コーテルズ

同社は1794年にジョージ・コーソールドによって設立され、後に彼のいとこであるピーター・テイラー（1790年～1850年）が加わり、北エセックスのペブマーシュで絹、クレープ、織物事業としてジョージ・コーソールド＆カンパニーとして営業した。^{[ 2 ]} 1810年までに、アメリカ生まれの彼の息子サミュエル・コーソールドはエセックスのブレイントリーで自身の絹織物工場を経営していた。^{[ 3 ]}

1818年、ジョージ・コーソールドはアメリカに帰国し、息子のサミュエルと甥のピーターに事業の拡大を託した。事業は後にコーソールド＆テイラーとして知られるようになり、彼らはハルステッドとボッキングに新たな工場を建設した。1825年、サム・コーソールドはボッキング工場に蒸気機関を設置し、その後ハルステッドに動力織機を設置した。しかし、彼の工場は依然として若い女性労働者に大きく依存しており、1838年には従業員の92%以上が女性だった。

1850年までに、同社は3つの絹織物工場で2,000人以上を雇用し、サムは（1828年に）弟のジョージ・コーソールド2世（1802年～1861年）や（1849年に）ユニテリアン派で社会改革者のピーター・アルフレッド・テイラー（1819年～1891年、翌年亡くなったピーター・テイラーの息子）など、パートナーを迎え入れていた。この頃には、コーソールドは裕福な人物になっていたが、同時に難聴にも苦しんでいた。彼はハルステッド近郊のゴスフィールド・ホールにあるカントリー・エステートでより多くの時間を過ごす予定だったが、1881年3月に亡くなる直前まで、会社で積極的に役割を果たし続けた。

彼の甥孫にあたるサミュエル・コーソールド（1876年～1947年）は1921年にコーソールド社の会長に就任したが、今日では主にロンドンのコーソールド美術研究所の創設者として記憶されている。ウィリアム・ジュリアン・コーソールド自身も芸術の支援者であり、 1930年代にはチェルムズフォードのエセックス州議会議事堂とブレイントリーの市庁舎に美術品を寄贈した。

天然絹への依存を減らしたいと考えたコーテルズ社は、1904年に溶解パルプから人工絹またはレーヨンを製造するビスコース製法のクロスとベバンの特許を取得しました。1905年に英国コベントリーに最初の工場を設立し、初期の糸は1906年3月にエセックスのハルステッド工場で初めて織られましたが、糸の強度を向上させるさらなる発明が行われるまでは、この製法は依然として問題を抱えていました。しかし、数年後にはこの製法は非常に成功し、絹織物業者を世界有数の人工繊維生産会社へと変貌させる原動力となりました。^{[ 4 ]}

コーテルズ社は、 1909年にアメリカン・ビスコース・コーポレーション（AVC）を設立し、北米のセルロース系繊維（ビスコースとアセテート）市場にも参入した。米国への投資は大成功を収めたが、レンドリースに先立つ交渉の一環として、1941年に破格の価格で売却を強いられた。^{[ 5 ] [ 6 ]}コーテルズ社は1980年代にはカナダ唯一のレーヨン製造業者であったが、 ^{[ 7 ]}オンタリオ州コーンウォールを汚染したとして批判された。1989年までに、同社は「酸、亜鉛、濁った固形物、その他の汚染物質を含んだ1日平均1200万リットルの水」を投棄していた。「1986年の検査では、同社の廃棄物が健康なマスを5分以内に死に至らしめたことが示された。」^{[ 7 ]}

戦間期、コーテルズ社は国内のライバルであるブリティッシュ・セラニーズ社とともに、1925年の財政法によってレーヨン産業に拡大された関税保護の恩恵を受けた。 ^{[ 8 ]} 1927年から28年にかけて、コーテルズ社とフェライニヒテ・グランツシュトフ・ファブリケン（VGF）社は、リッカルド・グアリーノからイタリアのレーヨン製造会社SNIAビスコサ社の経営権を獲得した。VGF社のドイツ人取締役カール・シェーラーがグアリーノに代わって同社の社長となり、生産量を大幅に削減した。外国の介入はファシストにとって屈辱的なものと見なされた。^{[ 9 ]}ヨーロッパでは、コーテルズ社はセルロース事業を直接的に、また1935年のブリティッシュ・セロファン社の設立などの合弁事業を通じて拡大した。 ^{[ 10 ]}

