社内コミュニケーション

社内コミュニケーション( IC ) は、組織内の参加者間の効果的なコミュニケーションを担当する機能です。この機能の範囲は、経営陣に代わってメッセージやキャンペーンを作成して配信することから、双方向の対話を促進し、組織の参加者のコミュニケーション スキルを開発することまで、組織や実践者によって異なります。

内部コミュニケーションとは、組織内の参加者間の効果的な情報循環とコラボレーションを担う一連のプロセスを指します。内部コミュニケーションの現代的な理解は独自の分野であり、ジャーナリズム、ナレッジマネジメント、広報（メディアリレーションズなど）、マーケティング、人事などの関連専門職の理論と実践、さらに幅広い組織研究、 コミュニケーション理論、社会心理学、社会学、政治学の理論と実践に基づいています。

大規模な組織には、会社の従業員の間で誇りと団結感を促進してきた長い歴史があり、それは英国のリーバー・ブラザーズやニューヨーク州バッファローのラーキン・ソープ・カンパニーなど、ビクトリア朝時代の石鹸製造会社の文化的産物に証明されています。

社内コミュニケーションは、基本的には経営学の一分野ですが、組織理論の独立した分野としては比較的新しいものです。スタンフォード大学のアレックス・ヘロン准教授の「従業員との情報共有」（1943 年）は、関係する要因のみに焦点を当てたテキストの中では異例のものです。1970 年代には、このテーマは学界で注目を集めましたが、従業員コミュニケーションが学者の間で実際にかなりの注目を集めるようになったのは、2000 年頃からのことです。

2013年に執筆したラックとヤックスリーは、19世紀後半の従業員向け出版物の時代からこの分野がどのように進化したかを調査しています。組織がより複雑になるにつれて、従業員とのコミュニケーションへの意欲が高まり、より専門的な分野の出現につながりました。^[1]

2023年の英国では、マイケル・ヘラーとジョー・チックが経済社会研究会議の資金提供を受けたプロジェクト「英国における内部コミュニケーションの制度史」に取り組んでいました。このプロジェクトは歴史研究と組織理論を統合したもので、20の組織が関与しており、そのうち6つは英国でICの実践に携わっており、14は歴史的に内部コミュニケーションを実践していました。^[2]

IC マネージャーまたは IC チームの仕事は場所によって異なり、彼らが奉仕する組織のニーズによって決まります。ある場所では、IC 機能は「内部マーケティング」の役割を果たすかもしれません (つまり、組織の経営ビジョンに参加者を引き入れようとする)。別の場所では、チャネル マネージャーとして「ロジスティック」サービスを実行するかもしれません。3 番目では、主に戦略アドバイザーとして機能するかもしれません。Kevin Ruck は、その役割には組織の耳として、従業員の声を伝えるパイプ役としての役割が含まれる可能性があると主張しています。^[3]

管理されたコミュニケーションと、チーム間または管理者と部下間の通常のやり取りとの間には、実際的な区別があります。ミンツバーグ^{[4]は、コミュニケーションは管理者の仕事に内在するものであり、特に}情報社会においてはそうであると述べています。職場における対人コミュニケーションは、フィリップ・クランプット^[5]やハーギーとトゥーリッシュ^[6]などの著者によって研究されています。

組織が社内コミュニケーションに関心を持つべき理由は数多くあります。^[7]従業員は組織の心であり魂であるため、彼らのニーズに注意を払うことは非常に重要です。従業員が熱心に働き、献身的であれば、ビジネス成果は向上し、推進されます。従業員のエンゲージメントは、従業員のパフォーマンスの向上を促し、離職率の低下をもたらし、競争上の優位性をもたらします。困難な経済状況でも、企業は優秀な従業員を刺激し、引き留める必要があります。2008 年に米国と英国で行われた調査では、「従業員の誤解」の「規模とビジネスへの影響」が明らかになりました。「従業員の誤解」とは、「会社の方針、ビジネス プロセス、および/または職務を誤解または誤って解釈した (または誤った情報を与えられていた、または理解に自信がなかった) 従業員がとった行動」と定義されています。^[8]

