グローバルサプライチェーン管理

商取引 において、グローバルサプライチェーン管理は、利益を最大化し、無駄を最小化するために、多国籍企業のグローバルネットワーク全体に商品やサービスを分配することと定義されています。^[1]本質的に、グローバルサプライチェーン管理はサプライチェーン管理と同じですが、多国籍の企業や組織に焦点を当てています。

グローバルサプライチェーン管理には、物流管理、競合他社志向、顧客志向、サプライチェーン調整、供給管理、運用管理の6つの主な集中領域があります。^{[2]これらの6つの集中領域は、}マーケティング、物流、供給管理、運用管理の4つの主要領域に分けられます。 ^[2]グローバルサプライチェーンの管理を成功させるには、さまざまな非政府組織（国連など）が定めるさまざまな国際規制を遵守することも必要です。

グローバルサプライチェーン管理は、サプライチェーンの特定の側面を規制するポリシーを課すいくつかの要因によって影響を受ける可能性があります。政府機関と非政府組織は、企業が遵守しなければならない法律や規制を作成し、施行することで、この分野で重要な役割を果たしています。 ^{[3]これらの規制ポリシーは、グローバルサプライチェーンの実装と運用に関連する}社会問題（労働、環境など）を規制することがよくあります。これらの規制ポリシーは、企業に定められた規制に従うことを強制し、多くの場合、企業の利益に影響を与えます。

グローバル ロジスティクスとサプライ チェーン管理は、国境を越えた商品、情報、サービスのシームレスな流れを保証する、国際的なビジネス運営の重要な要素です。この分野には、世界規模での調達、生産、流通、ロジスティクスに関連するすべての活動の戦略的計画、調整、最適化が含まれます。グローバル市場の複雑さが増し、企業が相互接続された世界で効率的に運営する必要が生じているため、グローバル ロジスティクスとサプライ チェーン管理を理解し、習得することが不可欠です。

グローバル物流の重要な側面の 1 つは、国境を越えて商品を効率的に移動することです。これには、輸送方法、関税規制、貿易コンプライアンスを管理して、タイムリーでコスト効率の高い配送を確保することが含まれます。インコタームズや関税などの国際貿易協定や規制は、グローバル物流戦略を策定する上で重要な役割を果たします。

グローバルな文脈でのサプライ チェーン管理は、物流にとどまらず、サプライヤーから最終顧客までの製品と情報の流れ全体を網羅します。これには、さまざまな国のサプライヤー、メーカー、販売店、小売業者との活動の調整が含まれます。効果的なサプライ チェーン管理は、リード タイムの短縮、在庫コストの最小化、全体的な顧客満足度の向上に役立ちます。

グローバル化の時代において、テクノロジーはグローバルな物流とサプライ チェーンの最適化において極めて重要な役割を果たします。企業は高度なソフトウェア、データ分析、IoT (モノのインターネット) ソリューションを活用して、出荷を追跡し、在庫を管理し、需要を正確に予測します。

グローバルサプライチェーンの運営と管理には、いくつかのリスクが伴います。これらのリスクは、供給側リスクと需要側リスクの2つの主要なカテゴリに分けられます。^{[4]供給側リスクは、}原材料の入手可能性に伴うリスクを含むカテゴリであり、顧客の需要を満たす企業の能力に影響します。^[4]需要側リスクは、完成品の入手可能性に関するリスクを含むカテゴリです。^[4]サプライチェーンに応じて、管理者はこれらのリスクを最小限に抑えるか、引き受けるかを選択できます。^[4]

グローバルサプライチェーン管理の成功は、適切な集中の枠組みを実装し、政府や非政府組織が定めた国際規制を遵守し、利益を最大化し無駄を最小限に抑えながら関連するリスクを認識して適切に対処した後に実現します。

