能力（人材）

能力とは、仕事の効率やパフォーマンスを可能にし、向上させる実証可能な特性とスキルのセットです。 能力とは、個人の活動において効果的なパフォーマンスにつながる一連の知識、能力、スキル、経験、行動です。能力は測定可能であり、トレーニングを通じて開発できます。

一部の学者は、「能力」を、パフォーマンスを向上させるために使用される実践的および理論的知識、認知スキル、行動、および価値観の組み合わせ、または特定の役割を果たす能力を持ち、適切または十分に資格がある状態または品質と見なしています。たとえば、管理能力には、システム思考と感情的知性、および影響力と交渉のスキルが含まれる場合があります。

「コンピテンス」という用語は、1959年にRWホワイトが執筆した論文で、パフォーマンス動機付けの概念として初めて登場しました。^[1] 1970年にクレイグ・C・ランドバーグは、この概念を「幹部育成プログラムの計画」と定義しました。この用語は、1973年にデビッド・マクレランドが「知性ではなくコンピテンスのテスト」と題する独創的な論文を書いたときに注目を集めました。マクレランドによって作られたこの用語は、国務省の委託により、大使館の優秀な職員に共通する特徴を説明し、採用と育成に役立てられました。^{[2]その後、}リチャード・ボヤツィスや、この概念をパフォーマンス改善に使用したTFギルバート（1978年）など、多くの人々 によって普及しました。

その用法は多岐にわたり、かなりの誤解を招いています。コンピテンシーに関する研究によると、コンピテンシーは非常に複雑で広範な分野を網羅しており、科学者によってコンピテンシーの定義が異なります。1982年、ゼメックはコンピテンシーの定義に関する研究を行いました。彼は、何がコンピテンシーを生み出すのかを評価するために、トレーニング分野の専門家数名にインタビューしました。インタビューの後、彼は「何がコンピテンシーを生み出すのかについての明確で唯一の合意はない」と結論付けました。コンピテンシーには複数の異なる意味があり、管理開発分野、組織および職業文献で最も曖昧な用語の1つです。^[3]

さまざまな研究者による能力の定義をいくつか紹介します。

• ヘイズ (1979): 能力には、一般的に、組織の要求に応じた個人の知識、動機、社会的特性、役割、またはスキルが含まれます。
• Boyatzis (1982): 能力は個人の能力の中にあり、個人の行動を必要なパラメータと重ね合わせ、この適応の結果、組織はその人を雇用することになります。
• アルバネーゼ (1989): 能力は、組織の管理に影響を与えるために使用される個人の特性から構成されます。
• Woodruff (1991): 能力は、個人の能力と職場での個人の功績という 2 つのトピックの組み合わせです。個人の功績とは、特定の職場環境で人が持つスキルを指します。これは、その人が自分の分野において持つ真の能力に依存します。
• マンスフィールド (1997): より良いパフォーマンスをもたらす個人の特性は、コンピテンスと呼ばれます。
• 標準 (2001) ICB (IPMA 能力ベースライン): 能力は、個人の成功に必要な知識、個人的な態度、スキル、および関連する経験で構成されます。
• Rankin (2002): 組織内で人々が示すことが期待される行動とスキルの集合。
• Unido (国際連合工業開発機関) (2002): 能力とは、人がより良く行動できるようにする知識、スキル、仕様として定義されます。これは、その仕事における特別な熟練度を考慮しません。
• 米国工業開発機構 (2002): 能力とは、実践や他の専門知識がなくても人々に能力を生み出すことができる、知識と個人の特性に関する個人のスキルの集合体です。
• CRNBC (ブリティッシュ コロンビア州登録看護師大学) (2009): 能力とは、十分な実践や専門知識がなくても人々に能力をもたらすことができる知識、スキル、行動、判断力の集合体です。
• ヘイグループ (2012): 職場、組織、特別な文化における効率的な行動に関連する、個人の測定可能な特性。

