多様性（ビジネス）

ビジネスにおける多様性とは、さまざまな背景やアイデンティティを持つ従業員を雇用し、昇進させることです。これらの特性には、異なる宗教や人種の人々など、法的に保護されているさまざまなグループ、または異なる社会階級や教育レベルの人々など、法的に保護されていない背景が含まれる場合があります。さまざまな背景を持つ人々がいる企業やグループは多様であると言われますが、互いに非常によく似た人々がいる企業やグループは多様ではありません。

支持者たちは、企業は労働力の多様性によって利益を得ると主張している。^{[1] [2] [3]}多様性のビジネス上の根拠は、1960年代以来の職場における多様性モデルの進展に端を発している。米国では、多様性の元々のモデルは、1964年の公民権法で実施された雇用機会均等の目標に基づく積極的差別是正措置を中心に据えられていた。雇用機会均等は、特定の仕事に学問的または身体的に適格な個人は、アイデンティティに基づく差別を受けることなく、その仕事を得るために努力し（そしておそらくは成功し）ることができるという考えを中心に据えられていた。これらの取り組みは、支配的なグループと異なる個人が会社に雇われる理由は象徴的であるという非難に直面した。少数派グループからの不満が最終的に、あらゆる仕事で完璧な雇用機会を得たいという願望を変えたり高めたりした。

次に社会正義モデルが発展し、多様な労働者には職場内で不均衡な機会が与えられるべきという考えが拡大した。これは法律として制定されたからというだけでなく、道徳的に良いことだと考えられているからだ。アップル社の元副社長ケビン・サリバンは「多様性の取り組みは社会事業としてではなくビジネスとして売り込まれなければならない」と述べた。^[4]

欠陥モデルでは、多様性と包摂性を重視しない組織は生産性の低下、欠勤の増加、離職率の上昇を招き、結果として企業コストの増加につながると考えられています。^{[5]多様性の高い組織では、}労働組合結成の試みが成功する可能性は低くなります。 ^[6]

「多文化組織」と題された雑誌記事の中で、テイラー・コックス・ジュニアは、文化的多様性の発展に重点を置く 3 つの組織タイプについて述べています。その 3 つのタイプは次のとおりです。

• モノリシック組織、
• 複数組織、そして
• 多文化組織。

モノリシック組織では、構造的統合（異なる文化グループに属する人々が単一の組織に存在すること）は最小限です。このタイプの組織では、従業員の中に少数派のメンバーがいる場合がありますが、リーダーシップや権力の地位に就いていません。^[7]多様性、公平性、包摂性は、 DE＆Iの略語で表される3つの相互に関連する概念ですが、互換性はありません。公平性と包摂性のない多様性は、しばしば「象徴主義」と見なされます。^[8]

多元的組織は、単一組織よりも多様なメンバーで構成されており、支配的なグループとは異なる文化的背景を持つ人々をより包括的に受け入れるための措置を講じています。このタイプの組織は、周縁化された立場の人々に権限を与え、昇進や指導的地位の機会を促進しようとしています。^[7]

職場の多様性は、単一性別と混合性別に分類できます。^{[9]主に「2人以上の人々の間のアイデンティティに基づく違い」に焦点を当てています。多文化組織には、多くの異なる文化グループや異なる性別が含まれているだけでなく、この多様性が評価されています。}集団思考を避けるための源として、健全な対立を奨励しています。^[10]

多様性は、より良い意思決定や問題解決の改善、^[11]創造性と革新性の向上による製品開発の強化、さまざまなタイプの顧客へのマーケティングの成功など、大きなメリットをもたらすと考える人もいます。^{[7] [12]}多様性はまた、組織のグローバル市場での競争能力を高めるとも主張されています。^[13]企業内の多様性を認識するだけで、組織内のさまざまな才能を結び付けることができます。^{[14] [15]} それにもかかわらず、最近まで、多様性の結果として競争上の優位性が得られるという決定的な証拠はありませんでした。^{[16] [17] [18] [19]} しかし、2024年には、株式収益率（金融、経済、会計、管理研究における企業業績の非常に一般的な指標）を使用して財務実績を測定した研究によると、主要な企業における労働力の性別の多様性と財務実績の間には、相関関係だけでなく、もっともらしい因果関係があることが新たな研究で示されました。^{[20] [21] [22]}スコット・ペイジによるチームワークの数学的モデリング研究はこの見解を反映している。ペイジのモデルは、異質なチームが様々なタスクにおいて一貫して同質なチームよりも優れた成績を収めることを実証した。

しかし、ペイジは、チームワークにおける多様性は必ずしも単純ではなく、職場で多様な考えやアイデアのための包括的な環境を育むには多くの課題があると指摘しています。たとえば、「アイデンティティの多様な人々の集団が、より同質的な集団よりもパフォーマンスが良いかどうかに関する証拠を見ると、あらゆるレベルでさまざまな結果が見られます。国レベルでは、先進国では民族の多様性が有益であることがわかっています。貧しい国では、それが問題を引き起こします。都市では、同様の効果が見られます。多様性には、同じプラス面とマイナス面があります。認知の多様性は革新を促進します。嗜好の多様性は争いにつながります」(p. 14)。また、「アイデンティティの多様なグループが、より同質的なグループよりもパフォーマンスが良いと考える論理的根拠はありません。多様なアイデンティティを持つ人々の相互作用から神秘的な集合的認知能力が生まれると信じない限りは」(p. 326)。