1945年当時、コーテルズはヨーロッパの人造繊維産業を支配する4つのグループのうちの1つでした（ドイツのVGFとオランダのAKUを1つのグループとみなし、フランスのCTA（後にローヌ・プーランに合併）とイタリアのSnia Viscoseも含む）。コーテルズのヨーロッパ大陸における事業は、フランスに約3,000人を雇用する完全所有の単一工場ビスコース繊維事業、ドイツの同様の事業の50%の株式（残りの50%は主要な競合企業であるVGFが所有）、そして同じくビスコース繊維を主力とするイタリアのSnia Viscosa社の議決権資本の20%を支配する少数株主としての事業で構成されていました。この事業は1960年代まで拡大しましたが、その後、これらの製品はより新しい開発によって置き換えられました。

1964年、コーテルズはファイン・スピナーズ・アンド・ダブラーズを1400万ポンドで、ランカシャー・コットン・コーポレーションを2200万ポンドで買収した。^{[ 11 ] [ 12 ]}

レーヨン製造に使用される二硫化炭素は、レーヨン労働者の心臓発作や脳卒中のリスクを高めます（その他にも、1800年代から知られている健康リスクもあります）。^{[ 13 ] [ 14 ]}これらの追加リスクに関するデータは1960年代に発表されました。コーテルズ社は、英国でこのデータが公表されるのを阻止するために尽力しました。^{[ 15 ] [ 16 ]}

コーテルズは、英国で最初に経済部門を設立した企業の1つでした。^{[ 17 ]}第二次世界大戦後の30年間、この部門は投資評価の理解と英国、そして後に欧州の貿易政策の策定に顕著な貢献をしました。この機能はまた、コーテルズが比較的穏やかな人造繊維メーカーから世界最大の繊維メーカーへと発展する上で重要な役割を果たしました。同社は1970年代半ばにその地位を獲得しました。その後、経済部門は同社のその後の大規模な再編の初期段階に影響を与え、そのプロセスは1990年3月に繊維事業を独立した上場企業として分離することで最高潮に達しました。 ^{[ 18 ]}

1962年、インペリアル・ケミカル・インダストリーズ（ICI）がコーテルズ社に対する敵対的買収を試みましたが、取締役会はこれに対抗し、よりオープンな経営アプローチや株主への税引前利益30％増の約束などの措置を講じました。^{[ 19 ]} ICIの買収提案は最終的に失敗に終わり、この結果はICI会長のポール・チェンバースのイメージをいくらか損なうことになりました。^{[ 20 ] [ 21 ]}

1980年代を通して、コーテルズ社はアミン酸化物を用いた溶剤紡糸セルロース繊維の研究を行っていた。このプロセスは以前イーストマン・コダック社によって提案されていたが、同社の特許は期限切れが近づいていた。^{[ 4 ]} 1990年代までに、この研究はパイロットスケールの設備につながり、その後レンツィング社との特許争いに発展した。^{[ 22 ]}両社は相互ライセンス契約を締結し、最終的に1998年のコーテルズ社の倒産に伴い、リヨセルプロセスはレンツィング社の所有となった。^{[ 23 ]}

1980年代後半までに、衣料品の製造は急速に東南アジアと中国へと移りつつあった。コーテルズは英国の工場の多くを閉鎖し、生産をアジアの新しい拠点に移した。^{[ 24 ] [ 25 ]}さらに、同社の主な利益は繊維と化学品事業から得られていたが、繊維事業は伸び悩んでいた。

1990年3月、コーテルズはコーテルズplc（繊維製造および化学品事業を含む）とコーテルズテキスタイルズLtd（糸および生地製造および衣料品事業を含む）の2つの部門に分割されました。^{[ 26 ] [ 27 ]}

1990年、同社はリヨセルレーヨンのブランドであるテンセルの試験生産を開始した^{[ 28 ]}。リヨセルの製造には二硫化炭素は使用されないが、ビスコースレーヨンよりも高価である^{[ 29 ] [ 30 ]} 。1993年1月、米国アラバマ州モービルのテンセル工場は年間2万トンのフル生産レベルに達した。この時点で、コーテルズはテンセルの開発に1億ポンドと10年を費やしていた。1993年のテンセルの収益は5000万ポンドになると推定された^{[ 28 ] 。}

1991年、同社はフランスのカレーにあるビスコース工場を閉鎖し、他の工場の生産能力を業界平均の75%に対し93%まで引き上げた。分社化後の最初の3年間で株価は2倍になった。CEOのシプコ・ハイスマンスは、合理化とコスト削減に注力し、「コストを削減しなければならない。売上増加によって収入が増えたり、好きなものをもっと買えるようになることを期待することはできない」と述べた。^{[ 28 ]}

