オープンイノベーション

オープンイノベーションとは、情報化時代のイノベーションに対する考え方を促進するために使われる言葉で、従来の企業研究室の秘密主義やサイロ化の精神とは相反するものです。オープン化の推進力と利点は、特に研究開発における企業間協力に関連して、1960年代にまで遡って指摘され、議論されてきました。^[1]複雑な世界における外部協力の受け入れの増加に関連して「オープンイノベーション」という用語を使用することは、カリフォルニア大学ハースビジネススクールのオープンイノベーションセンターの非常勤教授兼学部長であるヘンリー・チェスブロウと、ルイスのオープンイノベーションのメア・テクニモント議長によって特に推進されてきました。^{[2] [3]}

この用語は、もともと「企業が自社の技術を進歩させようとするとき、外部のアイデアも内部のアイデアも、そして市場への内部と外部の経路も利用できる、また利用すべきであると想定するパラダイム」と呼ばれていました。 ^[3]最近では、「組織のビジネスモデルに沿った金銭的および非金銭的なメカニズムを使用して、組織の境界を越えて意図的に管理された知識の流れに基づく分散型イノベーションプロセス」と定義されています。 ^[4]この最近の定義では、オープンイノベーションは企業中心だけではないことを認めています。創造的な消費者^[5] とユーザーイノベーターのコミュニティも含まれています。^[6]企業とその環境の境界はより透過的になっています。イノベーションは企業と他の企業の間、企業と創造的な消費者の間で簡単に内外に伝達され、消費者、企業、業界、社会のレベルで影響を与えます。^[7]

イノベーションは既存の組織ではなく、外部の人やスタートアップの創設者によって生み出される傾向があるため、オープンイノベーションの中心的な考え方は、知識が広く分散した世界においては、企業は自社の研究だけに頼ることはできず、代わりに他の企業からプロセスや発明（特許など）を購入またはライセンス供与するべきであるということです。これはインバウンドオープンイノベーションと呼ばれています。^[8]さらに、企業のビジネスで使用されていない社内の発明は、社外に持ち出す必要があります（ライセンス供与、ジョイントベンチャー、スピンオフなどを通じて）。^[9]これはアウトバウンドオープンイノベーションと呼ばれています。

オープンイノベーションのパラダイムは、顧客、ライバル企業、学術機関などの外部のイノベーション源を活用するだけにとどまらず、技術や研究主導による知的財産の創出と同様に、知的財産の使用、管理、運用にも大きな変化をもたらすと解釈できます。 ^[10]この意味で、オープンイノベーションとは、革新的機会のための幅広い内部および外部の源泉を体系的に奨励および探索し、この探索を企業の能力やリソースと統合し、複数のチャネルを通じてこれらの機会を活用することと理解されています。^[11]

さらに、オープンイノベーションは内部および外部の幅広いソースを探索するため、企業レベルで分析できるだけでなく、組織間レベル、組織内レベル、組織外レベル、産業、地域、社会レベルで分析することもできます。^[12]最近の研究では、オープンイノベーションを個人レベル（意思決定者、管理者、起業家）で調査し、その人間的側面、企業の意思決定者がオープンイノベーションを実施するか、より伝統的なイノベーションアプローチ（クローズドイノベーションなど）を選択するかを検討し始めています。^{[13] [14]}

オープン イノベーションは、グローバル コラボレーション プログラムで活動する企業にいくつかのメリットをもたらします。

• 研究開発にかかるコストの削減
• 開発生産性向上の可能性
• 開発プロセスの早い段階で顧客を組み込む
• 市場調査と顧客ターゲティングの精度向上
• プロジェクトの計画と実施におけるパフォーマンスの向上^[10]
• 内部と外部のイノベーションの相乗効果の可能性
• バイラルマーケティングの可能性^[15]
• 強化されたデジタル変革
• まったく新しいビジネスモデルの可能性
• イノベーションエコシステムの活用^[16]

オープン イノベーション モデルの実装には、当然ながら次のような多くのリスクと課題が伴います。

• 共有を意図していない情報が漏洩する可能性
• 知的財産の漏洩により、ホスト組織が競争上の優位性を失う可能性
• イノベーションの制御と貢献者がプロジェクトに与える影響の規制の複雑さが増す
• 外部のイノベーションを適切に特定し、取り入れる手段を考案する
• 外部イノベーションからのリターンを最大化するために、イノベーション戦略を企業外に再調整する^{[11] [15]}
• 自分の意見と矛盾する視点を加える

