イノベーションマネジメント

イノベーションマネジメントは、イノベーションプロセスの管理と変更管理を組み合わせたものです。これは、製品、ビジネスプロセス、マーケティング、組織のイノベーションを指します。イノベーションマネジメントは、ISO TC 279によって開発されているISO 56000 (旧 50500) ^{[ 1 ]}シリーズ規格の対象です。

イノベーションマネジメントには、マネージャーと従業員またはユーザーがプロセスと目標について共通の理解を持って協力できるようにする一連のツールが含まれます。イノベーションマネジメントにより、組織は外部または内部の機会に対応し、創造性を活用して新しいアイデア、プロセス、または製品を導入することができます。^{[ 2 ]}イノベーションマネジメントは研究開発に限定されるものではなく、組織の製品またはサービスの開発とマーケティングに創造的に貢献するために、あらゆるレベルの従業員またはユーザーが関与します。

イノベーション管理ツールを使用することで、経営陣は組織の継続的な発展のために従業員の創造力を引き出し、活用することができます。^{[ 3 ]}一般的なツールには、ブレインストーミング、プロトタイピング、製品ライフサイクル管理、アイデア管理、デザイン思考、TRIZ、フェーズゲートモデル、プロジェクト管理、製品ライン計画、ポートフォリオ管理などがあります。^{[ 4 ]}このプロセスは、検索、選択、実装、獲得などの活動を実施し、反復することで、組織、テクノロジー、市場を統合します。^{[ 5 ]}

競争の激化と市場投入までの時間の短縮により、製品やサービスのライフサイクルは短くなっており、組織は市場投入までの時間を短縮せざるを得なくなっている。そのため、イノベーションマネージャーは、品質を犠牲にすることなく、市場のニーズを満たしながら開発時間を短縮する必要がある。^{[ 6 ]}

イノベーションマネジメント（IM）は、1930年代に活躍したオーストリアの経済学者ジョセフ・シュンペーターが提唱したアイデアに基づいています。彼はイノベーションを経済成長の重要な要素として認識していました。 ^{[ 7 ]}彼の著書「資本主義、社会主義、民主主義」は、創造的破壊の概念を初めて本格的に展開したものです。

イノベーションマネジメントは、組織が機会を捉え、それを利用して新しいアイデア、プロセス、または製品を精力的に創造し導入するのに役立ちます。^{[ 2 ]}創造性はイノベーションマネジメントの基盤であり、最終目標はサービスまたはビジネスプロセスの変更です。革新的なアイデアは、模倣と発明という2つの連続したステップの結果です。^{[ 8 ]}

イノベーション管理ツールを活用することで、経営陣は従業員の創造力を引き出し、組織の継続的な発展につなげることができます。^{[ 3 ]}一般的なツールには、ブレインストーミング、プロトタイピング、製品ライフサイクル管理、アイデア創出、TRIZ、フェーズゲートモデル、ボーナス支払い^{[ 9 ]}、プロジェクト管理、製品ライン計画、ポートフォリオ管理などがあります。このプロセスは、探索、選択、実装、獲得という一連の活動を繰り返すことで、組織、技術、市場の進化的な統合と見なすことができます。^{[ 5 ]}

イノベーションプロセスは、開発を通じてプッシュ型またはプル型で進めることができます。^{[ 10 ]}プッシュ型プロセスは、組織が利用できる既存または新規のテクノロジーに基づいています。^{[ 10 ]}目標は、既に存在するテクノロジーの収益性の高いアプリケーションを見つけることです。^{[ 10 ]}一方、プル型プロセスは、顧客のニーズが満たされていない領域を見つけ、それらのニーズに対するソリューションを見つけることに基づいています。[ 6 ^{]どちらの}方法でも成功するには、市場と問題の両方を理解する必要があります。作業者またはユーザーとマーケターの両方を含む多機能開発チームを作成することで、両方の側面を解決できます。^{[ 11 ]}

イノベーションは、それだけでは十分ではないものの、企業の存続と発展に必要な前提条件である。^{[ 12 ]}ビジネスイノベーションの最も直接的な方法は、技術革新、破壊的イノベーション、または社会イノベーションによるものである。しかし、イノベーションのマネジメントは、技術革新と制度革新を促進する上で重要な役割を果たす。

