リーンスタートアップ

リーンスタートアップは、ビジネスや製品を開発するための方法論であり、製品開発サイクルを短縮し、提案されたビジネスモデルが実行可能かどうかを迅速に発見することを目的とします。これは、ビジネス仮説主導の実験、反復的な製品リリース、検証済みの学習を組み合わせて採用することで実現されます。リーンスタートアップは、直感よりも顧客からのフィードバック、計画よりも柔軟性を重視します。この方法論により、従来の製品開発方法よりも頻繁に障害から回復することができます。^[1]

リーンスタートアップの方法論の中心にあるのは、スタートアップ企業が初期の顧客のニーズを満たす製品やサービスを繰り返し構築することに時間を費やすと、市場リスクを軽減し、多額の初期プロジェクト資金や高額な製品発売や財政破綻を回避できるという仮説です。^{[2] [3]}発売に至るまでの出来事が新規事業の成否を左右する可能性がありますが、終わりを念頭に置いて始めることが重要です。つまり、ビジネスを成長させたい方向と、それを可能にするためにすべての適切なピースをどのように配置するかについて考えるということです。^[4]

リーン製造業やリーンソフトウェア開発の原則と同様に、リーンスタートアップの方法論は、会社の初期段階で無駄な慣行を排除し、価値を生み出す慣行を増やすことを目指しています。これにより、多額の外部資金、精巧な事業計画、完璧な製品を必要とせずに、会社が成功する可能性が高まります。^[5]製品やサービスの開発中の顧客からのフィードバックは、リーンスタートアッププロセスに不可欠であり、企業が消費者が望まない機能やサービスの設計に時間を費やさないようにします。^[6]これは主に、主要業績評価指標の使用と継続的な展開プロセスの2つのプロセスを通じて行われます。^{[3] [7] [8]}

スタートアップ企業が投資全体を単一の製品やサービスの成功に依存させることができない場合、リーンスタートアップ手法では、まだ完成していない最小限の実行可能な製品をリリースすることで、顧客からのフィードバックを利用して、製品やサービスを顧客の特定のニーズに合わせてさらにカスタマイズすることを提案しています。^{[3] [5]}

リーンスタートアップの方法論は、「リーンは企業がどれだけの資金を調達するかとは関係がない」と主張している。むしろ、消費者の特定の需要を評価し、可能な限り最小限のリソースを使用してその需要を満たす方法に関係している。^[9]

リーン生産方式という合理化された生産システムを説明するために「リーン」という言葉が使われるようになったのは、1990年の書籍『世界を変えた機械』によってである。^{[10] [11]}大野耐一が先駆けとなったトヨタ生産方式は、ヘンリー・フォードが1900年代初頭から使用していたフロー原理と、1951年に日本に導入されたTWIプログラムなどの革新を組み合わせたものである。 ^[11]

リーン生産方式では、最終顧客にとっての価値創造以外の目的のためにリソースを費やすことは無駄であるとみなし、そのような無駄を排除する方法を常に模索します。特に、このようなシステムでは次の点に重点が置かれます。

• 組立ライン全体で在庫を最小限に抑え、
• カンバンカードを使用して、生産に必要な入力が必要なときにのみ信号を送信し、そうすることで組み立ての無駄（在庫）を減らし、生産性を向上させます。^[12]
• 組立中のミスや欠陥を品質管理チェックポイントでできるだけ早く特定し、不良品の開発にかかる時間を最小限に抑える。^[13 ]
• 顧客の要望を理解するためにサプライヤーとの緊密な関係を維持します。

リーン製造は後に、リーンソフトウェア開発としてソフトウェアに適用されました。

リーンスタートアップの方法論は、シリコンバレーの連続起業家から学者に転身したスティーブ・ブランクの顧客開発方法論に基づいています。ブランクは著書『The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win』（2005年、第5版2013年）で、製品開発に偏りすぎることの落とし穴を指摘し、代わりにスタートアップは「顧客開発」と呼ばれるものに焦点を合わせるべきだと主張しました。これは「開発プロセスのできるだけ早い段階で顧客とその問題について学ぶこと」を重視しています。^{[14] : 12}ブランクの顧客開発方法論は、次の4つのステップを提案しました。^{[14] : 16–19}