英国では、知識移転パートナーシップ（KTP）は、企業と知識ベースのパートナーとのパートナーシップを促進する資金調達メカニズムです。^[17] KTPは、知識ベースのパートナー（研究機関など）、企業パートナー、および1人以上の関係者（卒業生など最近資格を取得した人）間のコラボレーションプログラムです。KTPイニシアチブは、品質と業務の向上、売上の増加、新しい市場へのアクセスを通じて、パートナーシップの直接的な結果としてビジネスパートナーの収益性を大幅に向上させることを目指しています。KTPプロジェクトの終了時に、関係する3つの関係者は、プロジェクトのイノベーション目標の達成をKTPイニシアチブがサポートしたことを説明する最終レポートを作成する必要があります。^[17]

オープンイノベーションにより、スタートアップ企業は大企業に匹敵するイノベーションを生み出すことができるようになりました。^[18]スタートアップはリソースと経験が限られている傾向がありますが、外部のリソースと知識を活用することでこの不利を克服できます。^[19]そのために、スタートアップは大企業、インキュベーター、ベンチャーキャピタル企業、高等教育システムなどの他の機関と連携することができます。これらの機関と協力することで、スタートアップは適切なリソースとサポートを得て、新しいイノベーションを市場にうまく投入することができます。^[20]

特に、スタートアップと大企業との連携は、オープンイノベーションの成果の例として挙げられる。この連携において、スタートアップは2つの役割のいずれかを担うことができる。インバウンドオープンイノベーション（スタートアップが大企業のイノベーションを活用する）とアウトバウンドオープンイノベーション（スタートアップが大企業に社内イノベーションを提供する）である。インバウンドオープンイノベーションモデルでは、スタートアップは成功する製品を生み出す技術にアクセスすることができる。アウトバウンドイノベーションモデルでは、スタートアップは多額の投資をすることなく自社の技術を活用できる。スタートアップと大企業間の技術ライセンスは双方にとって有益であるが、イノベーションの追求においてより大きな障害に直面するスタートアップにとって、より重要である。^[19]

このアプローチでは、貢献者がアクセス、カスタマイズ、および活用するためのフレームワークまたはツールキットを提供することを目的として、部分的に完成した製品を開発して導入します。貢献者がプラットフォーム製品の機能を拡張し、関係者全員にとって製品の全体的な価値を高めることが目標です。

ソフトウェア開発キット（SDK）やアプリケーションプログラミングインターフェース（API）などのすぐに利用できるソフトウェアフレームワークは、製品プラットフォームの一般的な例です。このアプローチは、プラットフォームツールキットを使用する開発者の数が増えるにつれて、フレームワークを実装した製品（携帯電話やオンラインアプリケーションなど）の需要が増加する、ネットワーク効果が強い市場で一般的です。プラットフォーム化のスケーラビリティが高いと、管理と品質保証の複雑さが増すことがよくあります。^[15]

このモデルでは、成功した投稿に報酬を与えることで貢献者間の競争を促進するシステムを実装します。ハッカソンイベントや多くのクラウドソーシングイニシアチブなどの開発者コンテストは、このオープンイノベーションのカテゴリに分類されます。この方法は、組織に大量の革新的なアイデアへの安価なアクセスを提供し、顧客と貢献者のニーズに対するより深い洞察も提供します。^[15]

この手法は主に製品開発サイクルの終盤に向けられていますが、ホスト組織の従業員を通じて広範な顧客とのやり取りが行われます。これにより、企業は顧客の意見を正確に取り入れることができると同時に、設計プロセスと製品管理サイクルにさらに深く関与できるようになります。^[15]

製品プラットフォーム化と同様に、組織は貢献者を製品開発に組み込みます。これは、貢献者が開発するためのフレームワークの提供に加えて、ホスティング組織が貢献者と共同で開発された最終的な製品を管理および維持するという点でプラットフォーム化とは異なります。この方法により、組織は適切な製品をできるだけ早く開発できるようにすることで、全体的な開発コストを削減しながら、より多くの管理を行うことができます。^[15]ヘンリー・チェスブロウ 博士は最近、光学およびフォトニクス業界におけるオープンイノベーションのこのモデルを支持しました。^[21]

アイデアコンペと同様に、組織はインセンティブという形で報酬を提供することで、デザインプロセスにおける貢献者のネットワークを活用します。違いは、貢献者のネットワークが新製品ではなく、開発プロセス内で特定された問題に対するソリューションを開発するために使用されるという事実に関係しています。^[15]オープンイノベーションで価値創造を確実にするために、組織能力の評価に重点を置く必要があります。^[22]

