社会的怠慢

社会心理学では、社会的手抜きとは、個人がグループで活動する場合よりも、一人で活動する場合の方が目標を達成するための努力が少なくなる現象を指します。^{[1] [2]}これは、グループの生産性がメンバーが個人として活動する場合の合計パフォーマンスよりも低くなることがある主な理由の1つと考えられています。

社会的手抜きの研究は、マックス・リンゲルマンによるロープを引く実験から始まりました。リンゲルマンは、グループのメンバーは、個人でロープを引くよりも、ロープを引くのに労力が少ない傾向があることを発見しました。より最近の研究では、オンライングループや分散グループなどの最新テクノロジーを活用した研究でも、社会的手抜きの明確な証拠が示されています。社会的手抜きの原因の多くは、個々のメンバーが、自分の努力はグループにとって意味がないと感じることから生じます。^{[3] [4]}これは、グループの生産性がメンバーが個人として働くときの合計パフォーマンスよりも低くなることがある主な理由の1つと見なされていますが、グループが時々経験する偶発的な調整の問題とは区別する必要があります。

いくつかの研究によると、社会的手抜きの最も一般的な動機づけの原因は、個人の貢献に対する理解の欠如、個人に与えられた課題がやりがいのないものである、課題に対する個人的満足度が低い、そしてグループの団結力の欠如である。^[5]社会的手抜きが起こる理由を調査する理論は、グループのメンバーが自分の貢献が認められないと感じることから、グループのメンバーが自分の努力が必要ないことに気付くことまで多岐にわたる。^[6]職場では、ほとんどの管理者は、課題が新しいか複雑な場合は従業員が一人で取り組むべきであるが、よく知られており個人の努力の余地がある課題はグループで行う方がよいことに同意している。^[7]

グループから社会的手抜きを減らすために、いくつかの戦略が提案できる。^[5]社会的手抜きは主に、個人が社会的認識の低下により無意識的または意識的に努力を怠った場合に起こる。^[5]これが起こる可能性に対抗するために、ミゲル・ヘラエスは、不平等な参加が見つかった場合に説明責任と協力を使用する学生に関する研究を行った。^[8]学生は、仕事に平等に参加し、発生する可能性のある対立の原因を指摘するように奨励された。研究の結論では、コミットメントが不足しているグループメンバーにサポートを提供し、グループメンバー間で独立の選択肢を作ると、社会的手抜きが減少することが判明した。^[8]弱い学生へのサポートは、彼らの地位を向上させると同時に、他の学生にも利益をもたらす。^[8]

社会的手抜き効果に関する最初の研究は、1913年にマックス・リンゲルマンの研究から始まりました。彼は、男性グループにロープを引っ張るように頼んだところ、各人が単独で引っ張ったときほど集団で引っ張る力が強くないことを発見しました。この研究では、これがグループ内の個人の努力不足によるものなのか、グループ内の連携不足によるものなのかは区別されていませんでした。^{[9] [10]}

1974年、アラン・インガム、ジェームズ・グレイブス、および同僚は、2種類のグループを使用してリンゲルマンの実験を再現した。1) さまざまな規模の実際の参加者がいるグループ (リンゲルマンの設定と一致している)、または 2) 実際の参加者が1人だけいる疑似グループ。疑似グループでは、研究者のアシスタントはロープを引っ張るふりをしただけだった。結果は、参加者のパフォーマンスの低下を示した。全員が努力した参加者のグループのパフォーマンスの低下が最も大きかった。疑似グループは調整効果から切り離されていたため (参加者の協力者が物理的にロープを引っ張らなかったため)、インガムはコミュニケーションだけでは努力の低下を説明できず、モチベーションの低下がパフォーマンス低下の原因である可能性が高いことを証明した。^[11]

リンゲルマンの最初の研究結果とは対照的に、ビブ・ラタネらは、社会的手抜きに関する以前の研究結果を再現し、グループのパフォーマンス低下は、協調性の低下によるものではなく、個人の努力の低下によるものであることを実証した。彼らは、男子大学生に目隠しをし、すべての雑音を遮断するヘッドホンを装着させることでこれを実証した。次に、実際のグループと、一人で叫んでいるが他の人と一緒に叫んでいると信じ込んでいる疑似グループの両方で叫ぶように被験者に依頼した。被験者が、他に1人が叫んでいると信じていた場合、被験者は一人で叫んでいるときと同じ強さで82パーセント叫んだが、5人が叫んでいる場合は、努力が74パーセントに減少した。