グローバルサプライチェーンのマネージャーは、顧客価値、満足度、ロイヤルティを生み出すためにマーケティングを重視する必要があります。顧客価値、満足度、ロイヤルティは利益率の向上につながり、ひいては企業全体の成長につながります。^[5]マネージャーは、自社の戦略と、その戦略がサプライチェーン全体に及ぼす影響について考える必要があります。グローバルサプライチェーンを持つ企業でよく使われる市場戦略の1つは、顧客視点戦略です。

マーケティング戦略に顧客の視点を取り入れるということは、主に顧客に焦点を当てることを意味します。この視点は、顧客の価値の複雑さを理解することに焦点を当てています。この視点には、顧客が自分の価値をどのように定義し、発展させるかを理解することが含まれます。顧客がどのように価値を設定するかを理解することで、企業は顧客ベースの価値に訴えるための変更を加えることができ、結果としてより大きな利益につながります。^[5]

顧客の価値に最も関連するマーケティング戦略を設計し、実行しようとするときに、管理者が直面する4つの一般的かつ重大な課題があります。管理者が直面する最初の問題は、顧客がグローバルサプライチェーンで何を重視しているかを正確に理解することです。^[5]グローバルサプライチェーンにおける顧客の価値を理解するには、顧客が最も重視するサプライストリームを特定するというタスクに焦点を当てます。

2つ目の課題は、グローバルサプライチェーン全体にわたって顧客の価値観が絶えず変化していることを理解しなければならないことです。^[5]顧客の価値観は常に変化しているため、トレンドを先取りし、変化する価値観を予測することはますます困難になっています。3つ目の課題は、このようなレベルの市場を経験したことのない新しい環境で価値を提供しなければならないことです。^[5]企業が活用しているグローバル市場はますます普及しつつあり、そのため、これまでこのような市場にさらされたことのない国/地域で価値を提供しようとするという課題が生じています。

最後の課題は、これらの問題に対処するために設計されたソリューションを作成し、それに専念することです。^[5]これらの課題に対するソリューションは実装されており、特に企業がコスト削減の取り組みを重視するようになったため、これらのソリューションに固執すること自体が課題となっています。

グローバルサプライチェーンを管理する場合、 B2B国際マーケティングが増加しているため、物流パフォーマンスを重視することが重要です。^{[6]物流は、}貿易規制、輸送距離、通貨間の問題に対処するため、グローバルサプライチェーンにとって本質的に困難で複雑です。物流管理を重視する企業や組織は、顧客に明確に目に見える影響を与えるため、大きな競争上の優位性を得ることができます。^[6]

企業の物流サービスを導入し管理する際に顧客の好みに焦点を当てることは、組織にいくつかの利点をもたらすことが証明されています。主な利点の1つはコスト削減です。企業がすべての必要な物流セグメントを特定し、不要なものや重複するものを排除すれば、コストを削減できます。物流をカスタマイズすると、コストが削減されるだけでなく、顧客ベースにアピールして収益が増加し、顧客がビジネスに忠実になります。^[6]

競争力を維持するために、組織は顧客のニーズに適切かつ効果的にアピールするグローバルな物流戦略を開発する必要があります。これにより、企業はますます収益性の高いグローバル市場を活用できるようになります。^[6]

サプライマネジメントは、重要なビジネスとサプライヤーの関係の構築と管理を扱います。^[7]一部の企業は、製品と情報の流れを管理するためにサプライチェーン管理ソフトウェアを使用します。^[8]サプライマネジメントサービスを提供する著名な企業には、Oracle、Epicor、Infor、NetSuite、IBMなどがあります。^{[9] [10]市場が徐々にグローバル化するにつれて、サプライヤーを}アウトソーシングする戦略がますます使用されています。サプライヤーをアウトソーシングすると、効果的に関係を構築できれば、ビジネスにいくつかの利点があります。2020年の世界のサプライチェーン管理市場は1,870万ドルと評価され、2030年までに5,260万ドルに達すると予測されました。^[10]