オーストリアでは、ルートヴィヒ・ボルツマン協会がメンタルヘルス問題に関する「Tell us!」というプロジェクトを開始し、オープンイノベーションの概念を利用して研究課題をクラウドソーシングしました。 ^{[23] [24]}同研究所はまた、選ばれた20人の科学者に1年間にわたってオープンイノベーションの概念を教える最初の「科学におけるオープンイノベーションラボ」を立ち上げました。

イノベーション仲介者とは、複数の独立したプレーヤーを結び付けることでイノベーションを促進し、コラボレーションとオープンイノベーションを促進し、企業、産業、地域、または国のイノベーション能力を強化する個人または組織です。^[25]そのため、彼らはクローズドモードからオープンモードへのイノベーションの変革において重要なプレーヤーとなる可能性があります。^[26]

クローズド イノベーションのパラダイムでは、イノベーションを成功させるにはコントロールが必要だとされています。特に、企業は独自のアイデアの創出だけでなく、生産、マーケティング、流通、サービス、資金調達、サポートもコントロールする必要があります。この考えが生まれたのは、20 世紀初頭、学術機関や政府機関が科学の商業的応用に関与していなかったためです。その結果、新製品の開発サイクルを自社で管理するのは他の企業に任されていました。科学界が科学の実用化にもっと関与するようになるまで待つ時間はありませんでした。また、最終製品に必要なコンポーネントの一部を他の企業が生産し始めるまで待つ時間もありませんでした。これらの企業は比較的自給自足になり、他の企業や大学とのコミュニケーションはほとんどなくなりました。

長年にわたり、オープン イノベーション パラダイムへの道を開くいくつかの要因が出現しました。

• 熟練労働者の供給と流動性の向上
• ベンチャーキャピタル市場の成長
• 棚に眠っているアイデアの外部オプション
• 外部サプライヤーの能力向上

これら 4 つの要因により、新しい知識市場が生まれました。知識はもはや企業独自のものではなく、従業員、サプライヤー、顧客、競合他社、大学が保有しています。企業が社内の知識を活用しなければ、他の誰かが活用するでしょう。イノベーションは、クローズド イノベーションまたはオープン イノベーション パラダイムのいずれかによって生み出されます。^{[3] [9]}一部の研究では、オープン イノベーションの可能性は誇張され、クローズド イノベーションのメリットは見過ごされていると主張しています。^[27]将来どのパラダイムが主流になるかについては、現在も議論が続いています。

オープンイノベーションに関する現代の研究は2つのグループに分かれており、それぞれに名前はあるものの、本質は似ています（発見と活用、アウトサイドインとインサイドアウト、インバウンドとアウトバウンド）。異なる名前の共通点は、イノベーションの方向性、つまり、社外からインか、社内からアウトかという点です。^[28]

明らかにする（非金銭的なアウトバウンドイノベーション）

このタイプのオープン イノベーションでは、企業が即時の金銭的報酬なしに、他のパートナーとリソースを自由に共有します。利益の源は間接的な性質を持ち、新しいタイプのビジネス モデルとして現れます。

販売（金銭的アウトバウンドイノベーション）

このタイプのオープンイノベーションでは、企業は技術を第三者に販売またはライセンス供与することで、発明や技術を商品化します。

ソーシング（非金銭的インバウンドイノベーション）

このタイプのオープン イノベーションでは、企業は自由に利用できる外部の知識を内部イノベーションの源として利用します。企業は社内の R&D プロジェクトを開始する前に、既存のソリューションを探すために外部環境を監視する必要があります。したがって、この場合、社内の R&D は、社内のニーズに合わせて外部のアイデアを吸収するためのツールになります。

獲得（金銭的インバウンドイノベーション）

このタイプのオープンイノベーションでは、企業はライセンスやその他の手続きを通じてパートナーからイノベーションを購入し、外部の知識に対する金銭的報酬を伴います。

オープンソースとオープンイノベーションは、特許問題で衝突する可能性がある。この衝突は、人命を救う可能性のある技術や、貧困削減や持続可能な開発を支援する可能性のあるオープンソースに適したその他の技術を検討する場合に特に顕著である。^[29]しかし、オープンソースとオープンイノベーションは相互に排他的ではない。参加企業は特許を独立した組織に寄付したり、共通のプールに入れたり、無制限のライセンス使用を誰にでも許可したりすることができるためである。したがって、一部のオープンソースイニシアチブでは、これら2つの概念を融合することができる。たとえば、IBMのEclipseプラットフォームは、同社がオープンイノベーションの例として提示しているもので、競合企業がオープンイノベーションネットワーク内で協力するよう招待されている。^[30]