ラタネらは、グループ内の人数が増えると、各人に対する相対的な社会的圧力が減少すると結論付けている。「個人の入力が識別できない場合、その人はそれほど一生懸命働かない可能性があります。したがって、人が実行する作業や受け取ることを期待する報酬の量を分割している場合、グループではそれほど一生懸命働かないでしょう。」^{[12] [13]}

1993年のメタ分析で、カラウとウィリアムズは、予測を生成するために使用される集団努力モデル（CEM）を提唱しました。 ^[1] CEMは、集団レベルの社会的比較と社会的アイデンティティの理論と期待理論を統合し、集団環境における個人の努力を調査する研究を説明します。心理状態から、期待×手段性×結果の価が結果として動機づけ力を生み出すと提唱しています。

Karauらは、個人で作業する場合、個人の努力と評価される成果の間には、通常、より強い偶然性が認識されるため、社会的手抜きが起こると結論付けました。集団で作業する場合、パフォーマンスは他の要因によって決まることが多く、評価される成果もグループのメンバー全員に分配されます。すべての個人は、自分の行動の期待効用を最大化しようとするものと想定されます。CEM では、評価される成果の中にはパフォーマンスに依存しないものがあることも認めています。たとえば、本質的に意味のあるタスクに取り組んでいるときや、非常に尊敬されているチーム メンバーと一緒に作業しているときに多大な努力を払うと、その多大な努力が目に見えるパフォーマンス成果にほとんどまたはまったく影響を与えなかったとしても、自己満足やグループからの承認につながる可能性があります。^[1]

CEM の実装後に Karau と Williams が得た注目すべき、あるいは新しい発見には、次のようなものがあります。

• 女性や東洋文化に由来する人々の場合、社会的怠慢の程度は軽減されます。
• 同僚に良いパフォーマンスが期待されている場合、個人は怠ける可能性が高くなります。
• 個人は、知人と一緒に働くときには社会的怠けを減らし、高く評価されているグループで働くときには社会的怠けを全くしません。^[1]

2005 年に Laku Chidambaram と Lai Lai Tung が行った研究では、Latané の社会的影響理論に基づいた研究モデルが採用され、グループの規模と分散が拡大するにつれて、グループの作業は次の領域で影響を受けるという仮説が立てられました。メンバーの貢献は量と質の両方で低下し、最終的なグループ成果物の品質は低下し、グループ成果物は個人的要因と状況的要因の両方によって影響を受けるというものです。

240 人の経営学部の学生をランダムに 40 チームに分け (チームの半分は 4 人、残りの半分は 8 人)、同じ場所または分散した場所にランダムに割り当てられました。参加者は、イメージの問題を抱えるワイナリーの取締役として行動するというタスクを完了することになりました。参加者は代替案を見つけて話し合い、最後にその根拠とともに代替案を提出することになりました。同じ場所のグループはテーブルで一緒に作業し、分散したグループは電子ネットワーク通信が可能な別のコンピューターで同じタスクを行いました。同じテクノロジーが、同じ場所のグループと分散したグループの両方で使用されました。

チダンバラムとトゥンは、グループのパフォーマンスにはグループサイズが極めて重要であることを発見した。グループが小さければ小さいほど、範囲（分散または共存）に関係なく、各メンバーが参加する可能性が高くなる。分散グループと共存グループの主な違いは、共存グループには少なくとも忙しそうに見せなければならないという社会的プレッシャーが存在することである。他の人が一緒にいるときは、人々は一生懸命働いているように見える必要性を感じるが、他の人がいないときはそうではない。^[14]

1985年、ガブレニャ、ワン、ラタネは、中国とアメリカの両文化において、社会的怠慢は男性と女性で異なることを発見した。異なる文化において、女性は男性よりも社会的怠慢をあまり示さなかった。著者らは、社会的役割の変化にかかわらず、遺伝的および歴史的役割は男性をより個人主義的にし、女性をより関係主義的にし続けていると主張した。^[15]

1999年、釘原直樹は日本で、マックス・リンゲルマンのロープ引き実験と同様の方法を用いて社会的怠慢傾向に関する別の研究を行った。彼は、グループで作業を行う際、女性よりも男性のほうが40％多くが努力を怠っていることを発見し、その違いは相互依存的な自己概念を持つ傾向によるものだと結論付けた。^[16]