1. 顧客発見では、問題の性質、製品またはサービスソリューションへの関心、ビジネスの実行可能性に関する仮説をテストします。
2. 顧客検証では、顧客の購入を通じてビジネスの実行可能性をテストし、その過程で「販売ロードマップ」、つまり実証済みで繰り返し可能な販売プロセスを作成します。顧客の発見と顧客検証によって、ビジネス モデルが確証されます。
3. 顧客創出は、顧客獲得を通じて規模を拡大し、ユーザーの需要を生み出し、それを会社の販売チャネルに向けることで、ビジネス プランを実行します。
4. 会社設立により、会社の部門と業務が正式化され、標準化されます。

2013年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された記事で、スティーブ・ブランクは、リーン・スタートアップの方法論が、起業家精神を計画に取り入れようとする試みである発見主導型計画と呼ばれる手法を開発したイアン・C・マクミランやリタ・ガンサー・マクグラスなどの人々の研究からもインスピレーションを得ていることを説明しています。^[15]

起業家のエリック・リースは、自身のブログと著書『The Lean Startup』の中で、以下のように、リーンスタートアップの中核となる原則を指すために特定の用語を使用しました。

最小限の実行可能な製品（MVP）とは、「チームが最小限の労力で顧客に関する検証済みの学習を最大限に収集できるようにする新製品のバージョン」（パイロット実験に類似）です。^{[16] [ 17] [18]} MVPの目標は、基本的なビジネス仮説（または飛躍的な仮定）をテストし、起業家ができるだけ早く学習プロセスを開始できるようにすることです。^[16]

一例として、リースは、ザッポスの創設者ニック・スウィンマーンが、顧客は靴をオンラインで購入する準備ができており、購入する意思があるという仮説をテストしたかったことを指摘しました。^{[16] : 57–58}ウェブサイトと靴の大規模なデータベースを構築する代わりに、スウィンマーンは地元の靴店に近づき、在庫の写真を撮ってオンラインに投稿し、販売後に店から靴を定価で買い取り、顧客に直接発送しました。スウィンマーンは顧客の需要が存在すると推測し、ザッポスは最終的に靴をオンラインで販売するモデルに基づいて10億ドル規模のビジネスに成長しました。^{[16] : 57–58}

継続的デプロイメントは継続的デリバリーに似ており、「アプリケーション用に書かれたすべてのコードがすぐに本番環境にデプロイされる」プロセスであり、サイクルタイムの短縮につながります。^[19] Ries氏は、これまでに働いた企業の中には、1日に50回も新しいコードを本番環境にデプロイしているところもあると述べています。^{[19]このフレーズは、Ries氏の同僚であり、} IMVUの初期のエンジニアであったTimothy Fitz氏によって造られました。^{[16] [20]}

スプリットテストまたはA/Bテストは、「異なるバージョンの製品を顧客に同時に提供する」実験です。^[16]スプリットテストの目的は、2つのグループ間の行動の違いを観察し、各バージョンが実用的な指標に与える影響を測定することです。

A/B テストは、誤って連続的に実行されることがあります。連続的に実行されると、ある週にはユーザー グループが 1 つのバージョンの製品を表示し、次の週には別のバージョンを表示することがあります。外部イベントが 1 つの期間のユーザー行動に影響を与えても、他の期間には影響を与えない可能性があるため、結果の統計的妥当性が損なわれます。たとえば、夏と冬に連続的に実行される 2 つのアイスクリーム フレーバーの分割テストでは、冬の間に需要が著しく減少しますが、その減少は主に天候に関連し、フレーバーの提供とは関係ありません。

A/B テストを誤って実行するもう 1 つの方法は、ランダムでない方法を使用して、ユーザーを製品の 1 つの A/B バージョンまたは別の A/B バージョンに割り当てることです。

実用的な指標は、情報に基づいたビジネス上の意思決定とそれに続く行動につながります。^{[16] [21]}これらは、虚栄心の指標、つまり「可能な限り最も楽観的な絵」を与えるが、ビジネスの主要な原動力を正確に反映しない測定とは対照的です。

ある企業にとっての虚栄の指標は、別の企業にとっては実用的な指標となる場合があります。たとえば、金融市場向けのWebベースのダッシュボードの作成を専門とする企業では、収益がページビュー数に基づいていないため、1人あたりのWebページビュー数^[8]を虚栄の指標と見なす場合があります。ただし、広告を掲載するオンラインマガジンでは、ページビューが収益に直接相関するため、Webページビューを重要な指標と見なします。

