チームワーク

チームワークとは、共通の目標を達成したり、タスクを効果的かつ効率的に完了したりするために、グループが協力して取り組むことです。 ^{[ 1 ] [ 2 ]}チームワークは、共通の目標に向かって協力して働く相互依存的な個人のグループであるチームの枠組みの中で見られます。^{[ 3 ] [ 1 ]}

チームの4つの主要な特徴は、共通の目標、相互依存性、境界、安定性、自分たちの仕事と内部プロセスを管理する能力、そしてより大きな社会システムの中で活動することです。^{[ 4 ]}

チームが生産性を高めるためには、リソース（競技場や会議スペース、計画のためのスケジュールされた時間、コーチや監督者からの指導、組織からのサポートなど）を活用できる必要があり、全員が明確な目的を持てるようにチーム内での役割が明確に定義されている必要があります。 ^{[ 5 ]}チームワークは、産業組織（正式な作業チーム）、スポーツ（スポーツチーム）、学校（プロジェクトに取り組むクラスメート）、医療システム（手術室チーム）などの状況に存在します。これらの各設定において、チームワークと相互依存のレベルは、チームメンバー間のコミュニケーション、相互作用、コラボレーションの量に応じて、低い（例：ゴルフ、陸上競技）、中程度（例：野球、アメリカンフットボール）、高い（例：バスケットボール、サッカー）まで変化する可能性があります。

効果的なチームワークに必要な要素の一つに、適切なチーム規模があります。状況によってチーム規模は異なり、目標によっても変化します。チームは最低でも2人で構成され、ほとんどのチームは2人から100人程度です。スポーツチームは一般的に定められたルールに基づいて人数が固定されていますが、作業チームの規模は、目標の段階や複雑さによって変化する場合があります。

オックスフォード英語辞典には、 1800年という早い時期に、荷役動物のチームという文脈で「チームワーク」という言葉が使われていたことが記録されている。^{[ 6 ]}

今日では個人間の協働作業が非常に一般的になっているが、半世紀以上前はそうではなかった。典型的な組立ラインから、チームワークの比重が増す組織モデルへの移行は、第一次世界大戦と第二次世界大戦中に、各国が国民を団結させようとする試みの中で初めて起こった。 ^{[ 7 ]}チームワークへの動きは、主にホーソン研究によるもので、これは1920年代と1930年代に行われた一連の研究で、組織環境におけるチームワークの肯定的な側面を示唆していた。組織がチームワークの価値とそれが企業にもたらす肯定的な効果を認識すると、仕事の分野全体が典型的な組立ラインから現代のハイパフォーマンス組織モデルへと移行した。^{[ 8 ]}

チームが効果的に機能するためには、相互に関連する特定の特性を備えている必要がある。

その一つに、強い集団の結束力がある。集団の結束力とパフォーマンスの間には正の相関関係がある。^{[ 9 ]}

コミュニケーションは、効果的なチームワークにとって重要な特性の一つです。メンバーは、障害を克服し、対立を解決し、混乱を避けるために、互いに効果的にコミュニケーションを取ることができなければなりません。コミュニケーションは結束力を高めます。^{[ 10 ]}

コミュニケーションは、チームの目的を明確に定義し、共通の目標を持つのに役立ちます。共通の目標を持つことで、すべてのメンバーが同じ目標に向かって努力し、互いに目標達成を助け合うため、結束力が高まります。^{[ 10 ]}

コミットメントとは、メンバーがチームの共通目標の達成に集中している状態を指す。

目標達成と全メンバーの参加を確実にするためには、説明責任が不可欠です。メンバーに責任を負わせることで、チーム内の関係におけるコミットメントが高まります。 ^{[ 11 ]}

基本的なチームダイナミクスには以下が含まれます。^{[ 12 ]}

• 衝突を避けるためには、オープンなコミュニケーションが不可欠です。
• 混乱や越権行為を避けるための効果的な連携。
• タスクを適時に実行し、必要な結果を生み出すための効率的な協力、特に作業負荷の共有という形での協力。 ^{[ 13 ]}
• 信頼、リスクテイク、そしてパフォーマンスを維持するためには、高度な相互依存性が必要となる。

