため、あるいは文化によって昇進や適切な給与を積極的に求めることができないため、下位の役職に不均衡に多く属する可能性があると指摘しています。たとえば、マオリの従業員は、個人の成功よりも集団の成功を重視する文化を反映して、個人の業績を共有する可能性が低いかもしれません。少数派の従業員が適切な機会を得られるようにするためには、組織は、同様の資格、経験、スキルを持ち、同様の役職に就いている従業員が平等に支払われているかどうかを定期的に評価することが推奨されます。この検討事項には、支配的な文化と少数派の文化の比較、および文化的な二重の負担が既存の職務記述書や報酬に反映されているかどうかを含めるべきである。研究者らはまた、適応された評価方法と公平な報酬体系を通じてこれらの違いに対処する上で、文化的に有能な管理の役割を強調している。^{[ 27 ]}最後に、研究によると、人材の定着には、組織が差別禁止措置と文化的に適切な紛争解決を組み込み、文化的不平等に対処する必要がある。修復的プロセス、whānau の関与、および HRM チーム内の文化アドバイザーのサポートは、個人主義的な紛争解決モデルを適用するよりも効果的であると考えられている。^{[ 13 ] [ 27 ]}

研修と能力開発は、公共部門組織にバイカルチュラルな能力を定着させるために不可欠であると考えられています。単一文化の文脈における多様性プログラムとは異なり、バイカルチュラルな能力開発は、従業員全体に二重の文化的能力を構築し、文化的知識に対する責任をより共有することを目指しています。研究者たちは、有意義な能力を生み出すためには、この研修は単発的なイベントではなく、体系的かつ継続的なものであるべきだと強調しています。^{[ 28 ]}

The development process often begins at inductions. In New Zealand, pōwhiri or mihi whakatau are used to welcome new employees and their whānau, establishing an early expectation that biculturalism is part of everyday organisational life.^[13] This foundation is then reinforced through ongoing initiatives. For example, the Māori Crown Relations Capability Framework provides public sector agencies with a structured way to assess their maturity and to plan how they will develop the competencies needed to engage effectively with Māori, supporting a culture shift reflecting obligations under the Treaty of Waitangi.^[33]

A further dimension of building bicultural capability is reducing reliance on minority employees through the cultural double shift. This redistribution of responsibility not only supports equity within the workplace, but enhances the public sector's ability to deliver culturally appropriate service to diverse communities.^[27]

Leadership development plays a significant role in sustaining these efforts. Research has highlighted that visible indigenous leadership strengthens perceptions of authentic bicultural organisations.^[13] Scholars argue that development programmes that build minority employees' leadership capability, while also developing cultural competence in the dominant culture's leaders, ensure that organisations can foster genuine, shared authority at senior levels.^[27]

Te Puni Kōkiri recommends that bicultural development should not be limited to formal training. While workshops, language classes, and history modules provide important knowledge, experiential learning within cultural environments enables staff to internalise the other culture's values and practices. It is suggested that combining formal and relational learning approaches helps ensure that bicultural competence becomes part of everyday practice, rather than remaining abstract or symbolic.^[33]

大臣職の存在は政府の意図を示しており、大臣は法定権限を行使し、報告先の政府部門の資金調達、構造決定、戦略的方向性に影響を与えることができる。^{[ 35 ]}大臣は、公共部門全体でマオリの人々にとってより良い結果をもたらすことを目的とした、従来のポートフォリオの境界を越える戦略目標を設定することができる。これには、マオリの人々のニーズに対する理解を深める多様性、公平性、包摂性に関する活動に影響を与えることが含まれる。

マオリ関連問題を担当する大臣職の名称と範囲は、時代とともに変化してきました。ワイタンギ条約の署名後、マオリの権利を守るためにチーフ・プロテクターの役割が確立されました。^{[ 36 ]}この役割は、1858年に先住民問題担当大臣が専任で設置されたことで廃止されました（マオリ開発担当大臣も参照）。1947年には、この職務がマオリ問題担当に改称され、2014年にはマオリ開発担当職務が創設されるという変更がありました。これは、マオリが経済的可能性を最大限に発揮できるよう支援することを目的としていました。^{[ 37 ]}設立以来、4人の行政府メンバーがこの職を務めてきました。

テ・プニ・コウキリ(マオリ開発省) は、1991 年のマオリ開発省法の可決を受けて、1992 年に設立されました。^{[ 38 ]}テ・プニ・コウキリの前身機関の詳細は、ここで読むことができます:テ・プニ・コウキリ。

独立した政府機関であるテ・プニ・コキリは、現在、「繁栄するワナウ」というビジョンを掲げ、マオリのニーズと福祉に重点を置いています。これは、ワナウが繁栄すれば、コミュニティ、ハプー、イウィ、そしてアオテアロア・ニュージーランド全体も繁栄するという考えを反映しています。現在の目的は、「過去から力を得て、ワナウが皆立ち上がり、繁栄し、帰属できるアオテアロア・ニュージーランドを築く」ことです。^{[ 39 ]}実際には、これはマオリの利益のために公共政策を主導すること、政府とマオリの関係について助言すること、マオリの福祉に影響を与える政策を策定または実施する際に政府機関を支援すること、そして法律を管理および監視することを意味します。^{[ 40 ]}後者には、ワイタンギ条約の歴史的な違反に関連する請求に対してニュージーランド政府が行った和解の約束について、政府機関の進捗状況を監視することも含まれています。^{[ 41 ]}

これに加えて、過去 20 年間、政府機関はマオリの人材を引き付け、各機関がワイタンギ条約の約束をより良く履行できるようにするために、専門的な役割に投資してきました。この取り組みは、ニュージーランド公共サービス - Te Kawa Mataaho 公共サービス委員会によって設定された方向性に基づいています。2004 年に会計検査院が行ったレビュー^{[ 42 ]}では、部門の能力に関する事項について政策アドバイスを提供する際に、公共サービス委員会と Te Puni Kōkiri の役割の間に混乱が生じる可能性があること、策定されたマオリ対応戦略の影響をより適切に測定する必要があること、およびマオリの能力の問題に関して大臣や政府機関を支援する公共サービス委員会自体の能力に限界があることが分かりました。

レビューが実施されて以来、公共サービスが奉仕するように設計されているコミュニティを反映し理解する職場を作るために重要な措置が講じられてきました。これには、政府機関全体で多様性と包摂の慣行の標準化を統合して支援するために2017年にPapa Pounamuが設立されたこと^{[ 43 ] 、および複数年にわたる多様性、公平性、包摂計画が策定されたこと[ 44 ]}が含まれます。