Loading article…
高パフォーマンス組織( HPO ) は、改善された持続可能な組織パフォーマンスにつながる組織の概念的枠組みです。これは、テイラー主義として知られる官僚主義モデルの代替モデルです。[1]高パフォーマンス組織の明確な定義はありませんが、研究によると、このモデルに適合する組織はすべて共通の特性を持っています。その中でも最も重要なのは、組織が活動する環境に適応する必要性を認識する能力です。高パフォーマンス組織は、ニーズを満たすために、運営構造と実践を迅速かつ効率的に変更できます。[2]これらの組織は、実行可能な短期目標を達成しながら、長期的な成功に焦点を当てています。[2]これらの組織は柔軟で、顧客中心であり、チームで非常に効果的に作業できます。これらの組織の文化と管理は、よりフラットな階層、チームワーク、多様性、環境への適応性をサポートしており、これらはすべて、このタイプの組織にとって最も重要な成功です。他の組織と比較して、高パフォーマンス組織は、コア能力の継続的な改善に多くの時間を費やし、従業員に投資することで、成長とパフォーマンスの向上につながっています。[3]高パフォーマンス組織は、ハイコミットメント組織と呼ばれることもあります。[4]
歴史
第二次世界大戦により、製造業と工業生産が大幅に増加した。これに伴い、仕事に対する人間の影響についての懸念が高まった。[1]ホーソン研究は、仕事が人間に与える影響を考慮することがより重要視されるようになった理由の1つである。[1]この時期、工業メーカーは、大量生産、科学的管理、厳格な分業を特徴とする、標準化された大規模生産方法を採用していた。[5]これにより、毎日同じ反復作業をするブルーカラー労働者の退屈が増した。この時期の経営は、労働者に不信感を抱かせる慎重で計算された監視を特徴としていた。[5] 1960年代までには、工業製造業の経営陣は、従業員を引き付け、維持することが困難になっていた。[5] 1960年代には、仕事の充実を求める動きがあった。これは、タヴィストック研究所が先駆者となった、仕事に対する社会技術システムアプローチから生まれたものである。[1]このシステムは、オープンシステムモデルと自律的な作業チームを特徴としており、これらは高パフォーマンス組織の成功の鍵でもあります。仕事に対する社会技術システムアプローチに関する研究では、このアプローチが従業員の満足度とモチベーションの向上に関連していることが示されています。[6]
高性能組織へのもう一つの重要なステップは、日本の製造業革命であり、科学的生産モデルのもう一つの欠陥を指摘した。[1]労働者は一つの単調な作業だけに集中していたため、全体像を認識していなかった。ほとんどの従業員は、自分たちが生産している製品の品質をまったく認識していませんでした。日本の製造企業が初期の品質管理サークルを通じて品質に注力したことは、最終的に総合的品質管理の導入につながりました。これは、低価格で消費者の需要を満たす高品質の製品を生産するための重要な要素です。[7] 旧来の非常に官僚的なアプローチから高性能組織への移行のもう一つの理由は、1980年代以降のビジネス環境の急速な変化でした。
1980年代は、外国企業との競争の激化、石油価格のインフレの上昇、生産性の低下により、アメリカの生産が困難になった時期でした。[5]この変化は、グローバル化の進行、職場の多様性の増加、大きな技術進歩、競争の激化によって特徴づけられました。[1]変化する市場の需要によりよく対応するために、組織はまず、競争上の優位性を取り戻すために、生産施設における技術革新の強化を図りました。[5]これらの企業はすぐに、競争力を取り戻すには人的要因も必要であることを認識するようになりました。[1]仕事における人的要因の重要性の認識により、組織は生産を促進し、従業員の仕事の質を向上させるために、高パフォーマンス組織に依存するようになりました。
特徴
組織設計
高業績組織は、組織設計においてチームワークとコラボレーションを優先事項として重視しています。これらの組織は、組織階層をフラット化し、部門間のコラボレーションを容易にします。これは、機能単位間の障壁を減らし、複雑な組織官僚主義を排除することによって行われます。[1] HPOでは、異なる機能を実行する従業員、または特定のビジネスサイロ内でのみ実行する従業員間の関係が強化されます。これにより、組織のパフォーマンスが向上します。[8]これは、病院などの相互依存度の高い作業を示す組織で特に顕著です。[8] 高業績組織は、ボトムアップとトップダウンの両方のプロセスで情報共有を奨励することにより、あらゆるレベルでの情報共有を重視します。設計は非常に柔軟性があり、外部と内部の両方の懸念に適応できます。
チーム