1989年、クリストファー・P・アーリーは、集団の業績を個人よりも重視する集団主義文化では社会的手抜きは緩和されるだろうという仮説を立てた。アーリーは、集団に対する文化的評価において正反対であると考えられている米国と中国（米国はより個人主義的で、中国はより集団主義的^{[17] ）で研究を行い、2つの文化の間に社会的手抜きの違いが存在するかどうか調べた。アーリーは、}人口統計学的に類似していて、互いに過ごした時間（各グループの参加者はお互いを3週間から5週間知っている）が近い両国からグループを編成した。各グループには、職業上求められる仕事に似たさまざまな書類を記入するよう指示した。書類は1項目につき2分から5分かかるように設計され、完了したらアシスタントに提出し、他の人と比較して自分の仕事を判断できないようにした。各参加者には、できるだけ多くの項目を完了するために 60 分が与えられ、グループ目標を達成する必要があると告げられる高説明責任グループと、一人で目標を達成する必要があると告げられる低説明責任グループに分けられました。また、参加者は共有責任が高いグループと低いグループに分けられました。他の研究と一致して、非常に個人主義的な人々は、共有責任が高く説明責任が低い場合の方が、説明責任が高い場合よりもタスクのパフォーマンスが低いことがわかりました。一方、集団主義者は、責任の共有度が高い場合、一人で作業している場合と比較して、どれだけ説明責任があるかに関係なく、タスクのパフォーマンスがいくらか向上しました。この証拠は、集団主義的な考え方が社会的手抜き効果を軽減することを示唆しています。同様の研究からのさらなる証拠は、この効果は国籍ではなく集団主義的な考え方に関連していることを示しており、個人主義的な中国人労働者は確かに社会的手抜き効果を示しました。^[18]

グループやチームの人数が増えると、人々は脱個性化を感じる傾向があります。この用語は、個人の業績からの分離と個人の責任感の低下の両方を定義し、共同作業環境における個人の努力の低下につながります。この現象は伝染性があり修正が難しいため、グループ全体の有効性を低下させる可能性があります。グループまたはチームのリーダーがこれを特定したら、全員に対する新しいルールと期待を再評価して実行に移すのはリーダーの責任です。

人々は単に「群衆の中に埋もれている」と感じ、努力しても報われないと感じるかもしれません。この考えは、単に「群衆の中に隠れて」、努力しないことによる悪影響を回避できると人々に感じさせる可能性もあります。^[12]

全体的な目標やタスクに対する熱意が減ると、全体的な貢献度も低下します。全体的な努力が減った、または重要でないと感じると、その人は社会的な怠け者になる可能性が高くなります。

社会心理学の文献によると、ある活動に従事する動機のレベルは、集団での行動に影響を与えることが分かっています。カラウとウィリアムズ（1993、2001）による集団努力モデルとみなされたこの発見は、より動機づけられた個人は社会的促進（つまり、他の人がいるときに努力を増やす）に従事する可能性が高く、一方、動機づけの低い個人は社会的手抜きに従事する可能性が高くなることを詳述しています。^{[19]研究者は、個人の動機、ひいては個人が社会的手抜きと}社会的促進のどちらに頼るかを決定する2つの要因として、個人の目標達成に関する期待と目標の認識価値が含まれることを突き止めました。

したがって、これら2つの要因に対する人の態度は、その人のモチベーションレベルとその後の集団行動に影響を与える。KarauとWilliams（1993、2001）は、個人が目標が容易に達成可能で非常に価値があると信じていたときにモチベーションが最も高かったことを発見した。一方、目標が不可能で全く価値がないと思われるとき、モチベーションは最も低かった。^[19]

残念ながら、グループの存在は、さまざまな方法でこれら 2 つの要素に対する認識に影響を与える可能性があります。たとえば、グループで作業すると、目標を達成できるという期待が減ったり増えたりすることがあります。つまり、グループ メンバーの資質に応じて、ある個人は、一生懸命働き、成功が保証されている高業績者のグループにいるかもしれませんが、別の個人は、怠惰な人や注意散漫な人のグループにいるため、成功は達成不可能に思えるかもしれません。したがって、個人の努力と成功の関係は直接的ではなく、成功は他の人の仕事によって左右されます。同様に、目標の価値はグループ メンバーに左右される可能性があります。たとえば、成功を他のすべてのグループ メンバーと共有する必要がある場合、目標の価値は、個人の観点から見た目標の価値と比較して低下します。したがって、グループのダイナミクスは、人のモチベーションと社会的手抜きの可能性を決定する上で重要な鍵となります。^[19]社会的怠慢の可能性に影響を与えることが判明している追加の要因には、性別、文化的背景、およびタスクの複雑さが含まれます。

グループのメンバーが、自分の努力がグループ全体の状況において正当化されないと感じると、その個人は努力を惜しみません。グループの規模が大きい場合、他の貢献が多数あるか、または行われるべきであるため、メンバーは自分の貢献が全体の目的に対してあまり価値がないと感じることがあります。このため、人々は、小規模なグループで貢献していたほど、大規模グループでは貢献しないか、まったく貢献しなくなります。