クロスとモレンコフの「21世紀ロジスティクスフレームワーク」は、ミシガン州立大学で開発され、1999年にビジネス界に導入されたグローバルサプライチェーン管理理論です。 ^[11]このフレームワークでは、グローバルサプライチェーンを運営するために必要な6つのビジネスコンピテンシーを特定し、各コンピテンシーには経営判断に影響を与える複数の基礎能力があります。6つのコンピテンシーは次のとおりです。

• 顧客統合、
• 内部統合
• 材料/サービスサプライヤーの統合
• テクノロジーと計画の統合
• 測定の統合、および
• 関係の統合。^[11]

顧客統合の能力に付随する能力は、セグメントフォーカス、関連性、応答性、柔軟性です。セグメントフォーカスとは、顧客の成功を最大限に達成するように特別に設計された、顧客向けプログラムを開発する能力を指します。関連性とは、常に変化する期待を反映するために顧客の焦点を維持および変更する能力を指します。応答性とは、独自の予期しない顧客の要求/要件に対応する能力を指します。柔軟性とは、予期しない状況に適切に適応する能力を指します。

部門横断的な統合、標準化、簡素化、コンプライアンスは、内部統合能力に関連する基礎となる能力です。部門横断的な統合とは、潜在的な協力活動を管理可能な運用プロセスに組み込む能力を指します。標準化とは、同時実行されている操作に対処するポリシー/手順を実装する能力を指します。簡素化とは、可能な限り最良のビジネス プラクティスを特定、採用、実装、および改善する能力を指します。コンプライアンスとは、確立されたポリシーに従う能力を指します。

材料/サービス サプライヤー統合に関連する機能は、戦略的整合、運用の融合、財務の連携、サプライヤー管理です。共通の責任を生み出す企業文化や共通のビジョンを開発する機能は、戦略的整合として定義されます。冗長性を削減するためにシステムを融合する機能は、運用の融合として定義されます。財務の連携とは、共通の目標を達成するためにサプライヤーと財務ベンチャーを結び付ける機能を指します。サプライヤー管理とは、管理をサプライヤーの階層構造にまで拡張する機能を指します。

情報管理、社内コミュニケーション、接続性、共同予測と計画は、テクノロジーと計画の統合に含まれる機能です。チェーン全体でシームレスなトランザクションを使用してチェーン全体にリソースを割り当てる機能は、情報管理と呼ばれます。社内コミュニケーションとは、ビジネス内で適切な方法で通信する機能を指します。ビジネスと外部のサプライ チェーン パートナー間で通信して情報を交換する機能は、接続性と呼ばれます。共同予測と計画とは、顧客と協力して共通のビジョンを特定し、開発する機能を指します。

測定統合の基礎となる機能は、機能評価、包括的なメトリクス、財務的影響です。機能評価とは、適切なパフォーマンス測定ツールを開発して実装する能力を指します。包括的なメトリクスとは、ビジネス間のパフォーマンス標準を実装する能力を指します。財務的影響とは、サプライ チェーン全体のパフォーマンスと財務測定の結果との直接的なつながりを指します。

関係統合の基盤となる能力は、役割の特異性、ガイドライン、情報共有、利益/リスク共有です。役割の特異性とは、リーダーシップを明確に定義し、共有責任と個人責任を確立する能力を指します。ガイドラインとは、日常のやり取りを管理するポリシー/ルールを作成して実装する能力を指します。情報共有とは、サプライ チェーン全体で重要な情報 (多くの場合、財務、技術、戦略情報を含む) を共有する意欲を指します。利益/リスク共有とは、報酬/罰則を適切に分割して割り当てることを指します。

21世紀のロジスティクスフレームワークにより、管理者は6つのビジネスコンピテンシーに含まれる最も重要な基礎能力を特定し、実装することができます。このフレームワークにより、管理者は、グローバルサプライチェーンを成功させるために実装する必要がある最も重要な能力を自由に決定できます。^[11]