重要なのは、組織が労働者とコミュニケーションをとることが一般的に法的に義務付けられていることです。例えば、欧州の大規模組織では、EUは労働者が情報提供や協議を受ける権利について非常に具体的な規定を設けています（労働協議会に関する指令94/45/EC ）。^[9]

効果的な社内コミュニケーションは、従業員のエンゲージメントを向上させる（例えば、英国政府が後援するマクロード報告書を参照）^[10]ため、生産性、スタッフの定着率、外部からの支持という点で組織に大きな価値を付加するものと実務家の間では一般的に理解されています。

Quirke (2008) は次のように述べている: ^[11]「伝統的に、社内コミュニケーションは、経営上の結論の発表と、経営上の考えをメッセージにまとめ、それを「部隊」に大量に配布することに重点を置いてきた」。研究によると、この「ブロードキャスト」モデルの ICの価値には限界がある。フィードバックループがなく、最前線の監督者やチーム リーダーの積極的な関与と仲介スキルを活用できない場合、ブロードキャストは、最前線の従業員よりも上級管理職や中間管理職に影響を与えるのに効果的である傾向がある - たとえば、Larkin と Larkin (1994) を参照。^[12]

組織内で IC 機能が成熟するにつれ、 Stohl (1995)によれば、組織内の「上向き」、「下向き」、「横向き」の会話を促進する上で、より幅広い役割を果たすようになるかもしれません。 ^{[13]組織は、IC が外部の}評判管理に役割を果たしていると考えるようになってきています。Joep Cornelissen は著書「Corporate Communications」^[14]で、評判と社内会話の関係について触れています。この傾向は、Scoble と Israel の研究のように、ソーシャル メディアに関する新しい「規範」と顧客の期待の到来とともに、その可能性を最大限に発揮します。 ^[15]市場調査会社 MORI ^[16]も同様に、従業員のアドボカシーが組織の外部の評判に与える影響を強調しています。

IC マネージャーは、上級リーダーが自らの決定が社内外でどのように受け止められるかについて戦略的に考えるのを支援します。強力な IC 機能によって付加される価値は、通常、従業員の積極的な関与への貢献として説明されます。

上で示唆したように、従業員コミュニケーション戦略は、組織が達成する必要のある成果は何かという本質的な問いに基づいています。具体的には、多くの実践者は「アウトプット」ではなく「成果」という観点から話します。彼らの関心は、IC チームがどのようなツールやコンテンツを作成すべきかではなく、従業員にどのような行動が必要かということです。一部の著者は、DO-FEEL-KNOW の課題について語っています。^[17]従業員に必要な行動は、新しいビジネス戦略をサポートするために異なる方法で作業すること、より安全な慣行に従うこと、または特定の顧客体験を提供することなどです。社内コミュニケーターの役割は、スタッフに求められる行動を特定し、スタッフが望ましい行動を採用するのに役立つ感情的および情報的なニーズを検討することです。^[3]

特定のプロジェクトまたはプログラムでは、以下の点に関する洞察を含む詳細な計画が策定されます。

• 聴衆（または一般大衆） - 誰に影響を与える必要があるのか​​、彼らにとって何が重要なのか
• メッセージング - どのようなアイデアがスタッフに望ましい行動を起こさせる可能性が高いか
• 全体的なアプローチ - たとえば、キャンペーン アプローチが必要ですか、それとも社内出版物でいくつかの記事を使用するだけで済みますか。人々に伝えたり、刺激を与えたり、意見を求めたりすることが目的ですか。
• チャンネルの選択
• タイムスケールとリソース
• 評価と追跡 - 結果が達成されているかどうかはどのようにしてわかりますか?