一例として、米国における投票が挙げられます。ほとんどの人が投票は重要であり、行使すべき権利であると言いますが、毎回の選挙で投票するアメリカ人の割合は、特に大統領選挙では最適値を下回ります（2000年の選挙ではわずか51%）。^[20] 1票は数百万人の集団の中では非常に小さいと感じられるため、人々は投票に時間と労力をかける価値がないと考えるかもしれません。このように考える人が多すぎると、投票率は低くなります。一部の国では、この影響を排除するために 義務投票を実施しています。

グループ内の他の人が自分だけ仕事を任せて、自分だけが功績をもらうと感じている人もいる。人々は自分が「バカ」だと思いたくないので、自分がグループに力を入れる前に、他の人がグループにどれだけの努力を注ぐかを見極める。メンバー全員がバカになるのを避けようとすると、全員が全力で働いているときよりも、全員の努力は大幅に少なくなる。^[21]

例えば、職場環境では、欠勤文化が確立されると、実際に病気であるかどうかに関係なく、すべての従業員が一定数の欠勤を受けるに値するという態度が生まれます。したがって、従業員が最大数の欠勤日数を使用していない場合、「不公平な仕事量を負っていると感じる可能性があります」。^[4]

ジャクソンとウィリアムズ（1985）は、グループ内の他の人が怠けている、または怠けるだろうと感じた人は、他の人に合わせるために努力を緩めると提唱した。これは、他の人が怠けているのが明らかな場合でも、誰かがグループが怠けていると単純に信じている場合でも起こり得る。^{[1] [22]}たとえば、上記のラタネらの研究では、参加者が他の人が予想よりも騒がしくないと聞いた場合、最適値を目指すのではなく、他の人に合わせようと努力を緩めた可能性がある。^[12]

最大化に基づいた目標を設定すると、人々はグループが達成すべきレベルが決まっていると感じるかもしれません。そのため、全体的な望ましい効果を得るためにそれほど努力する必要はないと感じるかもしれません。

例えば、ラタネらによる拍手と叫びの研究では、一人でいるのに叫んだり拍手をしたりするグループの一員であると告げられた人々は、実験者が求めている騒音のレベルは決まっていると考え、グループの規模に応じてそのレベルに達するためにあまり努力しなくてもよいと考えた可能性がある。^[12]

不関与の社会的手抜きは、グループ内のメンバーの不関与と関連付けられています。研究によると、メンバーがプロジェクトに個人的に関与していないグループでは、社会的手抜きを経験する可能性が高くなります。グループのメンバーがユニークでプロジェクトを補完する貢献をできる場合、手抜きが発生する可能性は非常に低くなります。^[23]各メンバーが、プロジェクトの完了に貢献できる特定のタスクを自分だけが実行できる場合、その貢献はユニークであると見なされます。テキサスウェズリアン大学の著者は、「貢献がユニークであり、他のグループメンバーは誰も自分と同じスキルをタスクに貢献できないと感じると、個人が手抜きする可能性は低くなります」と確認しました。 ^[24]さらに、プロジェクトが自分にとって個人的な意味を持つ場合、彼らはより積極的に関わり、社会的手抜きをしません。

傍観者行動とは、困っている人を助けたいという人の意欲に他人の存在が与える抑制的な影響である。集団の規模が大きい場合、傍観者行動が見られる。誰かが困っているとき、他の人がそこにいると助ける可能性が低くなる。人々は誰かが助けてくれるか行動を起こしてくれると想定する。緊急事態でも、傍観者が助ける可能性は低いことが分かっている。^[12]

個人の期待も行動に影響します。グループの規模が大きく、人々が怠けたり、あまり努力しなかったりすると思われる場合、グループ内の誰かが「なぜ自分は努力しなければならないのか」と考えるかもしれません。個人の期待が満たされない場合、従業員の生産性が低下する可能性があります。^[1]

社会的怠慢は集団の結束に影響を与え、内集団と外集団を生み出す可能性があります。内集団は努力してグループ全体の成功に貢献しようと懸命に働いています。外集団はあまり貢献せず怠けている人々です。これにより従業員間の対立が増加し、生産性の低下につながる可能性があります。^[12]

経営陣が設定した目標が複雑で典型的であり、達成が難しいと気づいた場合、個人はあまり努力をしないことがあります。そのため、グループの規模が大きい場合、プロジェクトに全力を尽くさない従業員はほとんどいません。^[19]

目標は非常に短期的で単純であり、従業員にとって何の挑戦にもならないため、従業員はやる気を失います。そのため、目標を達成することにほとんど関心を示しません。^[19]