コンピテンシーという用語には、次の定義が適用されます。

• チャンと彼女のチーム（香港大学）（2017、^[4] 2019 ^[5]）：総合的なコンピテンシーとは、学生の生涯学習と全人的な発達に不可欠な、さまざまな種類の一般的なスキル（例：批判的思考、問題解決能力）、肯定的な価値観、態度（例：回復力、他者への感謝）を包括する包括的な用語です。
• ARZESHコンピテンシーモデル（2018）：コンピテンシーとは、個人の活動において効果的なパフォーマンスにつながる一連の知識、能力、スキル、経験、行動のことです。コンピテンシーは測定可能であり、トレーニングを通じて開発することができます。また、より細かい基準に細分化することもできます。^[6]

最新の定義は、 2017 年にJavier Perez-Capdevillaによって公式化されました。彼は、コンピテンシーとは、従業員が一般的な方法と個別の方法の両方で持つ適性と態度のあいまいなセットの完全な混合から得られる融合であると書いています。これらの融合では、結果として得られるグループへの帰属度が、これらのコンピテンシーがどの程度所有されているかを表します。

コンピテンシーは、組織やコミュニティにおける人間の要件のより一般的な説明としても使用されます。コンピテンシーとコンピテンシー モデルは、組織のすべての従業員に適用される場合もあれば、特定の職位に適用される場合もあります。コンピテンシーは、人々が仕事で成功するために必要なものでもあります。職務コンピテンシーは、職務タスクと同じではありません。コンピテンシーには、個人の職務を形成する関連するすべての知識、スキル、能力、および属性が含まれます。このコンテキスト固有の資質のセットは、優れた職務遂行能力と相関関係があり、職務遂行能力を測定する基準として、また従業員の育成、募集、雇用の基準として使用できます。

コンピテンシーは、組織が望む結果を生み出すために人々が何をする必要があるかを、その文化に沿った方法で行動の観点から定義する方法を組織に提供します。組織でコンピテンシーが定義されていると、従業員は生産性を高めるために何が必要かを知ることができます。コンピテンシーが適切に定義されている場合、組織は従業員がどの程度の行動を示しているか、どこに欠けているかを評価できます。従業員が欠けているコンピテンシーについては、従業員は学ぶことができます。これにより、組織は従業員がそれらのコンピテンシーを開発して学ぶためにどのようなリソースが必要かを知ることができます。コンピテンシーは、組織を競合他社と区別することができます。2 つの組織の財務結果は似ているかもしれませんが、結果が達成された方法は、特定の戦略と組織文化に適合するコンピテンシーに基づいて異なる場合があります。最後に、コンピテンシーは、組織全体で管理慣行を統合するために使用できる構造化モデルを提供できます。採用、パフォーマンス管理、トレーニング、開発、報酬慣行を一致させるコンピテンシーは、組織が重視する主要な行動を強化します。

ポストに必要な能力は、クリティカルインシデントテクニック、作業日誌、作業サンプリングなどの手法を用いた職務分析またはタスク分析を通じて特定されます。^[7]戦略的な理由から、将来に焦点を当てることが推奨されます。^[8]目標レベルの熟達度で必要なタスクを実行できる人は、その分野で「有能」であるとみなされます。たとえば、管理能力には、システム思考や感情的知性、影響力や交渉力などが含まれます。従業員の能力を特定することで、組織のパフォーマンスを向上させることができます。組織の人事システムとの連携やシステム内での活用など、いくつかの重要な基準を満たしている場合に最も効果的です。

能力開発のプロセスは、生涯にわたる実践と反省の連続です。能力は仕事だけでなくキャリアにも適用されるため、生涯にわたる能力開発は、管理概念としての個人の成長と結びついています。また、初心者を紹介するためにルールが必要な特別な環境が必要ですが、より高度な能力レベルの人は、状況に応じてルールを体系的に破ります。この環境は、学習組織、知識創造、自己組織化、エンパワーメントなどの用語を使用して同義語として説明されます。

特定の組織や専門コミュニティでは、専門能力が頻繁に評価されます。通常、それは就職面接で示さなければならない能力と同じです。しかし、今日では別の見方があります。つまり、地位を維持したり昇進したりするためには、職業上の能力の一般的な領域が求められるということです。すべての組織やコミュニティには、有能な人々が常に貢献しなければならない一連の主要なタスクがあります。たとえば、大学生にとって主要なタスクは、課題の理論、方法、または情報の処理である可能性があります。