組織内におけるイノベーション管理の目標は、イノベーションを促進するのに適した環境を育成することです。^{[ 13 ]}適切な環境は、組織がより多くの協力プロジェクトを獲得するのに役立ち、「事業ベンチャーの離陸プラットフォーム」にもなります。^{[ 13 ] : 57}経営陣のサポートはイノベーションの成功に不可欠であり、明確な方向性、承認、およびサポートはイノベーションの追求に不可欠です。^{[ 14 ]}

イノベーションは多くの場合、従来の慣行を凌駕する技術的変化です。イノベーションを主導または維持するには、マネージャーはイノベーションネットワークに重点的に取り組む必要があり、そのためにはイノベーションの複雑さを深く理解する必要があります。コラボレーションはイノベーションの重要な源泉です。イノベーションは、比較優位に基づいて選択され、協調的に運営される組織のネットワークによって市場にもたらされることが増えています。^{[ 15 ]}コラボレーションの重要性を強調するインドのITサービス企業で行われた調査では、メンバーのオフィスと自宅のスケジュールがより分散しているチームよりも、オフィスでの勤務がより協調的なチームの方がイノベーションの成果が優れていることがわかりました。^{[ 16 ]}

技術が大きな変革期を経て成功したイノベーションを生み出すと、親産業だけでなく他の産業にとっても大きな学習経験となります。大きなイノベーションは一般的に、技術分野間の学際的および分野横断的なネットワークと、暗黙的知識と明示的知識の組み合わせの結果です。ネットワークは必要ですが、複雑なイノベーションの成功の鍵はネットワークの統合です。^{[ 15 ] [ 17 ]}社会経済圏、テクノロジー回廊、自由貿易協定、テクノロジークラスターは、組織ネットワークと部門横断的なイノベーションを促進する方法の一部です。

アントニオ・イダルゴとホセ・アルボルは、イノベーション管理ツールとして類型論の使用を提案した。^{[ 18 ]}欧州レベルで実施された研究では、知識主導型イノベーション管理ツールの10の類型論が使用された。これらの類型論は、イノベーション管理ツールを分類する32の特性^{[ 19 ]}を調べることによって発見された。イダルゴとアルボルは、知識主導型経済（知識経済）におけるIMTに特に関連する8つの基準（知識主導型焦点、戦略的影響、利用可能性の程度、文書化レベル、実用性、IMTの経過年数、実装に必要なリソース、測定可能性）にリストを絞り込むことができた。類型論を使用する利点は、新しい方法の容易な統合と、より幅広い範囲のツールの利用可能性である。

ツールの選択基準: 十分に開発され標準化されており、知識に焦点を当てることで企業の競争力向上を目指し、市場で自由に利用可能であり、著作権やライセンス契約の対象とならないIMT。^{[ 19 ]}

現在のイノベーション環境はますます競争が激しく、コストも高くなっているため、多くの企業のイノベーションマネージャーは、AIを自社のイノベーションにどのように応用できるかを検討しています。AIは多くの補助的な支援を提供でき、情報管理を迅速に処理でき、AIを使用してイノベーションプロセスをサポートすることで、リスクとコストを削減し、企業により多くの価値をもたらすことができます。^{[ 20 ]}

経済理論において、イノベーションの管理はフィリップ・アギオンとジャン・ティロール（1994）によって研究されてきた。^{[ 21 ] [ 22 ]}彼らの研究は、グロスマン・ハート・ムーアの企業理論における財産権アプローチに基づいている。この理論によれば、財産権の最適な配分は、ホールドアップ問題（投資が契約不可能な場合に発生する過少投資問題）を軽減するのに役立つ。オリバー・ハートとその共著者の研究では、当事者は、当事者の期待総余剰を最大化する所有構造に合意する（これは、事前の交渉力に応じて適切な前払い移転支払いで分配できる）。これに対し、アギオンとティロールは、研究部門と顧客との関係では、研究部門はしばしば資金制約があり、顧客に前払い支払いを行うことができないため、当事者は最適な所有構造に合意できない可能性があると主張している。このモデルは「R&Dゲーム」としても知られている（ティロール、1999）。^{[ 23 ]}実験経済学の手法を用いた実験室研究により、この理論の裏付けが得られている。^{[ 24 ]}