HPO の組織設計における最も明らかな違いは、チームワークへの依存です。チームは半自律的に活動し、スケジュールの設定、品質の管理、問題解決を行います。[1]これらの自己管理型の作業チームは、組織のあらゆるレベルからの情報共有によって成長し、直接の監督を必要とせずに問題を解決できる柔軟性を備えたマルチスキルです。[1]自己管理型の作業チームのメンバーは、仕事への満足度が高く、自律性とアイデアのインプットが多く、仕事の多様性が向上することが示されています。[9]これらのチームは多くの場合、7〜15 人の小規模なメンバーで構成されます。 [10]これらのチームのメンバーは補完的なスキルを共有し、メンバーシップは多くの場合、部門横断的です。これらのチームが真に高いパフォーマンスで機能するためには、チームワークのフレームワークを受け入れなければなりません。高パフォーマンス チームの一部であるチーム メンバーは、お互いの成長と成功、そして組織の成長と成功に対して強い個人的なコミットメントを持つ傾向があります。[10]高業績組織のチームが示す高い責任感により、これらのチームは目的意識、説明責任、実行可能な目標をより明確に持つことができ、生産性が向上します。[10]高業績チームは、タックマンによって普及された同じ段階開発フレームワークを他のチームと同様に進めていきます。[11]チームは、真に高業績で活動する準備ができるまで、有能なリーダーによって段階的に導かれなければなりません。[11]
個人
HPO は学習する組織を育成し、従業員に多額の投資を行います。これは通常、リーダーシップ開発とコンピテンシー管理を通じて行われます。[3] HPO は、組織の従業員に習得してもらいたいコア コンピテンシーの明確なセットを開発します。トレーニングと開発を通じて、これらのコンピテンシーを際立たせるために投資します。これらの組織は、チーム コンセプトを重視するために、従業員の呼び方を改革します。従業員の肩書きにもこれが反映されます。従業員は、従業員やスタッフではなく、チーム メンバーまたはアソシエイトと呼ばれることがよくあります。[1]これにより、従業員の関与がさらに高まり、組織が重視するより大きな目標とコンピテンシーに対して従業員がより熱心に取り組みます。
リーダー
HPO のマネージャーの役割も再考されます。組織の従来のモデルでは、リーダーがチームを綿密に監視または監督します。HPO のチーム リーダーは、長期的な戦略計画と方向性に関心があります。[1]彼らはより非干渉的なアプローチを取り、その肩書きは責任の変化を反映しています。HPO のリーダーは、従業員が正しい決定を下すことを信頼しています。彼らはチーム メンバーをサポートし、手元のプロジェクトに集中できるようにすることで、チーム メンバーのコーチとして機能します。[3]これらのリーダーは状況に応じてリードすることができ、チーム メンバーのニーズに基づいてリーダーシップ スタイルを調整する能力があります。彼らは、直接的なコミュニケーションで人々を刺激するタイミングを知っており、より非干渉的なアプローチが必要なタイミングを読み取る能力も持っています。これらのリーダーは非干渉的なアプローチで行動しますが、目標を達成できなかった非パフォーマンスの従業員に責任を負わせます。[3]
リーダーシップの実践は、会社のビジョン、価値観、目標とも一致しています。[12]これらの組織のリーダーは、組織の価値観を念頭に置いてすべての決定を下します。組織のビジョンと一致するリーダーシップの行動には、明確な期待を設定すること、帰属意識を促進すること、意思決定への従業員の関与を促進すること、学習と開発を奨励することが含まれます。[12]
HPOのリーダーには、組織が活動する市場は常に変化しており、それを理解し、重要な決定を迅速に下す責任もあります。[12]リーダーは、市場内の競争、技術、経済の変化を予測する能力を持つ必要があります。[12]
組織戦略とビジョン
HPO は、組織を導き、外部環境と整合させる強力なビジョン、価値、ミッション ステートメントを作成します。[1]組織のミッション、ビジョン、価値は、組織を構築する基盤として機能します。これらは、従業員に何が報われ、何が報われないかを伝えます。[12] HPO は、具体的で戦略的で、慎重に作成されたビジョン ステートメントを実行します。[12]リーダーは、活動が組織のビジョンと戦略に沿っていることを確認することで、すべてのレベルでビジョンを広めます。[1] HPO はまた、ビジョンを導くために、組織に対して高尚でありながら測定可能で達成可能な目標を設定します。[3]組織のビジョンと戦略は、すべてのレベルの従業員に明確にされます。組織の戦略と方向性についての共通理解は、従業員の間に戦略的な考え方を生み出し、組織の目標達成に役立ちます。[3]
革新的な実践
HPOは組織の目標に沿った行動に報酬を与え、インセンティブを与えます。組織の価値観に従う従業員に利益をもたらすことを目的とした報酬プログラムを実施します。[3]
HPO は、組織のあらゆるレベルで情報共有を合理化します。情報共有は、最先端の情報技術で設定された通信チャネルを介して合理化されます。[3]社内コミュニケーションは双方向であり、オープンな情報交換が奨励されます。通常、HPO は組織内に革新的な ICT ネットワークを実装します。[3] HPO は情報を合理化する一方で、組織のあらゆるレベルで情報を共有し、全員が同じビジョンを共有できるようにします。HPO は、競争上の優位性を獲得するために、製品、製造プロセス、またはサービスを継続的に改善しています。[3]これらの組織は、製品のあらゆる側面の効率に重点を置いています。総合的品質管理、リーン シックス シグマ、品質管理サークル、プロセス リエンジニアリング、リーン製造など、さまざまなプロセスおよび品質最適化モデルを実装します。[1]