虚栄心の指標の典型的な例は、「1 日に獲得した新規ユーザー数」です。1 日に獲得したユーザー数が多いことはどの企業にとっても有益であるように思われますが、高額な広告キャンペーンを通じて各ユーザーを獲得するコストが、ユーザー 1 人あたりの収益を大幅に上回る場合、ユーザーをさらに獲得するとすぐに倒産につながる可能性があります。

ピボットとは、「製品、戦略、成長の原動力に関する新しい基本仮説をテストするために設計された構造化されたコース修正」です。^[16]ピボットを採用した企業の注目すべき例はGrouponです。この会社が最初に設立されたとき、それは The Point と呼ばれるオンライン活動プラットフォームでした。^[2]ほとんど牽引力が得られなかった後、創設者はWordPressブログを開設し、建物のロビーにあるピザ屋の最初のクーポンプロモーションを開始しました。^[2]わずか 20 件のクーポンしか得られませんでしたが、創設者は自分たちのアイデアが重要であり、人々がグループ行動を調整する力​​を与えることに成功したことを認識しました。^[2] 3 年後、Groupon は 10 億ドル規模のビジネスに成長しました。

スティーブ・ブランクはピボットを「幹部（営業担当、マーケティング担当、あるいはCEO）の代わりに計画を変更する（あるいは解雇する）こと」と定義している。^{[22] [23]}

このトピックは、起業家が進捗状況の測定、マイルストーンの計画、優先順位付けによって説明責任を維持し、成果を最大化する方法に焦点を当てています。^[24]このトピックは後に拡張され、検証される仮定の種類に関連するイノベーション会計の3つのレベルが含まれるようになりました。^[25]

構築・測定・学習のループは、顧客開発の重要な要素としてスピードを強調しています。チームや会社の有効性は、アイデアを出し、そのアイデアの最小限の実行可能な製品を迅速に構築し、市場での有効性を測定し、その実験から学ぶ能力によって決まります。言い換えれば、これはアイデアを製品に変え、構築された製品に対する顧客の反応と行動を測定し、アイデアを固執するか方向転換するかを決定する学習サイクルであり、このプロセスは必要な回数だけ繰り返されます。このプロセスは仮説のテストと見なすこともできます。ループのフェーズは次のとおりです。アイデア →構築→ 製品 →測定→ データ →学習。^{[26] [27]}

ビジネスモデルキャンバスは、2008年頃にアレクサンダー・オスターワルダーが考案した、新しいビジネスモデルを開発したり、既存のビジネスモデルを文書化するための戦略的管理テンプレートです。[ ^{28]これは、企業の}価値提案、インフラストラクチャ、顧客、財務を説明する要素を含む視覚的なチャートです。潜在的なトレードオフを示すことで、企業が活動を調整するのに役立ちます。^[29]

このテンプレートは、活動、パートナー、リソース、価値提案、顧客、顧客チャネル、顧客関係、コスト、収益の9つのブロックで構成されています。^[29]スタートアップ企業は、このテンプレート（および/または以下に説明する他のテンプレート）を使用して仮説を立て、テストされた仮説の成功または失敗に基づいてビジネスモデルを変更します。

リーン キャンバスは、2010 年にアッシュ マウリヤがスタートアップ向けに改良したビジネス モデル キャンバスのバージョンです。^{[26] [30]}リーン キャンバスは、幅広い顧客の問題と解決策に対処し、独自の価値提案を通じて顧客セグメントに提供することに重点を置いています。^[31]「問題」と「解決策」のブロックは、ビジネス モデル キャンバスの「主要なパートナー」と「主要な活動」のブロックに取って代わり、「主要な指標」と「不公平な優位性」のブロックは、それぞれ「主要なリソース」と「顧客関係」のブロックに取って代わります。^{[26] [31]}

バリュープロポジションキャンバスは、2012年に公開されたビジネスモデルキャンバス（「顧客セグメント」と「バリュープロポジション」のブロック）を補足するものであり^[32]、顧客と製品の関係、製品やサービスの認識価値、潜在的な製品/市場適合性に対処することを目的としています。^[33]「バリュープロポジション」ブロックは、製品とサービス、利益創出、苦痛緩和の3つのカテゴリに分かれており、それぞれ「顧客セグメント」ブロックの3つのカテゴリ（顧客の雇用、利益、苦痛）に対応しています。^[33]