有能な人は緊急事態に、以前に成功した行動に従って状況に対応するかもしれません。有能であるためには、状況を文脈の中で解釈でき、取るべき行動のレパートリーを持っている必要があります。レパートリーに含まれる各可能な行動について十分な訓練を受けていることは、大きな違いを生む可能性があります。訓練の有無にかかわらず、能力は経験と個人の学習能力と適応能力の範囲を通じて成長します。研究により、能力と能力の発達を評価することは容易ではないことがわかりました。^[9]

ドレイファスとドレイファス^[10]は、能力開発における能力レベルの命名法を導入した。ドレイファスとドレイファスが提案した5つのレベルは、現在ドレイファスのスキル獲得モデルと呼ばれているものの一部である。

1. 初心者: ルールに基づいた行動、非常に制限があり柔軟性に欠ける
2. 経験豊富な初心者: 状況の側面を取り入れる
3. 実践者：長期的な目標と計画に基づいて意識的に行動する
4. 知識豊富な実践者：状況を全体的に見て、個人的な信念に基づいて行動する
5. 専門家: 状況を直感的に理解し、中心的な側面に焦点を当てます

ドレフュスとドレフュスは、4つの一般的な能力領域も導入しました。^[10]

1. 意味能力: 評価対象者は、組織またはコミュニティの目的を理解し、組織またはコミュニティの価値観に従って望ましい未来から行動できなければなりません。
2. 関係構築能力: 主要タスクの利害関係者とのつながりを構築し、育成する能力を示す必要があります。
3. 学習能力: 評価対象者は、主要なタスクを完了し、経験を振り返ることを可能にする一連のソリューションを試すことができる状況を作り出し、探すことができなければなりません。
4. 変革能力: 評価対象者は、組織またはコミュニティの目的を推進し、望ましい未来を実現するために、新しい方法で行動できなければなりません。

心理学では、能力の 4 つの段階、または「意識的な能力」学習モデルは、スキルにおいて無能から有能へと進歩するプロセスに関係する心理状態に関連しています。人は複数のスキルを持っていることがあり、それらのスキルは互いに無関係である場合もあります。また、各スキルは、通常、特定の時点でいずれかの段階にあります。多くのスキルでは、高いレベルの能力を維持するために練習が必要です。

4つの段階は、個人が最初は自分の知識の少なさに気づいていないこと、または自分の無能さに気づいていないことを示唆しています。無能さを認識すると、意識的にスキルを習得し、次に意識的にそれを使用します。最終的に、そのスキルは意識的に考えなくても使用できるようになります。個人は無意識の有能さを獲得したと言われています。^[11]

フェイエクとオマール（2016）は、建設業界に関連する6種類の能力を定義している。^[12]

1. 行動能力: 個人のパフォーマンス能力は、組織の能力や能力よりも具体的です。そのため、適用性と専門知識の程度を検証するために、測定可能な行動の文脈で定義することが重要です (例: 人材開発)
2. コア コンピテンシー: 組織に固有の機能や技術的専門知識。つまり、コア コンピテンシーは組織を競合他社と差別化します (例: 市場で競争上の優位性を生み出す組織のテクノロジー、方法論、戦略、プロセス)。組織のコア コンピテンシーは、組織の戦略的な強みです。コア コンピテンシーは、組織を競合他社と差別化し、市場での会社の競争上の優位性を生み出します。
3. 機能的コンピテンシー：機能的コンピテンシーとは、特定のポジションで実証済みの高性能で高品質な結果をもたらす、職務固有のコンピテンシーです。それらは、技術的または運用的な性質を持つことが多いです（例：「データベースのバックアップ」は機能的コンピテンシーです）。^[13]
4. 管理能力: 管理能力は、個人の管理能力を示す特定の属性と能力を特定します。リーダーシップの特性とは異なり、管理特性は適切なトレーニングとリソースによって習得および開発できます。このカテゴリの能力は、管理を効果的に行うための適切な行動を示す必要があります。
5. 組織の能力: 組織の業務が遂行される雰囲気や状況を設定する組織の使命、ビジョン、価値観、文化、中核能力 (例: 顧客主導、リスクテイク、最先端)。患者をどのように治療するかは、患者の治療の一部です。
6. 技術的能力: 職種によっては、採用の決定を行う際に技術的能力とパフォーマンス能力の両方を慎重に検討する必要があります。たとえば、他の能力を無視して技術的スキルのみに基づいて採用または昇進する傾向がある組織では、パフォーマンス関連の問題が増加する可能性があります (例: システム ソフトウェア設計と関係管理スキル)