スキルが低い、または平均的なパフォーマンスの従業員は、ほとんどの場合、トップパフォーマーのグループに入れられます。これらの従業員は劣等感を抱き、平均的な従業員がタスクの達成を効率的なチームメンバーに頼ることになります。^[12]

社会的怠慢は職場の集団や個人に悪影響を及ぼす可能性があります。一部の個人は怠け者、またはチームプレーヤーではないと見なされることがあります。集団全体のモチベーションに影響を及ぼす可能性があります。^[19]

グループ内の個人も社会的怠慢の影響を受ける可能性があります。優秀さや目標達成に焦点を当てる代わりに、周囲の人々と自分の努力を比較し始める可能性があります。これにより、感情や満足度が低下し、パフォーマンスが低下する可能性があります。他の人が自分に頼って仕事をしていないと感じると、搾取されていると感じ、結果的に仕事量を減らし、やる気をなくす可能性があります。^[19]

1994年4月14日、アメリカ空軍の F-15戦闘機2機がイラク北部上空で誤ってアメリカ陸軍の ブラックホークヘリコプター2機を撃墜し、搭乗していた兵士26人全員が死亡した。この事件の詳細は、ウェストポイントのスコット・スヌーク教授が著書『フレンドリーファイア』で分析している。^{[25]スヌークは、社会的冗長性の誤謬を要約した中で、} AWACS航空機チーム がヘリコプターを追跡して撃墜を阻止できなかった一因として社会的怠慢を指摘している。スヌークは、「社会的影響の法則と混乱した権威関係によって責任があまりにも薄く分散されていたため、誰も行動を起こす必要性を感じなかった」と主張している。^[25]

Hwee Hoon TanとMin-Li Tanによると、社会的怠惰はグループワークを理解する上で重要な関心領域です。^[26]社会的怠惰の反対である「組織市民行動」は生産性を大幅に向上させることができますが、これらの行動は両方とも組織のパフォーマンスに大きな影響を与える可能性があります。社会的怠惰は、組織が排除したい行動です。人々が社会的怠惰になる方法と理由を理解することは、組織の効果的な機能、競争力、有効性にとって重要です。

職場での社会的怠慢の例は、ジェームズ・ラーセンがエッセイ「仕事中の怠慢」で論じています。たとえば、建設現場で精力的に作業する建設業者がいる一方で、同僚の何人かは岩壁でくつろいだり、シャベルに寄りかかって何もしないなどです。別の例としては、マクドナルドなどのレストランで、何人かの従業員がくつろいでいる一方で、他の従業員は注文を取ることに熱心です。これらのシナリオはすべて、社会的怠慢が職場で引き起こす問題を表しており、企業はこれらの傾向に対抗する方法を見つけようとしています。

ラーセンは、企業が業務を変えて社会的手抜きの悪影響と戦う方法に言及している。1つには、従業員一人ひとりのパフォーマンスが個別に測定されれば、測定されない場合よりも努力するようになることが研究で示されている。社会的手抜きという考え方に関心を持つもう1人の人物は、テキサス大学のケネス・プライスである。プライスは、社会的手抜きが作業グループで生じる過程において、彼が疑った2つの主要な要因が役割を果たしているかどうかを調べるために、社会的手抜きの実験を行った。その2つの要因とは、不要性と公平性である。彼が行った実験には514人が参加し、144のチームに分けられ、14週間の会合が設定された。これらの人々に割り当てられたプロジェクトは複雑で、完全に完了するためには多くの異なる個人の多様なスキルが求められた。実験の結果は、実際に、不要性と公平性の2つの要因に対するプライスの疑いを裏付けるものであった。

プライス氏は、グループ内での不要性とは、作業グループに参加してすぐに同僚と比較して自分のスキルを評価し始める従業員のことだと説明しています。自分のスキルが周囲の従業員より劣っていると感じた場合、彼らは座って、よりスキルの高い従業員に仕事を任せる傾向があります。グループ内での公平性とは、民族、性別、その他の恣意的な要因により、意思決定において自分の意見が聞き入れられないと一部のグループ メンバーが感じていることです。このような状況では、自分の意見が聞き入れられるよう戦う代わりに、多くのグループ メンバーは怠けることを選択します。

オンラインでの社会的手抜き行為に関する研究は現在のところ比較的少ないが、増加傾向にある。^[3]

2008 年に海軍大学校 (NWC)と公立大学のウェブ対応コースを受講した 227 人の学部生と大学院生を対象に行われた調査では、社会的怠慢はオンライン学習教室で存在するだけでなく、蔓延している可能性があることが判明しました。NWC の学生のわずか 2% と公立大学の学生の 8% が​​社会的怠慢を自覚していましたが、NWC の学生の 8% と公立大学の学生の 77% が、他者が社会的怠慢を行っていると感じていました。追加の調査結果は、以前の調査で対面で社会的怠慢が判明したことを概ね裏付けています。研究者は、報酬の分配における不公平が社会的怠慢を増加させ、自己認識された優位性がグループ活動への個人の参加に悪影響を及ぼすと結論付けました。^[3]