こうしたチームワークの条件が整うことで、チームは完成品を提出する。チームワークが効果的であったかどうかを測るには、組織は成果物の質、プロセス、そしてメンバーの経験を評価する必要がある。成果物が組織の基準を満たすか、それを上回り、チームが選択したプロセスが目標達成に役立ち、メンバーがチームメンバーとチームが従ったプロセスの両方に高い満足度を示した場合、チームワークは効率的であったとみなせる。

チームはさまざまな期間にさまざまなプロセスを実行します。プロセスは、チームが特定の活動を行っているとき、チームが1つの活動から次の活動に移行しているとき、およびチームメンバー間の関係に対処する変化と行動の両方の期間に実行できます。^{[ 14 ]}チームワークのプロセスは、次の3つのカテゴリに分類されます。^{[ 15 ] [ 14 ]}

チームワークとパフォーマンスは、個々のチームメンバーとチーム全体を対象とした特定のトレーニングによって向上させることができます。^{[ 2 ]}ブルース・タックマンは、チームのライフサイクルの各段階と各段階のチームワークのレベルを分離したチーム開発モデルを提案しました。^{[ 17 ]}

1. 形にする
   • この段階は、接近／回避の問題に加え、独立したいという気持ちとチームの一員でありたいという気持ちとの間の内的な葛藤によって特徴づけられる。
   • チームメンバーは通常、何か問題が発生した場合に備えて、安全策を取り、リスクを最小限に抑えようとする傾向がある。
   • この段階におけるチームワークは最低レベルにある。
2. 嵐が吹き荒れる
   • 第2段階は権力と権威をめぐる競争が特徴であり、これがチームの成功に対するほとんどの対立や疑念の原因となっている。
   • この段階でチームワークが低い場合、チームが対立を乗り越える可能性は非常に低い。一方、チームワークが高く、協力的な姿勢が見られる場合は、チームの将来は明るいものとなるだろう。
3. 規範化
   • 第3段階は、連帯感、相互依存、結束力が高まる一方で、チーム環境への適応努力も同時に行われるという特徴がある。
   • この段階では、チームワークのレベルが格段に向上し、上記のような特徴が現れやすくなります。
4. パフォーマンス
   • チーム育成の最終段階には、チームメンバーが相互依存的かつ協調的な方法で効果的にタスクを遂行できる、快適な環境の構築が含まれます。
   • この段階は、最高の快適さ、成功、相互依存、成熟度によって特徴づけられ、したがって最高のチームワークレベルを伴います。

Utilizing teamwork is sometimes unnecessary and can lead to teams not reaching their performance peak. Some of those disadvantages include:^[24][25]

• Social loafing: This phenomenon appears when a person working in a group puts in less effort than they can towards a task. If other members of the team are exerting comparatively more effort, this can create conflict and lead to lower levels of performance.
• Behavioral conflicts or ingrained individualism: Employees at higher organizational levels have adapted to positions that require more individual initiative, and therefore have trouble engaging in collaborative work. This creates a more competitive environment with less communication and more conflict. This disadvantage is mostly seen in organizations that utilize teamwork in an extremely hierarchical environment.
• Individual tasks: Certain tasks do not require teamwork, and are more appropriate for individual work. By assigning a team to complete an 'individual task', there can be high levels of conflict between members which can damage the team's dynamic and weaken their overall performance.
• Groupthink: This is a psychological phenomenon that occurs within a group of people when, from a desire for conflict-avoidance, the desire for cohesiveness is greater than the desire for the best decisions. When a team experiences groupthink, alternative solutions will not be suggested due to fear of rejection or disagreement within the group. Group members will measure success based on the harmony of their group and not by the outcome of their decisions. One way to counteract groupthink is to have members of a group be from diverse backgrounds and have different characteristics (gender, age, nationality). Another way to avoid groupthink is to require each member to suggest different ideas.