ミッションモデルキャンバスは、アレクサンダー・オスターワルダーとスティーブ・ブランクが、収益を上げるという目標ではなく、事前に決められた予算を持つ政府機関などの組織向けに開発したビジネスモデルキャンバスのバージョンです。 ^[34]これは2016年に出版されました。 ^[34]オスターワルダーと同僚による以前の出版物では、収益を上げることに依存する非営利企業にビジネスモデルキャンバスを適応させる方法が提案されていました。^{[35] [29] [36]}「ミッション予算/コスト」と「ミッション達成/影響要因」のブロックは、ビジネスモデルキャンバスの「コスト構造」と「収益源」のブロックに置き換えられ、「受益者」、「バイイン/サポート」、「展開」のブロックは、それぞれ「顧客セグメント」、「顧客関係」、「チャネル」のブロックに置き換えられました。^[34]

リースらは、Startup Lessons Learnedという年次技術会議を創設し、後にLean Startup Conferenceに名称を変更した。^[37]世界各地で開催されるLean Startupミートアップには、常時2万人が参加している。^[38]最初のLean StartupミートアップであるLean Startup Circleは、2009年6月26日にリッチ・コリンズによって創設され、^[39]講演会、ワークショップ、円卓討論会などを開催している。2012年現在、100以上の都市と17か国でLean Startupミートアップが開催されているほか、5500人を超える会員が参加するオンラインディスカッションフォーラムもある。^[40]サードパーティの主催者がサンフランシスコ、シカゴ、ボストン、オースティン、北京、ダブリン、リオデジャネイロなどでリーンスタートアップミートアップを主催しており、その多くにはリース自身も参加している。シカゴとニューヨークのLean Startupミートアップには、それぞれ4000人を超える会員が参加している。^[41]リーンスタートアップマシンは、参加者に3日間で新しい会社を立ち上げてもらうという、リーンスタートアップミートアップに新たな工夫を凝らしました。 ^[42] 2012年時点で、リーンスタートアップマシンはこの方法で600以上の新しいスタートアップを生み出したと主張しています。^[43]

Intuit、Dropbox、Wealthfront、Votizen、Aardvark、Grockitなどの著名なハイテク企業が、リーンスタートアップ手法を公的に採用し始めています。^{[44] [6] [45]リーンスタートアップの原則は、}ハーバードビジネススクールやカリフォルニア大学バークレー校の授業でも教えられており、 Code for Americaを通じて地方自治体でも導入されています。^[46]

フィンランドの学術研究者は、研究革新を加速するためにリーンスタートアップ手法を適用している。^[47]

米国政府はリーンスタートアップの考え方を採用している。米国連邦最高情報責任者のスティーブン・ヴァンローケルは、2012年に「政府にリーンスタートアップのアプローチを取っている」と述べた。^[48]リースは、米国の元最高技術責任者であるアニーシュ・チョプラと現最高技術責任者であるトッド・パークと協力して、リーンスタートアップモデルの側面を実装した。^{[49] [50]}特にパークは、顧客の需要を理解するために、保健福祉省が「ソリューションを迅速にプロトタイプ化し、できるだけ早くそれらのソリューションに顧客を関与させ、その後、顧客との協力に基づいてそれらのソリューションを迅速かつ繰り返し反復する必要性」を認識したと述べた。^{[51] [52]} 2012年5月、リースとホワイトハウスは、トップクラスの市民イノベーターと政府関係者を集めてハイレベルのプロジェクトに取り組み、6か月で測定可能な結果を​​出す大統領イノベーションフェロープログラムを発表した。^[53]

スティーブ・ブランクは、退役したアメリカ陸軍大佐のピート・ニューウェルと元アメリカ陸軍特殊部隊大佐のジョー・フェルターと協力し、「Hacking for Defense」という名称で、リーンスタートアップの原則をアメリカ政府のイノベーションに取り入れた。これは、国防総省、アメリカ軍、アメリカ情報機関が参加大学に提出した問題を大学生が解決するプログラムである。^{[54] [55] [56] Hacking for DefenseやHacking for Diplomacyなどの派生型は}、アメリカ国務省、エネルギー省、NASA、非営利団体にまで広がっている。 ^{[57] [58]}