• 最高アイデア責任者
• 最高イノベーション責任者
• 協働型イノベーションネットワーク―革新的なチームを説明するために用いられる社会的な概念 
• デザイン戦略
• イノベーションの普及―新しいアイデアや技術が文化の中でどのように、なぜ、どのくらいの速度で広まるのかを説明しようとする理論 
• 倹約型イノベーション―製品とその生産の複雑さとコストを削減するプロセス 
• アイデアバンク–人々が新しいアイデアを投稿、交換、議論、磨き上げるための共有リソース（通常はウェブサイト） 
• オープンイノベーションとは、組織は内部のアイデアだけでなく外部のアイデアも活用できるし、活用すべきであるという前提に基づくパラダイムである。 
• イノベーション推進バイアス―イノベーションは変更を加える必要なく社会全体で採用されるべきだという信念 
• 技術予測―有用な技術機械、手順、または技術の将来の特性を予測すること 
• テクノロジースカウティング―テクノロジー予測手法 

• アブラハムソン、E. (1996). 「経営の流行」。アカデミー・オブ・マネジメント・レビュー。21 ( 1 ): 254–285。doi : 10.2307/ 258636。JSTOR 258636。 
• アマビル、T. (1996).文脈における創造性. ボルダー、コロラド州: ウェストビュー・プレス. ISBN 978-0-8133-2827-0。
• Brown, K.; Osborne, Stephen P. (2005).公共サービス組織における変革とイノベーションの管理. ニューヨーク: Routledge.
• ブラウン、テレンス、ウリン、ヨハネス（2004）。イノベーション、起業家精神、文化：技術、進歩、経済成長の相互作用。チェルトナム：エドワード・エルガー。ISBN 978-1-84376-346-8。
• Burgelman, RA (1991). 「戦略策定と組織適応の組織内生態学：理論とフィールド調査」Organization Science . 2 (3): 239–262 . doi : 10.1287/orsc.2.3.239 .
• カペリン、R.、ウィンク、R. (2009).国際知識・イノベーションネットワーク：中規模技術クラスターにおける知識創造とイノベーション. チェルトナム：エドワード・エルガー. ISBN 978-1-84844-908-4。
• Chen, J.; Xu, Qingrui (2012).中国中小企業における総合イノベーションマネジメントのイノベーション能力活用に関する研究. シンガポール: 浙江大学出版局.
• Damanpour, F. (2014). 「経営革新に関する研究への脚注」. Organization Studies . 35 (9): 1265–1285 . doi : 10.1177/0170840614539312 .
• Damanpour, F. (1996). 「組織の複雑性とイノベーション：複数のコンティンジェンシーモデルの開発と検証」. Management Science . 42 (5): 693–716 . doi : 10.1287/mnsc.42.5.693 .
• Damanpour, F.; Aravind, D. (2012). "経営革新：概念、プロセス、先行要因". Management and Organization Review . 8 (2): 423– 454. doi : 10.1111/j.1740-8784.2011.00233.x .
• Edison, H.; Ali, NB; Torkar, R. (2013). "ソフトウェア産業におけるイノベーション測定に向けて" (PDF) . Journal of Systems and Software . 86 (5): 1390– 1407. doi : 10.1016/j.jss.2013.01.013 . 2017年10月18日にオリジナル(PDF)からアーカイブ済み。
• Eveleens, C. (2010). 「イノベーションマネジメント：イノベーションプロセスモデルとその影響に関する文献レビュー」ワーキングペーパー。HAN応用科学大学。
• ファラゴ、ジェイソン（2013年8月23日）。「私たちの『コダック・モーメント』と創造性は失われた」。論説。ガーディアン。 2014年4月26日閲覧。
• フォンセカ、ホセ（2002）。組織における複雑性とイノベーション。ニューヨーク：ラウトレッジ。ISBN 978-0-415-25029-0。
• フリーマン、C. (1995). 「歴史的視点から見た国家イノベーションシステム」ケンブリッジ経済学ジャーナル19 ( 1): 5–24。
• フグルサング、ラース（2008）。イノベーションと創造的プロセス：配慮を伴うイノベーションに向けて。チェルトナム：エドワード・エルガー。