多様性から利益を得て、組織の競争力を維持し、ビジネスの成功を推進するためには、多様性のあらゆる側面（人種、性別、認知スタイル、信念、経験など）を網羅する包括的な戦略が必要です。^[23]

組織がより包括的な環境を採用しようとするときに直面する最大の課題の1つは、支配的なグループ以外のメンバーの同化です。組織の覇権的構造を強化する権力、イデオロギー、言説行為の相互作用は、多くの研究の対象となっています。^[24]組織のシンボル、儀式、物語など、すべてが支配的なグループの権力の地位を維持するために役立ちます。^[24]

組織がこの支配的なグループに属していない個人を管理職に採用または昇進させると、社会的に構築された組織規範と文化的多様性の受容との間に緊張が生じる。^[要出典]職場における文化的多様性は対人関係の対立を増大させると主張する人もいる。^[要出典]多くの場合、これらの個人は、違いを受け入れられずに、特権グループに組み入れられるために必要な特性を身につけるよう指導およびコーチングされる。^{[12] [25]}雑誌記事「職場における文化的多様性：分野の現状」によると、マーリーン・G・ファイン氏は「同化する人々は、職場で本当の自分を表現する能力を否定され、他の人々との日常的な出会いの大部分を形成する社会的文脈の中で、生活の重要な部分を抑圧することを余儀なくされる」と説明している。ファイン氏はさらに、「異質な環境に対処するために多大なエネルギーを費やした人々は、仕事をするエネルギーが少なくなってしまいます。同化は、異なる人々が失敗する可能性が高い状況を生み出すだけでなく、組織の生産性を低下させます」と述べています。^[13]つまり、多様な労働力がある場合、経営陣は、多様性の低い労働力の場合と同じレベルの生産性に到達するために、より一生懸命働かなければならない可能性があります。

より多様な労働力を育成しようと努める組織が直面するもう一つの課題は、多様な人々の管理である。多様性の管理は、単に人々の違いを認めること以上のものである。^[26]多くの組織理論家は、多様性に富んだ作業チームは、さまざまな理由から動機付けや管理が難しい場合があると示唆している。大きな課題は、組織内のコミュニケーション不足である。ファイン氏は、「文化的に多様な作業グループを調査し、異文化の違いがコミュニケーション不足につながっていることを発見した」と報告している。^[27]つまり、多様な労働力は管理上の課題につながった。メッセージの意味を完全に共有することは決してできない。なぜなら、2 人の個人がまったく同じように出来事を経験することはないからだ。ネイティブ スピーカーと非ネイティブ スピーカーが同じメッセージにさらされたとしても、その情報を異なるように解釈する可能性がある。^[28]ただし、多様な組織環境で効果的なコミュニケーションを開発するのに役立つ能力がある。これらのスキルには、自己監視、共感、戦略的意思決定などがある。即興スピーチは、日常の言葉や反応で本物らしくコミュニケーションをとるための重要なアライシップスキルであると考えられています。 ^[29]

多様性のある組織にとって、従業員（特に疎外されたグループのメンバー）の意見を支持する文化を維持することも課題です。組織環境が反対意見を支持していない場合、従業員は反響を恐れて沈黙することを選択する可能性があります。^[30]または、オンラインフォーラムやアフィニティグループの会議など、懸念や不満を表明するための安全な代替手段を探す可能性があります。^[31]このような反対意見を表明する機会を見つけることで、個人は集団的な支援を集め始め、集団的な意味付けを生み出し、疎外されたメンバーの声を生み出し、彼らが変化を引き起こすための集団的な声を持つことができるようになります。^[30]

企業の多様性管理には、リベラルな変化、急進的な変化、そして変革的な変化という3つのアプローチがあります。^[32]

リベラルな概念は、すべての個人が自由に平等に社会的報酬を求めて競争できる場合に、実際に機会均等を認めます。リベラルな変革モデルの目的は、公正な労働市場を構築し、パフォーマンスのみに基づいて最適な人材が仕事に選ばれるようにすることです。この概念をサポートするために、正式なルールのフレームワークが作成され、政策立案者はこれらのルールがすべての人に適用されるよう責任を負い、誰も差別されないようにしています。リベラルな変革アプローチは、法律、コンプライアンス、および非コンプライアンスに対する法的罰則に重点を置いています。

リベラルな見解の弱点の1つは、仕事にはアフィニティグループ、隠されたトランスクリプト、代替の非公式なコミュニケーションチャネルなど、非公式な側面がほぼ常に存在するため、正式なルールが仕事生活のあらゆる側面をカバーできないことです。 ^{[33] [34]}