リーンスタートアップの原則は、典型的なスタートアップ企業や大規模組織内の特定の能力に適用されてきました。^[15]

リーンスタートアップの方法論は、2008年にエリック・リースが、リーン経営と顧客開発の原則をハイテク スタートアップ企業に応用した自身の経験をもとに初めて提唱した。^{[59] [9] [5] [44]}この方法論はその後、無制限のリソースなしで新しい製品、サービス、システムを開発したい個人、チーム、企業に適用できるように拡張された。^[38]リーンスタートアップの評判は、 2011年9月に出版されたリースのベストセラー本「リーンスタートアップ」の成功によるところが大きい。^{[16] [60] [61]}

リース氏は、最初の会社であるCatalyst Recruitingが失敗したのは、彼と同僚がターゲット顧客の要望を理解していなかったことと、最初の製品発売に時間とエネルギーを注ぎすぎたためだと述べた。^{[9] [62]}次にリース氏はThere, Inc.のシニアソフトウェアエンジニアとなった。^{[9] [62]}リース氏は同社を、5年間のステルス研究開発、4000万ドルの資金、製品発売時の従業員数200人近いシリコンバレーのスタートアップの典型例と説明した。^[62] 2003年、There, Inc.はThere.comという製品を発表したが、初期のアーリーアダプター以外には人気が出なかった。^[62]リース氏は、失敗の直接的な原因は数多くあるが、最も重要なミスは同社の「ビジョンがあまりにも具体的すぎた」ため、製品が消費者の需要を正確に反映していないことに気づけなかったことだと主張した。^[62]

損失額は桁違いに異なるものの、リースは、There, Inc.とCatalyst Recruitingの失敗は、共通の起源を共有していると結論付けた。「達成しようとしているビジネス上の成果から逆算するのではなく、テクノロジーから順算しようとしていたこと」である。^[38]

リースが後にIMVU Inc.を共同設立した後、IMVUの投資家であるスティーブ・ブランクは、IMVUの幹部がカリフォルニア大学バークレー校でブランクの起業家精神に関する授業を聴講することを主張した。^[46]リースはブランクの顧客開発方法論を応用し、それをリーンソフトウェア開発などのアイデアと統合して、リーンスタートアップ方法論を形成した。^[59]

ベンチャーキャピタル会社アンドリーセン・ホロウィッツの共同創業者ベン・ホロウィッツは、2010年に記事を書き、リーンスタートアップの手法が「ランニング・リーン」（時間とお金を節約するために、会社の重要でない部分を絶えず削減、縮小すること）を過度に強調していると批判した。ホロウィッツは特に、「ランニング・リーン」を、資金を使い果たすことなく市場を勝ち取るための手段ではなく、目的として描くことに反対した。ホロウィッツは、自身のスタートアップ企業ラウドクラウドを例に挙げた。ラウドクラウドは「ランニング・ファット」によって20の直接の競合企業を上回り、8年後には16億ドルの価値に達した。^{[63]しかし、少なくとも2008年以降、リーン手法の支持者の多くは、「ランニング・リーン」は}コスト削減を意味しないと指摘している。^{[64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71]}

テレボーダーの技術担当副社長トレイ・グリフィスは2012年に、リーンスタートアップ手法を支持する意見の大半は逸話的なものであり、最初に発表されたときには厳密に検証されていなかったと述べた。しかし、彼は続けて、2011年に出版された書籍「Great by Choice」に記載されている成長企業の成功要因の2011年の分析から、この手法に対するより良い支持が得られたと指摘した。^[72]

リーンスタートアップは学術文献でも注目を浴びている。例えば、スタンフォード大学のリータ・カティラ教授は、リーンスタートアップを実証的に裏付けている。^[73]しかし、テッポ・フェリン、アルフォンソ・ガンバルデッラ、スコット・スターン、トッド・ゼンガーといった著名な戦略・イノベーション学者のグループは、リーン製造の原則をスタートアップに適用することは非常に問題が多く、この方法を採用したスタートアップには漸進的な成果しか生み出さないと主張している。^[74]ウォートンのダン・レビンサルを含む他の学者は、リーンスタートアップの洞察の多くは、技術の進化、組織学習、その他の文献によってすでに予測されていたと主張している。^[75]リーンスタートアップの価値は、学術文献で引き続き議論されている。^[76]

• デザイン思考