正式なチャネルは通常、4つの大まかなカテゴリのいずれかに分類されます。^{[引用が必要]}

• 電子的: コンピュータ、電話、テレビ、またはその他のデバイスによって電子的に配信および/またはアクセスされる通信。例としては、電子メール、イントラネット、ビデオおよびウェブキャスト、DVD、電子ニュースレター、ポッドキャスト、ブログ、ウィキ、ボイスメール、電話会議、SMSテキスト メッセージ、スクリーンセーバーメッセージ、デスクトップ ニュース フィード、社内ソーシャル メディア ツール、チーム チャット ツールなどがあります。
• 印刷物: 紙ベースのコミュニケーション。例としては、雑誌、ニュースレター、パンフレット、ポストカード、その他の「デスクドロップ」、ポスター、メモ、コミュニケーションパック、ラインマネージャー向けの「ツールキット」などがあります。
• 対面: 人々が物理的に出席する 1 対 1 および 1 対多数のフォーラム。例としては、チーム ミーティングやブリーフィングの「カスケード」、カンファレンス、現場訪問、「フロアに戻る」、相談フォーラム、「ブラウン バッグ」ランチ、円卓討論、「タウン ミーティング」などがあります。
• ワークスペース: 作業環境。例としては、掲示板、プラズマ スクリーン、LCD スクリーン、アクセサリ (マウス マットなど)、ウィンドウ デカールなどがあります。

非公式チャネルはソーシャル ネットワークの非線形ダイナミクスを反映しており、公式チャネルと同等かそれ以上の影響力を持つ可能性があり、多くの場合、議論や対話を刺激して生み出す可能性が高くなります。これらのチャネルは、噂話、井戸端会議、ソーシャル ネットワーキング、落書き、偽のニュースレターなどを通じて現れることがあります。

社内コミュニケーション担当者が直面する重要な課題の 1 つは、対象者とメッセージの両方に適したチャネル (およびチャネルの適切な組み合わせ) を選択することです。Bill Quirke ^{[11] は、シンプルなガイドを提供しています。この基本的な洞察の理論的根拠については、Weick [18]}を参照してください。

実用的な考慮事項は次のとおりです。

• 可用性: 組織内にすでに存在するチャネル、または効果的に導入できるチャネルは何ですか?
• 対象者: 彼らは誰で、どこに拠点を置いていて、どのように情報にアクセスすることを好み、提案されたチャネルは彼らにリーチして関与するのにどれほど効果的でしょうか?
• 目的: 組織はメッセージの結果として人々に何を学んでもらい、考え、感じてもらい、行動してもらいたいのか?
• 内容: メッセージのコンテキストと内容は何ですか? (たとえば、デリケートなメッセージは、テキスト メッセージではなく、対面で伝える必要がある場合があります)
• タイミング: メッセージの緊急性はどの程度ですか? (たとえば、重要なメッセージを迅速に伝達する必要がある危機時の通信など)

一般的な大規模組織の IC 機能は、各内部チャネルを流れる情報量を監視および制限し、そのチャネルに関係する対象者に対する特定のメッセージの関連性、およびメッセージの緊急性と影響に応じて優先順位を付けます。このような組織では、通常、チャネル (イントラネットニュースや電子メールなど) が不適切で価値の低いメッセージに過度に使用され、重要な対象者グループによってそれらのメッセージがフィルタリングされるというリスクに直面します。

IC チームは、多くの場合 (常にではありませんが)、組織の複数の通信チャネルの管理と開発を担当します。 利用可能なメディアの範囲は広く、新しい電子メディアの登場により急速に拡大しています。 当初、IC は組織の既存のリソース (通常はイントラネット、電子メール配信、ニュースレター) に重点を置く傾向があります。

チャネルの開発と管理の共通要素の 1 つは、サプライヤーとの関係を管理することです。組織外部の代理店は通常、オーディオビジュアルや印刷物の制作など、1 つの主要なチャネル領域に特化しています。

情報を現場の上司に送り、不正や解釈、逸脱なく伝えることが、長い間「カスケード型」社内コミュニケーションの主な焦点となってきた（例えば、英国産業協会（現ワークファウンデーション）のガイダンスでは、管理者に何を言うべきか、どのように言うべきかについて非常に明確な指示を与えることに焦点を当てていた）。しかし、近年考え方は進化し、文献では、権威や影響力がほとんどないメッセージのカスケード管理ではなく、管理者に議論を促進させる権限を与えることに焦点を当てるようになった（これはラーキン＆ラーキンの著作で特に強いテーマである）。^[12]クランプット（2005）は、管理者が従業員とコミュニケーションをとるために使用する3つのアプローチを挙げている。^[5]