社会的怠惰は「潜伏」とも呼ばれ、オンライン コミュニティの発展と成長に大きく影響します。社会的怠惰という用語は、個人が集団で作業する場合、個人で作業する場合よりも労力をあまりかけない傾向を指します。^[1]この現象は、グループ プロジェクトに参加しながらも、作業を完了するために少数の個人に大きく依存する傾向によく似ています。一般的に、社会的怠惰な人はオンライン コミュニティのディスカッションやコンテンツを定期的にフォローしますが、投稿を拡張したり、コミュニティの知識を増やしたりすることを選択しません。^[27]さらに、オンライン コミュニティへの参加は通常は自発的です。したがって、コミュニティ メンバーが Web サイト、ディスカッション フォーラム、掲示板、またはその他のオンライン エンゲージメントの知識に貢献する保証はありません。潜伏する人は、いくつかのオンライン グループの 90% 以上を占めていると報告されています。^[1]

人々がオンラインコミュニティに貢献しないことを選択する主な理由は、驚くべきことに、社会的な怠惰とは関係なく、実際には、潜在的な貢献者が、自分の投稿が真剣に受け止められず、当然の評価も得られないと考えていることです。人々がオンラインコミュニティに貢献することに伴うリスクを評価するとき、他の貢献者や読者が誰であるかが不確実であることと、自分の作品が過小評価されるのではないかという恐れから、参加を避けるのが一般的です。^[27]

人々はオンライン コミュニティに貢献しないことが多いという見解は研究によって裏付けられているが、一部の研究では、インターネットの使い方が世代によって異なるため、高齢者は若者よりもオンライン コミュニティに参加する可能性が高いことがわかっている。たとえば、「高齢者は健康情報の検索、購入、宗教情報の入手を行う傾向が高いが、ビデオの視聴、音楽のダウンロード、ゲームのプレイ、ブログのオンライン閲覧は少ない」。^[28]これは、一部のオンライン コミュニティが高齢者を対象としていることが一因である可能性がある。Web サイトのコンテンツによって、どの年齢層がサイトを使用または訪問するかが決まることが多く、高齢者に焦点を当てたサイトには多くの形態のオンライン コミュニティが表示されるため、参加率は一般的に高い。さらに、オンライン コミュニティをホストする Web サイトの運用の容易さと可用性も、参加する可能性が最も高い年齢層に影響を与える可能性がある。たとえば、高齢者向けの一部のオンライン コミュニティでは、高齢者の見た目と使いやすさを向上させるために、サイトのデザインを簡素化している。^[28]

ダン・J・ロスウェルによれば、グループを動かすには「モチベーションの3つのC」、つまりコラボレーション、コンテンツ、選択が必要だという。^[29]したがって、社会的手抜きに対する答えはモチベーションかもしれない。競争的な環境は必ずしもグループのメンバーをやる気にさせるわけではない。

1. コラボレーションは、各メンバーに特別で意味のあるタスクを割り当てることによって、グループ全員を参加させる方法です。 ^[30]これは、グループのメンバーが知識を共有し、タスクを確実に完了させる方法です。たとえば、サリーとポールが具体的なタスクを与えられていないために怠けていた場合、ポールにメモを取る役割を与え、サリーにブレインストーミングの役割を与えると、彼らはグループにとって不可欠な存在であると感じるでしょう。サリーとポールは、完了すべき具体的な義務があるため、グループを失望させたいと思う可能性が低くなります。
2. コンテンツは、グループ内での個人の特定のタスクの重要性を特定します。グループのメンバーが自分の役割を価値あるタスクの完了に関わるものと認識している場合、そのタスクを遂行する可能性が高くなります。たとえば、サリーは、この義務を果たせばグループに多くの貢献ができるとわかっているため、ブレインストーミングを楽しむことができます。彼女は、自分の義務がグループによって評価されるだろうと感じています。
3. 選択により、グループのメンバーは達成したいタスクを選択する機会を得ます。グループ内で役割を割り当てると、不満や不満が生じます。グループのメンバーに役割を選択する自由を与えると、社会的手抜きがそれほど重要ではなくなり、メンバーがチームとして協力して働くことが促進されます。

トンプソンは、能力とモチベーションは不可欠だが、効果的なチーム機能にはそれだけでは不十分であると強調している。チームは、目標を効果的に達成するために、メンバーのスキル、努力、行動を調整する必要がある。トンプソンの推奨事項は、モチベーション戦略と調整戦略に分けることができる。^[31]