HPO には革新的な人事慣行があります。たとえば、従業員が採用プロセスに関与する場合があります。[1]チームに加わる新しいメンバーを採用する際には、チームメンバー全員が関与する場合があります。人事部門は、従業員がスキルと能力を高めるトレーニング セッションに参加した際に金銭的な報酬が支払われる、知識報酬プログラムまたはスキル報酬プログラムを実施する場合もあります。[1]一般的に、トレーニングにはより重点的なアプローチがあり、組織はデータ収集とニーズ評価を通じて特定のスキルにターゲットを絞っています。これらのスキルは、人事部門が実施するトレーニングおよび開発プログラムの焦点です。これらの組織には、スキルと能力に基づくニーズ評価を実施し、必要に応じて従業員をトレーニングすることに時間を費やす社内学習および組織開発チームがあるのが一般的です。
柔軟性と適応性
HPO の成功は、事業を展開する環境に素早く適応できる体制を整えているからです。HPO は、市場の需要を満たし、市場の脅威を回避するために自らを再構成する能力を持っています。[1] HPO は、常に環境を調査および監視して、自社のビジネスの背景を理解し、トレンドを特定し、競合他社を探します。[3] HPO の成長は、他の組織とのパートナーシップを構築し、これらの関係を結ぶことで得られる付加価値を慎重に検討した上でネットワークを構築することで促進されます。[3] HPO は高い対外志向を持ち、顧客の要求を満たすよう努めています。顧客との密接な関係を育み、顧客の価値を理解し、顧客のニーズに応えることで、顧客の要求を満たし、それを超えています。[3] HPO は、相互関係を構築することでステークホルダーとの関係を維持します。[3]
参考文献
- ^ abcdefghijklmnopqr ケロ、ジョン（2007年）。「高パフォーマンス組織モデル」。産業および組織心理学百科事典。（第1巻、pp.306-308）：306–308。
- ^ ab ホルベッシュ、リンダ（2005）。高パフォーマンス組織：ダイナミックな安定性と持続可能な成功の創造。ラウトレッジ。ISBN 9780750656207。
- ^ abcdefghijklmn De Waal, André (2007 年 3 月 6 日). 「高パフォーマンス組織の特徴」. Research Gate .
- ^ウッド、スティーブン（1999年9月）。「 変革した高業績組織の尺度を得る」。英国産業関係ジャーナル。37 （3）：391–417。doi ：10.1111/1467-8543.00134。
- ^ abcde アペルバウム、アイリーン（2000）。製造業の優位性：高性能作業システムが利益をもたらす理由。コーネル大学出版局。ISBN 978-0801437656。
- ^ Rousseau, Denise M. (1977 年 6 月)。「職務特性、従業員 満足度、モチベーションにおける技術的差異: 職務設計研究と社会技術システム理論の統合」。組織行動と人間のパフォーマンス。19 (1): 18–42。doi : 10.1016 /0030-5073(77)90052-6。
- ^ Kanji, Gopal K. (1990年1月). 「総合的品質管理：第二次産業革命」.総合的品質管理. 1 (1): 3–12. doi :10.1080/09544129000000001.
- ^ ab Gittell, Jody Hoffer; Seidner, Rob; Wimbush, Julian (2009-07-21). 「高パフォーマンス作業システムの仕組みに関するリレーショナルモデル」. Organization Science . 21 (2): 490–506. doi :10.1287/orsc.1090.0446.
- ^ モーリー、マイケル (1967)。「高業績組織::重要なところでチームワークを育む」。マネジメント・ディシジョン。33 (2): 56–63。doi : 10.1108 /00251749510081737。
- ^ abc Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. (2015-09-22). チームの知恵: 高パフォーマンス組織の創造。ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス。ISBN 9781633691070。
- ^ ab ボーンブライト、デニス (2010)。「40年間の嵐：タックマンの小集団開発モデルの歴史的レビュー」。国際人材開発。13 ：111-120。doi ：10.1080 /13678861003589099。S2CID 144331444 。
- ^ abcdef Owen, Keith (2001). 「高パフォーマンス組織の創造と維持」サービス品質管理11 : 10–21. doi :10.1108/09604520110362443.