1997 年、エリック・レイモンドはオープンソース ソフトウェア運動について執筆し、大聖堂とバザールという用語を作った。大聖堂は、ソフトウェアの設計と開発に専門家のグループを雇う従来の方法を表した (ただし、大規模な創造的または革新的な作業にはすべて適用できる)。バザールはオープンソース アプローチを表した。このアイデアは、ドン・タプスコットとアンソニー・D・ウィリアムズの著書Wikinomics など、多くの人々によって広められている。エリック・レイモンド自身も、「バザール スタイルでゼロからコードを書くことはできない。バザール スタイルでテスト、デバッグ、改善することはできるが、バザール モードでプロジェクトを始めるのは非常に難しい」と述べたと伝えられている。同様に、レイモンドは、「成功するバザール プロジェクトは、通常、個々の魔法使いから始まる」とも述べている。^[31]

2014 年、チェスブロウとボガースは、オープン イノベーションを、企業の境界を越えて意図的に管理された知識の流れに基づく分散型イノベーション プロセスであると説明しています。^[32]オープン イノベーションは、エコシステム理論とはほとんど一致しておらず、線形プロセスでもありません。ファスナハトの金融サービスへの採用は、オープン イノベーションを基盤として使用し、代替形式の大規模コラボレーションを組み込んでいるため、複雑で反復的、非線形で、ほとんど制御できません。^[33]ビジネス パートナー、競合他社、サプライヤー、顧客、コミュニティ間の相互作用の増加により、データと認知ツールが絶えず増加しています。オープン イノベーション エコシステムは、さまざまなセクターやビジネスから協力するすべての企業の共生力を結集し、共同で差別化された製品やサービスの作成を目指します。したがって、複数のアクターのネットワークから獲得された価値と、個々の企業の線形バリュー チェーンを組み合わせることで、ファスナハトが「バリュー コンステレーション」と宣言する新しい配信モデルが作成されます。

オープンイノベーションエコシステムという用語は、オープンイノベーション、イノベーションシステム、ビジネスエコシステムのアプローチの基礎を説明する3つの部分で構成されています。[1]

ジェームズ・F・ムーアは特定の事業や部門を中心とした製造業のビジネスエコシステムを研究しましたが、エコシステム理論を用いたオープンイノベーションモデルは最近、さまざまな業界で研究されました。トレイトラーらは2010年にこれを研究し、研究開発に使用して、グローバルイノベーションには互換性のある違いに基づく提携が必要であると述べました。知識の共有に基づくイノベーションパートナーシップは、持続可能なイノベーションの共同開発を加速するためのパラダイムシフトを表しています。^[34]ウェストは、ソフトウェア業界におけるオープンイノベーションエコシステムを研究しました^[35]。食品業界の研究によると、知識を共有し、個人の成長を促し、サプライヤー、卒業生のシェフとスタッフ、フードライターなどの参加者の間に信頼を築くエコシステムを構築することで、小規模企業が繁栄し、ビジネスで成功した方法を示しています。^[36]その他の採用には、通信業界^[37]やスマートシティなどがあります。^[38]

エコシステムは、ネットワーク効果を通じてコラボレーションを促進し、知識の普及を加速します。実際、エコシステム内の各アクターによって価値創造が増加し、それがエコシステム自体を育みます。

デジタルプラットフォームは、様々な関係者を連携させて相互に有益な目的を達成するため、イノベーションエコシステムを機能させるために不可欠です。パーカーは、プラットフォーム革命によってそれが実現し、ネットワーク化された市場が経済をどのように変革しているかを説明しました。^{[39]基本的に、電子商取引、ソーシャルメディア、物流と金融という3つの側面がますます収束しており、ダニエル・ファスナハトはこれを}エコシステムの黄金の三角形と呼んでいます。^[40]

ビジネスエコシステムはますます利用され、デジタル成長を促進しています。[3]中国の先駆的な企業は、自社の技術力を活用し、顧客データを過去の取引や社会的行動にリンクさせて、高級品や健康サービスの中でカスタマイズされた金融サービスを提供しています。このようなオープンで協力的な環境は、顧客体験を変え、消費者に付加価値をもたらします。欠点は、その遺産と機敏性と柔軟性の欠如により、米国や欧州の既存の銀行にも脅威を与えていることです。^[41]

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