1993年、同社は23,000人を雇用し、年間収益は20億ポンドで、収益の30%が米国から、40%がヨーロッパからだった。^{[ 28 ]}

1990年代後半、Courtaulds plcは競合他社のAkzo Nobelとの合併を試み、欧州委員会は（Courtauldsの航空宇宙事業の売却を条件として）これを条件付きで承認した。^{[ 31 ] [ 32 ]}そのため、1998年6月にAkzo Nobelと合併し、その結果、新しく統合された企業による「Courtaulds」の名称の使用はその後まもなく中止された。^{[ 33 ]}

コーテルズ plc の旧資産の再編はアクゾ ノーベルによって行われました。まず、テンセル部門を他の繊維部門とアコーディスの傘下に統合し、その後、プライベート エクイティ ファームのCVC キャピタル パートナーズに売却しました。^{[ 34 ]} 2000 年、CVC はテンセル部門をレンツィング AGに売却し、レンツィング AG はそれを自社の「レンツィング リヨセル」事業と統合しましたが、ブランド名はテンセルのままにしました。^{[ 35 ]}この時の「テンセル」の生産量は年間 80,000 トンでした。^{[ 23 ]}

2000年9月、コーテルズ・ファイバーズ社は、米国アラバマ州アクシスにある工場の周辺環境を二硫化炭素で汚染したとして過失の罪で有罪判決を受けた。1991年の排出量は、アラバマ州にある他の9つの工場の合計排出量の2倍以上であり、米国大気浄化法の1990年の改正を遵守するための改善は最小限であった。ヨーロッパでは、コーテルズ社ははるかに厳格な排出削減措置を講じていた。^{[ 36 ] [ 37 ]}

分社化後、コーテルズ・テキスタイルズは小売事業を売却し、コンテッサ・ランジェリー・チェーンとマッキルロイズは1995年までに売却された。^{[ 40 ] [ 41 ]}

2000年、アメリカの消費財会社サラ・リーは、敵対的買収によりコーテルズ・テキスタイルを1億5000万ポンドで買収した。^{[ 42 ] [ 1 ]}コーテルズ・テキスタイルは、サラ・リーの一部門ではあったものの、独立した事業体として運営を続けた。これは、コーテルズがアクゾ・ノーベルに吸収合併された化学業界の合併とは対照的である。^{[ 33 ]}

2000年代初頭、特に製造コストが高かった英国では、多くの雇用と工場が削減されました。^{[ 1 ]}マークス＆スペンサーは、サプライヤーにコスト削減を迫っていました。^{[ 1 ]} 2007年には、コートールドの売上高の40%がマークス＆スペンサーへの販売によるものでしたが、^{[ 43 ]} 2006年以降、売上は急速に減少していました。^{[ 1 ]}

2005年2月、ブレンダ・バーンズはサラ・リーの会長兼CEOに就任し、コーテルズ・テキスタイル部門の売却を試みた。^{[ 44 ] [ 45 ]}

2006 年 4 月、英国の年金規制当局は、サラ・リーに対し、コーテルズの 4 億 8300 万ドル (2 億 6000 万ポンド) の年金不足額への拠出額を 2015 年まで年間 2000 万ポンドから 3200 万ポンドに増額するよう要求した。 ^{[ 46 ]} 1 か月後、サラ・リーはコーテルズ・テキスタイルを非公開の金額で売却したが、年金債務は保持した。同社は香港に拠点を置く民間企業 PD エンタープライズ・リミテッドが率いるコンソーシアムによって買収された。当時、コーテルズは英国に約 1000 人の従業員を抱えており、そのうち 300 人がタイツ工場で働いていた。^{[ 1 ]}サラ・リーは、事実上この部門を「無償譲渡」したことを認めた。^{[ 47 ] [ 48 ]}

2007年、コーテルズ・テキスタイルズはヨーロッパ、北米、アジアの16か国で約2万人の従業員を雇用していた。^{[ 43 ]}合弁事業の一つは、スリランカ最大の衣料品メーカーであるスリムライン（Pvt）Ltdで、従業員1450人、売上高2500万ポンドを擁し、男性用下着を製造するコーテルズ・クロージング・ランカは従業員700人を擁していた。^{[ 43 ]}会社全体の年間売上高は10億ポンドを超えていた。^{[ 43 ]}