ヒューマンコラボレーション理論によれば、サプライチェーンマネジメントへの投資は、サプライチェーンのコラボレーションを可能にすることに重点を置いた場合に最も大きな効果を発揮するという強力な証拠がある。このマネジメント理論は、グローバルサプライチェーン全体の従業員間のヒューマンコラボレーションに投資し、それを促進する管理者の能力に焦点を当てている。^[12]

ヒューマンコラボレーションとは、個人、チーム、組織の調和を通じてスキルを活用し、一人の人間では達成できない大きな成果を達成することと定義されます。^[12]ヒューマンコラボレーションの理論/フレームワークは、4つの主要な要素を示しています。最初の要素は変化を推進する力を扱い、2番目はネットワークコラボレーションを生み出す人・技術・プロセスの資産に焦点を当て、3番目は人々がコラボレーションに抵抗することを促す抵抗力を扱い、4番目の要素は望ましいコラボレーションのパフォーマンスに注目します。^[12]この理論では、成功するグローバルサプライチェーンを実装および運用するには、マネージャーがこれらの要素を理解し、使用する必要があると述べています。

この理論によれば、最良のコラボレーション システムを実装および運用するには、マネージャーはチェーンのさまざまなプレーヤー (サプライヤーとメーカー) 間の信頼を構築し、意思決定と作業をサポートする文化を確立し、適切な報酬システムを実装し、相乗効果のある活動を行う必要があります。

この理論の考案者によると、マネージャーはネットワークをより協力的なネットワークに変える 4 つのステップに従う必要があります。最初のステップは、企業が競争力を持つためには、企業の境界外の人々によって提案される革新が必要であることを認識することです。したがって、これらの人々にアクセスするには、外部のパートナーとより協力的になる必要があります。次に、さまざまなタイプのコラボレーション (トランザクション、協力、調整、同期) を認識して、コラボレーションの達成に関する考え方を変える必要があります。次に、マネージャーは、自分が達成しようとしている目標を達成するための協力プランを作成する必要があります。最後に、マネージャーは、目標/ミッションを確実に達成できるように、適切な管理方法を開発する必要があります。マネージャーがこの理論の推奨事項に従えば、人間のコラボレーションに重点を置いた適切なグローバル サプライ チェーンが実装され、より良い結果が得られます。

政府は、グローバルサプライチェーンの特定の側面を規制する上で大きな役割を果たすことができます。政府は、規制を実施するために使用できる幅広い政策手​​段を持っています。これらの手段には、課税、財政的インセンティブ、規制、自由化、インフラ、土地利用計画、助言と勧告が含まれますが、これらに限定されません。ただし、規制を設計して実施する前に、政府は発生する可能性のある二次的影響を適切に分析することが重要です。二次的影響とは、政策の実施により他の場所で発生する相殺効果と定義されます。^[13]

最近では、グリーンサプライチェーンを推進するための規制を政府が作成し、実施する傾向が着実に高まっています。^[13]

適切な計画と実施には、持続可能な物流の 5 つの側面を考慮する必要があります。1 つ目は貨物輸送の強度を下げることです。政府が企業にシステム内の貨物移動量を減らすよう促す明確な政策を導入する必要が高まっています。2 つ目は貨物輸送モードの分割です。著者はこれを、貨物をより環境に優しい輸送モードに移行することと説明しています。政府は政策手段 (通常は課税、財政的インセンティブ、規制、インフラ対策) を使用してこれを促進できます。