社会的手抜きに関する研究では、他人と一緒に仕事をすると生産性が低下すると示唆されているが、社会的促進に関する研究では、他人がいると生産性が高くなる（少なくとも簡単な作業の場合）ことがわかっている。グループ内の個人がお互いを知っていて、生産性や貢献が特定できないと感じている場合、社会的手抜きが発生する可能性が高い。あるいは、個人が匿名で特定できない場合も、社会的手抜きが発生する可能性が高い。^[32]

フリーライドは、メンバーの作業量が減るときに発生します。これは、メンバーの利益の一部が他の人に帰属するためです。他の人がアイデアを出すと、メンバーは自分自身が一生懸命働く意欲が減退することがあります。自分の貢献はそれほど必要ではない、または大きな影響を与える可能性が低いと^{感じます。 [33]}これらの影響を排除するには、グループのメンバーに、自分の貢献がグループの成功に不可欠であると感じさせることが重要です。さらに、少人数のグループであれば、フリーライドする可能性は低くなります。 ^[32]

人々が仕事に熱中し、グループで他の人と働くことを楽しんでいるときも、怠け癖は起こりにくい。彼らはグループの一員であることの経験と成果を達成することの両方を重視する。また、やりがいのある難しい仕事は社会的怠け癖を減らす。個人がグループ作業に参加し、報酬を個人ではなくチームとして受け取るときも社会的怠け癖は減少する。^[32]

グループのメンバーがグループにどれだけ帰属意識を持っているかによって、社会的怠惰の程度も決まる。この概念は社会的アイデンティティ理論と関連しており、勤勉なグループと怠惰なグループの違いは、グループの課題とメンバーの自己定義の一致である。個人が自己意識とアイデンティティをメンバーから得ると、社会的怠惰は社会的労働に置き換えられる（メンバーはグループのために余分な努力をする）。^[32]

明確で挑戦的な目標を設定したグループは、メンバーが目的を見失ったグループよりも優れた成果を上げます。グループの目標は、簡単に達成できるものではなく、比較的挑戦的なものでなければなりません。グループで働くことの利点は、グループのメンバーが社交的に怠けても達成できるほど簡単なタスクの場合、失われることがよくあります。したがって、グループは基準を高く設定する必要がありますが、目標が達成できないほど高く設定してはいけません。Latham と Baldes (1975) は、森林から製材所まで丸太を運ぶトラック運転手を対象に実験を行い、ロックの目標設定理論の実際的な重要性を評価しました。最初に、丸太を積むときに最善を尽くすように言われたとき、運転手は合法的に運べる重量の約 60 % しか運べませんでした。同じ運転手が後に、合法的な制限の 94 % を運ぶという目標に到達するように奨励されたとき、彼らは効率を高め、この特定の目標を達成しました。したがって、この研究の結果は、特定の挑戦的な目標が割り当てられるとすぐにパフォーマンスが向上したことを示しています。会社の原価計算手順によると、目標設定なしで同じパフォーマンスの向上を達成するには、追加のトラックの購入だけで25万ドルの支出が必要だったでしょう。したがって、この目標設定方法は非常に効果的です。^[34]他の研究では、明確な目標は、努力の増加、より良い計画、グループ作業の品質のより正確な監視、さらにはグループへの関与の増加など、他の多くのパフォーマンス向上プロセスを刺激できることがわかっています。^[35]

社会的怠慢を減らすには、チーム全体の成果を調査するだけでなく、常に各メンバーの貢献を評価することに重点を置く必要があります。社会的怠慢者は、貢献に対する外部または内部の評価がないため、努力を怠る傾向があることが統計的に証明されています。これは、チーム全体が評価される唯一の組織であるため、グループ内の自己認識の低下につながります (Curt. 2007)。

社会的怠慢を避ける戦略の一つは、個人に個人的な課題と責任を与えることです。個人がグループ内の特定の事柄や特定の責任を負っていることを知っていれば、彼らは自分たちが注目されていることを知っており、それを完了する可能性が高くなります。彼らが理解しているように、彼らはこれらの課題に責任を負っているのです。^[32]

期限を設定し、責任とタスクを割り当てることで、個人がグループの取り組みに貢献する可能性が高まります。グループ内の全員がルールと規制に従い、全員が設定された基準に沿って作業するようにしてください。^[32]

チームへの忠誠心を奨励することで、グループ内の全員のパフォーマンスを向上させることができます。これは達成するのが難しいことであり、チームリーダーによる慎重な対応が必要です。チームの一員でありたい、チームの一員として働きたいと全員が望むように促す必要があります。例: チーム全体が目標を達成した場合、グループ全体に報酬を提供します。^[32]