従業員とのコミュニケーションは、役職に関係なく、すべてのラインマネージャーにとって重要なスキルです。^[19] 他のスキルと同様に、コミュニケーションにはトレーニングと開発が必要です。多くの場合、組織はマネージャーのコミュニケーションスキルの開発に適切な時間と労力を費やしていません。これにより、マネージャーがコミュニケーションの責任を「社内コミュニケーション部門」に委ね、チーム内での議論を促進することに自信がなくなることがよくあります。これにより、次の問題について議論が起こります。

• 監督関係と組織コミュニケーションの性質
• 公式コミュニケーションのチャネルとしての管理者の効力
• マネージャーの役​​割を最も効果的にサポートする方法

フィッツパトリックとヴァルスコフ^[20]は、強力なマネージャーコミュニケーションシステムは5つの重要な問題に対処しようとしていると主張している。

• マネージャーは、一般的にも、特定の状況やトピックにおいても、コミュニケーションが自分の役割の一部であることを理解していますか?
• マネージャーは、チームと同じ資料を提供されるだけでなく、より詳細な背景や状況にアクセスできますか?
• マネージャーは、その役割をサポートするためのトレーニングや研修を受けましたか?
• マネージャーには、作業を楽にするための資材が提供されていますか?
• 彼らのフィードバックにはどのような注意が払われているのでしょうか?

社内コミュニケーションの分野では、ソーシャル メディアがますます議論されるようになっています。しかし、ソーシャル メディアが従業員コミュニケーションの計画的なキャンペーンの一環として効果的に使用されているという、学術的な証拠はほとんどなく、デジタル メディアと混同されることも少なくありません。www.simply-communicate.com や www.melcrum.com (現在は閉鎖) など、多くの商用 Web サイトでケース スタディが公開されており、Ruck のExploring Internal Communicationには、Tracy Playle によるこのテーマに関する有益な章があります。^[3]

2012 年以降、職場のグループ チャット アプリやコラボレーション ソフトウェアとして分類されるコミュニケーション テクノロジーがいくつか登場しました。

組織に対する基本的な IC サービスは、編集サービスから始まります。編集サービスとは、組織の参加者が作成したメッセージを微調整したり、参加者に代わって新しい資料を作成したりすることです。IC 担当者は、特に多くの参加者が第 2 言語または第 3 言語で作業している組織では、基本的な文法などを修正するだけの場合があります。または、社内スタイルやブランド化された同等の「口調」に合わせて修正する場合もあります。必要なスキルセットは、ジャーナリズム、コピーライティング、映画や印刷物の制作などのメディアの専門職と密接に関係しています。メッセージのデザインは反復的であったり、承認プロセスにさまざまな参加者が関与したりする場合があります。

IC 実務者は、コミュニケーションやエンゲージメントの要素を伴うプロジェクトの段階をサポートするために、特定のプロジェクト チームに派遣されることがあります。プロジェクト コミュニケーターは、プロジェクトのコミュニケーション目標とマイルストーンのスケジュール、重要な利害関係者 (上級管理職または大規模なグループ/全体人口のセグメント) のマップ、およびプロジェクト参加者に作業に関する単一の一貫したメッセージを伝えるためのメッセージ フレームワークを作成することがあります。また、評判リスクに関するプロジェクトの総合的なリスク「ログ」や、予期しない状況に対応する緊急時対応計画の作成にも貢献することがあります。

コミュニケーションをテーマとするほとんどの著者は、変化という概念について語っています。意図的なコミュニケーションのほとんどは、何らかの変化をもたらすことを目的として行われます。しかし、社内コミュニケーションの実践者の多くは、変化と変革を区別しています。

ウィリアム・ブリッジズなどの著作を参考にして、実践者は「変化」を組織内で何かを変える行為（新しい IT システムの導入やオフィスの閉鎖など）と呼び、「移行」を個人が変化に対処するプロセスの一部として通過するプロセスと表現します。この 2 つの用語を同じ意味で使用すると、混乱が生じます。変化のコミュニケーションを専門とするコミュニケーション担当者は、行動の変化に関心を持つ傾向があり、心理学的モデルを多用します。