• グリフィン、リッキー（2011）。経営学の基礎。ニューヨーク：センゲージラーニング。
• Huizenga, Edward (2014).知識企業イノベーション：業界リーダーからの教訓. テクノロジーマネジメントシリーズ. 第 24巻（第2 版）. doi : 10.1142/p964 . ISBN 978-1-78326-542-8。
• ケリー、P.、クランツバーグ、M. (1978).技術革新：現在の知識の批判的レビュー. サンフランシスコ：サンフランシスコ・プレス.
• レヴィン、アーサー（1980）。イノベーションが失敗する理由。アルバニー：ニューヨーク州立大学出版局。
• Maier, D.; Verjel, A.; Bercovici, A.; Maier, A. (2017). 「イノベーションマネジメントシステム - ビジネスパフォーマンスに不可欠なもの」。第29回国際ビジネス情報管理協会会議議事録、オーストリア、ウィーン、2017年5月3～4日。
• Maier, D.; Sven-Joachim, I.; Fortmuller, A.; Maier, A. (2017). 「統合された品質・環境・安全システムの一部としてのイノベーション管理システムモデルの開発と運用化」. Amfiteatru Economic . 19 (44): 302–314 .
• マレルバ、F. (2008).産業におけるイノベーションネットワーク. エドワード・エルガー。
• オコンネル、ドナル（2011）。外部イノベーションの収穫：外部関係と知的財産の管理。ゴワー出版。
• オスロ・マニュアル：イノベーションデータの収集と解釈に関するガイドライン。科学技術活動の測定（第3 版）。パリ：OECD。2005年。ISBN 978-92-64-01308-7。
• Paul, B. (2007). 「起業家精神とイノベーションの機会、イノベーションと起業家精神」。Paul, B. (編)『起業家精神と中小企業』所収。ニューヨーク：Palgrave Macmillan。pp. 55–76。 
• Rothwell, R. (1994). 「第5世代イノベーションプロセスに向けて」. International Marketing Review . 11 (1): 7–31 . doi : 10.1108/02651339410057491 .
• シルタラ、R.タティラ、V. Alajääski、J. (2014)。 「革新的な教育に対するフィンランドの教師の見解」。 Virkajärvi、M. (編)。Työn tulevaisuus。タンペレ: タンペレ大学。280～ 297ページ。 
• Silverstein, David; DeCarlo, Neil; Slocum, Michael (2007年12月17日). Insourcing Innovation: How to Achieve Competitive Excellence Using TRIZ . Auerbach Publications. doi : 10.1201/9781420062298 . ISBN 978-0-429-24915-0。
• シュンペーター、J.A.（1934）。経済発展の理論：利潤、資本、信用、利子および景気循環に関する考察。マサチューセッツ州ケンブリッジ：ハーバード大学出版局。
• シャヴィニナ、ラリサ（2003）。イノベーションに関する国際ハンドブック。オックスフォード：パーガモン。
• Thompson, VA (1965). 「官僚制とイノベーション」. Administrative Science Quarterly . 10 (1): 1– 20. doi : 10.2307/2391646 . JSTOR 2391646 . 
• ヴァン・ジル、ジェイ（2011）。『繁栄を築く：コネクテッドワールドでイノベーションを活用して足跡を残す』ISBN 978-1-4467-9440-1。
• Verloop, J. (2004).イノベーションへの洞察：イノベーションの法則を理解することによるイノベーションの管理。Elsevier。
• ワグナー、スティーブン（2008）。イノベーションの管理：物流サービスプロバイダーのための新たな競争優位性。ウィーン：ハウプト。
• ウェアレット、R. (2018). 101 の経営における四角いラクダの使い方：問題解決におけるその他のひらめきの瞬間. グラスゴー：Reroq Publishing. ISBN 978-0-9561305-2-5。
• Zbaracki, MJ (1998). 「総合品質管理のレトリックと現実」. Administrative Science Quarterly . 43 (3): 602–638 . doi : 10.2307/2393677 . JSTOR 2393677 .