3 つ目の側面は車両の使用であり、政府は企業に道路貨物輸送の使用を改善するよう促す必要があります。これは課税、規制、自由化、および諮問委員会を通じて行うことができます。4 つ目の側面はエネルギー効率の向上であり、これは一般的な効率化プログラムの導入でよく見られます。政府は燃料税を引き上げ、ドライバー トレーニングスキームに補助金を出し、 速度制限を引き下げて施行し、燃費基準を課し、古い車両のスクラップを奨励し、より高いエネルギー効率基準を促進するための助言を行うことができます。5 つ目の最後の側面は、エネルギー使用量に対する排出量の削減であり、これは政策を通じて対処する必要があります。

国連は、グローバルサプライチェーンの運営と管理に多大な影響を与える国際規制の設計と実施に大きな役割を果たしています。国連は、持続可能な企業と利害関係者の世界的な運動を動員することを目的とした組織である 国連グローバルコンパクトを創設しました。

国連グローバル・コンパクトは、企業が責任を持ち、社会的目標を推進することを支援することで、世界的な運動を活性化させようとしています。^{[14]この組織は、企業が遵守することを期待する10の原則を作成しました。10の原則は、}人権、労働、環境、腐敗防止という広いカテゴリに分類されます。

人権に関しては、この組織は企業に対し、人権を支持し尊重し、確立された人権法を濫用していないことを確認するよう奨励している。労働原則は、団体交渉の承認、強制労働の撤廃、児童労働の廃止、差別の撤廃を扱っている。環境原則は、環境問題に注意を払うこと、環境に対する責任の拡大を推進すること、環境に優しい技術の開発を奨励することに焦点を当てている。汚職防止原則は、企業が汚職に対抗する取り組みを行うべきであると述べている。彼らは、企業がサプライチェーン全体で10の原則を実施し、持続可能性を統合する方法を示す2つのガイドを発行している。これらのガイドでは、企業が効果的に持続可能になるために、コミットメント、定義、実施、評価、測定、コミュニケーションなどの特定の手順を踏むことで、サプライチェーン の持続可能性を実現できると述べている。

SEDEX（サプライヤー倫理データ交換）は、6万人以上の会員を擁する有名な非営利会員組織であり、^[15]グローバルサプライチェーンにおける責任ある倫理的なビジネス慣行の改善を推進することに専念しています。^[16] SEDEXは2019年に「Sedex Analytics」と呼ばれるレポートツールを立ち上げました。これにより、企業はグローバルサプライチェーン内で「労働者に影響を与える可能性のある現場固有の問題を掘り下げることができます」。^[17]

供給側リスクは、原材料の入手可能性に伴うリスクを含み、企業が顧客の需要を満たす能力に影響を与えるカテゴリーです。^[4]グローバルサプライチェーンの運営からは、いくつかの問題が発生する可能性があります。一般的な供給側リスクには、世界中から製品を受け取るのに長い時間がかかることや、サプライヤーが必ずしも同じ品質基準で運営しているわけではないことなどがあります。

サプライヤーをアウトソーシングすると、企業にさまざまなメリットがもたらされるかもしれませんが、多くのリスクも伴います。大きなリスクの 1 つは、世界の通貨が常に変動しているという事実です。外国通貨のわずかな変動が、企業が受け取る全体的な利益に大きな影響を与える可能性があります。サプライヤーの注文処理時間の変動は、サプライヤーをアウトソーシングする際にますますリスクが高まるもう 1 つの供給側リスクです。このリスクは、サプライヤーが注文を処理するのにかかる時間が注文ごとに変わる可能性があるという事実によって定義されます。企業は、サプライヤーが注文をどのように処理するのか、製品を時間どおりに納品できるかどうかを正確に把握できません。

需要側リスクは、完成品の入手可能性に関連するリスクを含むカテゴリです。^[4]需要側リスクは主に、企業が顧客ベースの需要に対応できない場合に発生します。これは、顧客の需要が供給を上回り、企業が顧客の需要に適切に対応するのに十分な在庫を持っていない場合に発生する可能性があります。顧客の需要は頻繁に変化するため、管理者が翌月に何が必要になるかを予測することは困難であり、在庫切れのリスクが生じます。