この分野での実践に関する議論には、ヘレロ^[21]とクィルク^{[22]による重要な貢献がある。}

組織は時折、ブランド価値を破壊したり、組織を終わらせたりする予期せぬ評判の危機に直面することがあります。そのようなとき、従業員の友人や親戚が出来事の説明を求めたり、才能と意欲のある参加者が組織に残るかどうかを検討したりすることから、内部関係者のサポートが特に重要になります。

メディア リレーションや PR と同様に、危機時に IC が果たす役割は、重大な課題に対応する組織の成功または失敗を左右する可能性があります。成熟した IC 機能を持つ組織は、状況の詳細に合わせて調整できる緊急時対応計画を策定している可能性があります。また、これらの組織は、十分に柔軟で十分に訓練されたライン管理コミュニケーション能力を備えている可能性が高く、危機時のコミュニケーションをより効果的にします。成熟度の低い IC 機能では、投資家や顧客などの重要な利害関係者が組織から離れる可能性が高い場合、上級リーダーの注意を社内の聴衆に向けることが困難になる可能性があります。

計画外であり、通常はリソースが不足しているにもかかわらず、危機における IC 機能の対応の質は、組織内の IC 機能の成熟に決定的な影響を与えることがよくあります。危機の後、効果的な対応により、上級リーダーにとって IC は優先事項のリストの上位に上がります。

近年、社内コミュニケーションの実践は専門化しています。

人事業務のウルリッヒ モデルと同様に、IC は「ビジネス パートナー」関係を通じて提供され、特定の機能またはユニットの戦略計画やプロジェクトの実施に関連する IC 問題に関するアドバイザーとして機能します。議論中の展開に利害​​関係のある聴衆の代表として、これは厄介でありながら特権的な立場になる可能性があり、外交力と客観性が必要です。

標準の作成と維持を目的としたさまざまなトレーニング コースや正式な資格が確立されていますが、世界的に認められた社内コミュニケーションの資格はまだありません。

英国では、この職業を代表する認定機関が競合する資格を提供しています。英国の公認広報協会は、ディプロマやサーティフィケートコースを含む社内コミュニケーションのトレーニングと資格を提供しています。^{[23]また、ロンドンの}キングストン大学には、社内コミュニケーション管理の大学院レベルのディプロマまたは修士課程があります。^[24]

ヨーロッパでは、スイスのルガーノ大学とオランダのロッテルダム経営大学院で関連コースが提供されています。 ^[25]

アジアでは、社内コミュニケーションはまだ非常に初期の分野であり、シンガポールや香港などの先進国では専門家がほとんどおらず、その中にはシンガポールビジネスアドバイザーおよびコンサルタント協議会によって認定された人もいます。

プロフェッショナルな IC 協会には、内部コミュニケーション協会、国際ビジネスコミュニケーター協会(IABC) などがあります。2013 年に IABC は認定ビジネスコミュニケーター資格を終了しましたが、2014 年秋に戦略コミュニケーター認定プログラムを開始する予定です。^{[引用が必要]}

ICは、従業員コミュニケーション、従業員エンゲージメント、従業員関係、社内マーケティング、^[26]企業コミュニケーション、スタッフコミュニケーションなど、さまざまな名称で呼ばれることがあります。ICの責任は、マーケティング、企業コミュニケーション、変革、人事、CEOオフィスなど、さまざまな既存の機能内に存在する可能性があります。社内コミュニケーション機能には、ライティング、マーケティング、イベント企画、ウェブ制作、ファシリテーション、広告、ステークホルダー管理、企業の社会的責任、ブランディング、コミュニケーショントレーニングなど、いくつかのスキルが必要になる場合があります。^[27]

• ブランドエンゲージメント

さらに読む

• Duhe, S. (2008)。『広報とイノベーションへの道：複雑な環境はビジネスに良いのか？』アメリカ広報協会。
• Grunig, JE, Hunt, T. (1984) 『広報管理』 ニューヨーク: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers。
• McNamara, C. (2008).リーダーシップと監督のフィールドガイド。ミネアポリス、ミネソタ州: Authenticity Consulting, LLC。
• Theaker, A. (2011). 『The Public Relations Handbook』、Routledge、アビンドン。
• Wright, M. 編 (2009)。『The Gower handbook of internal communication』、Gower。