チームで働くことは非常に有益であることがわかっています。チームワークの利点には次のようなものがあります。^{[ 24 ] [ 25 ]}

• 問題解決：複数の人が集まり、さまざまな視点や意見を組み合わせ、迅速かつ効果的に問題を解決できます。チームの文化により、各チームメンバーは平等に貢献し、問題に対する独自の視点を提供することで、可能な限り最善の解決策に到達する責任があります。 ^{[ 26 ]}チームワークは、より良い意思決定、製品、またはサービスにつながります。チームワークの有効性は、チームメンバー間のコラボレーションの次の6つの要素に依存します。コミュニケーション、調整、メンバーの貢献のバランス、相互支援、努力、および結束。 ^{[ 27 ]}
• 健全な競争：これは人々のモチベーションを高め、チームの成績向上に役立ちます。
• 関係性の発展：一緒に働き続けるチームは、最終的に絆のレベルが高まります。これにより、チームワークを通じてお互いをよく知るようになるため、メンバーは不必要な衝突を避けることができます。 ^{[ 26 ]}メンバー間の強い関係性を構築することで、チームメンバーのチームに対する満足度が高まり、チームワークとパフォーマンスの両方が向上します。 ^{[ 14 ]}
• 個々の資質：チームメンバーはそれぞれ独自の知識と能力を提供し、他のチームメンバーの向上に貢献できます。チームワークを通じてこれらの資質を共有することで、チームメンバーは将来的に生産性を高めることができます。 ^{[ 13 ]}
• モチベーション：チーム内で協力して作業することで、個々のパフォーマンスに対する責任感が高まり、モチベーションの向上につながります。グループ間で比較が行われると、メンバーはより良いパフォーマンスを目指して意欲を高める傾向があります。グループに比較基準を与えることでパフォーマンスレベルが向上し、結果としてメンバー間の協調的な作業が促進されます。

パウルスはチームワークのさらなる利点について述べている。^{[ 28 ]}

• 共有ワークロード
• リーダーシップと社会的満足感を得る機会
• 成功したチームの一員であるという感覚
• チームメンバーが個別に作業する場合よりも多くのことを達成できる能力

• Baker, David P.; Day, Rachel; Salas, Eduardo (2006). 「高信頼性組織の必須要素としてのチームワーク」 . Health Services Research . 41 (4p2): 1576–1598 . doi : 10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x . PMC 1955345. PMID 16898980 .  
• DeChurch, Leslie A.; Mesmer-Magnus, Jessica R. (2010). "効果的なチームワークの認知的基盤：メタ分析" (PDF) . Journal of Applied Psychology . 95 (1): 32– 53. doi : 10.1037/a0017328 . PMID 20085405 . S2CID 15188731 . 2020年9月29日にオリジナル(PDF)からアーカイブ済み。  
• Hall, P.; Weaver, L. (2001). "学際的教育とチームワーク：長く曲がりくねった道". Medical Education . 35 (9): 867– 875. doi : 10.1046/j.1365-2923.2001.00919.x . PMID 11555225 . S2CID 25811610 .  
• Larson, Carl E.; LaFasto, Frank M. (1989).チームワーク：何がうまくいかなければならないか、何がうまくいかない可能性があるか。ニューベリーパーク、カリフォルニア州：SAGE。ISBN 978-0-8039-3289-0。
• Leonard, M.; Graham, S.; Bonacum, D. (2004). "ヒューマンファクター：安全なケアを提供する上での効果的なチームワークとコミュニケーションの極めて重要な意義" . Quality and Safety in Health Care . 13 (Supplement 1): i85– i90. doi : 10.1136/qshc.2004.010033 . PMC 1765783 . PMID 15465961 .  
• Jones, Gareth R.; George, Jennifer M. (1998). 「信頼の経験と進化：協力とチームワークへの示唆」『アカデミー・オブ・マネジメント・レビュー』23 (3): 531–546 . doi : 10.2307/259293 . JSTOR 259293 . 
• Sexton, J. Bryan; Thomas, Eric J.; Helmreich, Robert L. (2000). "医療と航空におけるエラー、ストレス、チームワーク：横断的調査" . BMJ . 320 (7237): 745– 749. doi : 10.1136/bmj.320.7237.745 . PMC 27316 . PMID 10720356 .  
• Sheard, AG; Kakabadse, AP (2004). "リーダーシップとチーム開発に関するプロセス的視点". The Journal of Management Development . 23 (1): 7–11 , 13–41 , 43–79 , 81–106 . doi : 10.1108/02621710410511027 .
• Thomas, Eric J.; Sexton, J. Bryan; Helmreich, Robert L. (2003). 「集中治療室の看護師と医師の間でのチームワークに関する態度の相違」Critical Care Medicine . 31 (3): 956– 959. doi : 10.1097/01.CCM.0000056183.89175.76 . PMID 12627011 . S2CID 42102070 .  
• Xyrichis, Andreas; Ream, Emma (2008). 「チームワーク：概念分析」 . Journal of Advanced Nursing . 61 (2): 232– 241. doi : 10.1111/j.1365-2648.2007.04496.x . PMID 18186914 .