以下に能力の例をいくつか挙げる: ^[14]

多くの人事担当者は、採用や業績管理からトレーニングや開発、後継者計画など、人材管理のほぼすべての側面を強化するために、競争力のあるコンピテンシー モデルを採用しています。職務コンピテンシー モデルは、潜在的および現在の従業員とそのマネージャーがパフォーマンスを測定および管理し、開発プランを確立するために使用できる、行動に基づいた包括的な職務記述書です。多くの場合、視覚的に表現されたコンピテンシー プロファイルも付随します。

組織が陥りやすい落とし穴の 1 つは、コンピテンシー モデルを作成するときに、従業員の行動ではなく職務内容に重点を置きすぎることです。専門家によると、コンピテンシー モデルを作成するために必要な手順は次のとおりです。

1. 職務に関する情報を収集します。
2. 主題の専門家にインタビューして、現在の重要な能力と、将来的に役割がどのように変化すると考えているかを確認します。
3. 優れたパフォーマンスを発揮する行動を特定する。
4. コンピテンシー モデルの作成、レビュー (または審査)、および配信。

コンピテンシー モデルが作成されたら、最後のステップでは、採用、パフォーマンス管理、キャリア開発、後継者計画、その他の HR ビジネス プロセスなどの取り組みをサポートするために組織がどのようにコンピテンシー モデルを使用する予定であるかを伝えます。

• 能力の範囲 – 個人のスキルや専門知識に一致する主題領域
• コンピテンシーアーキテクチャ – コンピテンシーベースの学習で使用されるスキルのフレームワーク
• コンピテンシー辞書 – 組織内のコンピテンシー
• ダニング・クルーガー効果 - 自分のスキルに関する認知バイアス、無能な人が自分のスキルを過大評価する傾向
• 経営管理の概要 – 経営管理の概要とトピックガイド
• 自己啓発 – 個人の能力と潜在能力を伸ばす活動
• 業績評価 – 従業員の職務遂行能力を文書化し評価する方法
• パフォーマンス改善 – ビジネス改善プロセス
• ピーター原則 - ローレンス・J・ピーターによる経営概念。有能な労働者が能力に見合ったレベルを超えて昇進する傾向。
• 専門能力開発 – 専門資格を取得または維持するための学習
• カモメのマネージャー - 機能不全の管理スタイルPages displaying short descriptions of redirect targets、管理スタイル
• 秘密のHUMINT作戦技術 - 人間の情報源から情報を収集するための秘密のスパイ活動方法

WikiquoteにCompetenceに関連する引用文があります。

• Eraut, M. (1994)。『専門知識と能力の開発』ロンドン: Routledge。
• ギルバート、TF (1978)。人間の能力。エンジニアリングの価値あるパフォーマンス。ニューヨーク：マグロウヒル。
• Mulder, M (2001). 「能力開発 - 背景に関する考察」.農業教育普及ジャーナル. 7 (4): 147–159. doi :10.1080/13892240108438822. S2CID  144187967.
• Shippmann, JS; Ash, RA; Battista, M.; Carr, L.; Eyde, LD; Hesketh, B.; Kehoe, J.; Pearlman, K.; Sanchez, JI (2000). 「コンピテンシーモデリングの実践」.人事心理学. 53 (3): 703–740. doi :10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x.
• ホワイト、  RW (1959)。「動機づけの再考：有能性の概念」。心理学評論。66 (5): 297–333。doi :10.1037/h0040934。PMID 13844397。S2CID  37385966。