リベラルなアプローチとは対照的に、急進的な変化は職場の慣行に直接介入して、白人の少ない労働力を実現しようとする。したがって、急進的なアプローチは、白人の少ない労働力を確保するためのルールの形成に焦点を当てるよりも、結果に焦点を当てている。^[34]急進的な変化の主な手段の1つは、雇用される白人の数を減らすことを目的として企業や国家機関が設定する割り当てである 。

企業や公的機関における割当制度の賛否両論には、次のような対照的な考え方がある。

• 疎外されたメンバーが管理職の公平な地位を獲得することを妨げる実際の障壁を補う
• これは、すべての人に平等な機会を与えることに反対しており、疎外された議員が定員を満たすためだけにその地位を得たことを暗示している。^[35]スウェーデンの国会議員の定員制は、定員設定による根本的な変化の好例である。^[36]

スウェーデン議会では、女性が全議席の少なくとも 30 ～ 40 パーセントの「決定的な少数派」となるよう確保することを目的として、クォータ制が導入されました。この制度の導入以来、議会における女性代表は定められたクォータを超えて劇的に増加しました。現在、議会議員の 47 パーセントが女性であり、これは世界平均の 19 パーセントと比べて際立った数字です。^{[引用が必要]}

変革的変化は、当面のニーズと長期的な解決策の両方に対する機会均等の課題をカバーします。^[37]短期的には、採用、昇進、コミュニケーションなどの手続きにおける偏見を最小限に抑えるための新しい対策を実施します。しかし、長期的には、組織の変革プロジェクトと見なされます。このアプローチは、権力システムの存在を認め、平等の価値の実装を通じて既存の覇権に挑戦することを目指しています。

変革的変化の実例としては、高齢化管理が挙げられる。^{[38]若い従業員はより革新的で柔軟性があると見なされる一方、高齢の従業員は}給与、福利厚生、医療ニーズのコストが高いと関連付けられる。 ^[39]そのため、企業は高齢のスタッフよりも若い労働者を好む可能性がある。変革の概念を適用することで、長期的な文化の変化が起こる間、即時の介入が必要な救済を提供する。

短期的には、組織は年齢に基づく差別を防止する法律を制定することができます（例： 雇用における年齢差別禁止法）。しかし、長期的な解決策としては、高齢従業員に対する否定的な固定観念を、高齢従業員がその経験と知識ベースを通じて職場に付加価値をもたらすことができるという肯定的な認識に置き換える必要があります。^[40]この考えと、若さから生まれる革新​​性と柔軟性の利点とのバランスをとるためには、労働力にさまざまな年齢層が混在することが理想的です。^[41]短期的な解決策では、変革を通じて、より包括的な環境につながる根深い文化の変化を実行するために必要な時間を組織に与えます。

2017年、PwCの米国会長ティム・ライアンは、175人以上の経営幹部（一部はフォーチュン500企業）を集めて、CEO Action for Diversity & Inclusion™誓約に署名した。この誓約は、職場における多様性を推進するためのビジネスコミットメントであり、ウォルマート、ステープルズ、ダウケミカル、シスコ、モルガンスタンレーなどの有名企業の幹部によって行われた。^[42] 2021年現在、ジェームズ・マードック、トム・バットゲンバッハ、ジーン・クレイン、M・パトリック・キャロル、ジェームズ・C・フォスター、ウェイン・A・フレデリックを含む2,000人以上のCEOが誓約に署名している。^{[43] [44]}

2020年のジョージ・フロイド殺害事件を受けて、多くの企業が人種的平等に真剣に取り組み、専任の多様性、公平性、包括性チームを設立した。2024年初頭、ワシントンポスト紙は、アメリカ企業では社内のDEI職（人事部門で組織全体にDEIの原則を推進する従業員など）を削減し、その仕事を外部コンサルタントに委託する傾向があると報じた。DEI職の数は2023年初頭に最高値に達したが、その後同年5％減少し、2024年にはさらに8％減少した。DEI職の離職率は非DEI職の離職率の約2倍となっている。DEIイニシアチブの縮小は、人種的平等の向上を目的とした体系的な取り組みに対する法的訴訟や政治的反対の増加と一致している。^[45]

意図的な「多様性プログラム」は、人々がよりよく働き、お互いをよりよく理解できるようにすることで、地元の消費者市場と労働力の急速な人口動態の変化に直面している組織を支援することができます。^[12]

多様性包摂の取り組みは、トップのコミットメントから始まる必要があります。組織のトップリーダーが既存の文化を多様性包摂の文化に変えることを約束することで、多様性の変更管理プロセスは成功します。このプロセスには、多様性監査を通じて組織の現状を分析し、多様性包摂戦略に沿った行動計画を作成し、利害関係者の意見を求めて支援を獲得し、測定可能な結果を​​通じて個人に責任を負わせることが含まれます。^{[12] [46]}

• アファーマティブアクション
• 年齢差別
• 多様性（政治）
• 多様性、公平性、包摂性
• 民族的ペナルティ
• 公平な機会を提供する雇用主- 犯罪歴のある人全員を自動的に不適格としない雇用主
• 機能的多様性（組織的）
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• チーム構成
• 労働力における女性
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