グループをできるだけ小さくすることで、ただ乗りを最小限に抑えます。グループを3人から5人程度に小さくすると、社会的手抜きは起こりにくくなります。社会的手抜きは、グループ内の誰かが他のチームメンバーほど努力をしていない場合に顕著になります。グループが従業員数が少ない場合は、周囲に余分な助けがいないため、より多くの貢献が必要になります。^[32]

ピア評価は社会的手抜きを減らす方法だと考えられています。なぜなら、グループのメンバーがお互いの作品に目を通し、批判したりコメントしたりできると、グループのメンバーは、自分のプロジェクトに取り組まなければ罰せられると同時に、反動があることに気づくからです。これにより、メンバーはより深く仕事に取り組むようになります。ピア評価は、建設的なフィードバックを与える生産的で効率的な方法とも考えられます。フィードバックを取り入れる方法はいくつかあります。各メンバーに定期的に仕事の結果を発表させたり、定期的にフィードバックセッションを実施したり、グループのメンバーにフィードバックを求めたりすることもできます。^[36]

ピエゾンとドナルドソンは2005年の分析で、遠隔教育コースに伴う物理的な分離、社会的孤立、時間的距離が社会的怠慢を引き起こす可能性があることに特に注意を払うべきだと主張している。グループの規模に関しては、グループがブレインストーミングをしていない限り、6人以上の小グループでは大きなメリットはなく、最適なグループ規模は5人かもしれないと主張している。オンライングループに対する彼らの提案には、役割と責任を明確にすること、他のグループと比較するためのパフォーマンスデータを提供すること、グループ会議への出席、ディスカッションボードの使用、チャットへの参加など、高いレベルの参加を義務付けることなどがある。^[37]

2010年のオンラインコミュニティの分析で、クラウトとレズニックはユーザーからの貢献を引き出すいくつかの方法を提案している。^[38]

• ユーザーに、タスクの選択的な提示を通じて暗黙的に、または説得の原則に基づいた要求を通じて明示的に尋ねるだけです。
• グループの構成や活動の変更
• 特権やより具体的な賞を授与することに加えて、メンバーの貢献を反映する記録保持システムを使用する。著者らが研究している例としては、期限、目標として設定された具体的な金額、寄付者のリストを記載したページ上部の大きなバナー広告を使用して、数万人を巻き込み、数百万ドルを集める募金キャンペーンを実施するウィキペディアがある。

2008年、プラヴィーン・アガーワルとコニー・オブライエンは数百人の大学生を対象に、グループプロジェクト中の社会的怠慢を減らす要因を評価した。その結果、彼らは社会的怠慢を減らす要因が3つあると結論付けた。^[39]

プロジェクトの範囲を制限する：教員は、大きなプロジェクトを2つ以上の小さな要素に分割するか、学期にわたるプロジェクトを小さなプロジェクトと他の成績評価対象の作業に置き換えることで、社会的手抜きを減らすことができます。また、大きなプロジェクトを小さな要素に分割することも有益です。^[39]たとえば、各個人が大きなプロジェクトの特定の側面を先導するように責任を割り当てると、説明責任が確保され、社会的手抜きを防ぐのに役立ちます。^[1]

グループの規模を小さくする：グループの規模を小さくすることで、社会的怠け者が大規模グループが提供する匿名性の盾の後ろに隠れることが難しくなります。より小さなグループでは、各メンバーは自分の貢献がより大きな価値をもたらすと感じるでしょう。^[39]

ピア評価：ピア評価は、グループのメンバーに、参加しない場合は何らかの結果がもたらされるというシグナルを送ります。プロジェクト中のピア評価の回数が増えると、社会的怠慢の発生率は低下することが分かっています。^[39]

• 適応型パフォーマンス
• 観客効果
• 傍観者効果
• 集団責任
• 責任の分散
• リンゲルマン効果
• 社会的補償
• 社会的促進

• ドネルソン・R・フォーサイス（2018年1月1日）。グループダイナミクス。Cengage Learning。ISBN 978-1-337-40885-1。
• ジャクソン、JM & ウィリアムズ、KD (1985)「困難な課題に対する社会的怠慢」人格と社会心理学ジャーナル、 49、937-942。
• ロスウェル、J、D。In the Company of Others、McGraw-Hill、2004年ISBN 0-7674-3009-3。 
• ロスウェル、ダン・J.、「Mixed Company: Communicating in Small Groups」、第3版、Harcourt Brace College Publishers、オーランド、p. 83。

• ウィキブックスの社会的手抜き