ジャック・トラミエル

1953年、タクシー運転手として働いていたトラミエルは、事務機器の修理を行う店をブロンクスで購入し、 ^{[ 10 ]}米陸軍の権利から事業資金として2万5000ドルの融資を受けた。^{[ 11 ]}彼はその店をコモドール・ポータブル・タイプライターと名付けた。トラミエルは会社に軍隊風の名前をつけたかったが、アドミラルやジェネラルといった名前は既に使われていたため、コモドールという名前に落ち着いた。^{[ 12 ]}

1956年、トラミエルはチェコスロバキアのタイプライターメーカーであるズブロヨフカ・ブルノNPと契約を結び、同社のタイプライターを北米で組み立てて販売することにした。しかし、チェコスロバキアはワルシャワ条約機構の一員であったため、米国に直接輸入することはできず、トラミエルはズブロヨフカのコンサルタイプライターの部品を使用して、カナダのトロントにコモドール・ビジネス・マシーンズを設立した。^{[ 10 ]}ズブロヨフカが独自のハードウェアの開発を開始した後、コモドールは1962年にラインメタル・ボルジッヒAGと契約を結び、古いラインメタル・ボルジッヒのタイプライターの部品から作られたコモドールのポータブルタイプライターの販売を開始した。^{[ 13 ]} 1962年にコモドールは株式公開したが、米国市場に日本のタイプライターが登場したことで、チェコスロバキアのタイプライターの販売は採算が合わなくなった。資金繰りに苦しんだ同社は、株式の17%をカナダ人実業家アービング・グールドに売却し、40万ドル^{[ 10 ]}を調達し、その資金を使って加算機事業を再開した^{[ 14 ]。}この事業は、日本人が参入するまではしばらくの間利益を上げていた。同じ相手に二度も痛い目に遭わされたグールドは、トラミエルに日本へ行き、なぜ日本人が自国の市場で北米の企業を凌駕できるのかを学ぶよう勧めた。この旅行中にトラミエルは最初のデジタル計算機を目にし、機械式加算機は行き詰まりだと判断した^{[ 15 ] 。}

コモドールがボウマーのLEDディスプレイとテキサス・インスツルメンツ（TI）の集積回路を組み合わせた最初の電卓を発売したとき、すぐに市場が見つかりました。しかし、徐々に市場の大きさに気づいたTIは、コモドールを市場から排除することを決定し、チップのみのコモドールのコストよりも低い価格で独自の電卓を発売しました。グールドは再び会社を救い、さらに300万ドルを注入し、コモドールがIC設計と半導体メーカーであるMOSテクノロジー社を買収できるようにしました。この会社はコモドールに電卓用ICも供給していました。^{[ 15 ]}主任設計者のチャック・ペドルがトラミエルに電卓は行き詰まりで、コンピュータが未来だと告げたとき、トラミエルはそれを証明するために電卓を作るように言いました。^{[ 16 ]}

ペドルは、自社のMOS Technology 6502プロセッサをベースにしたCommodore PETで応戦した。1977年のシカゴ家電ショーで初めて非公開で展示され、すぐに同社にはコンピュータを販売したいディーラーから1日に50件の電話がかかってきた。^{[ 15 ]} PETは成功を収めた。特に教育分野では、オールインワン設計が大きな利点となった。PETの成功の多くは、ディーラーネットワークを通じて販売するのではなく、大口顧客に直接販売するというビジネス上の決定によるものだった。最初のPETコンピュータは主にヨーロッパで販売され、コモドールはそこで最初のデジタル携帯電卓も導入していた。^{[ 15 ]}

価格が下がり市場が成熟するにつれて、PETのモノクロモニター（黒画面に緑の文字）は、カラーグラフィックを提供し、安価なディスプレイとしてテレビに接続できるApple IIやAtari 8ビットコンピュータのようなマシンと比較して、市場で不利な立場に置かれました。コモドールはVIC-20、そして史上最も売れたホームコンピュータとなったCommodore 64でこれに対抗しました。 ^{[ 17 ]} VIC-20は100万台を売り上げた最初のコンピュータでした。Commodore 64は数百万台を売り上げました。この時期にトラミエルは「我々は階級のためではなく、大衆のためにコンピュータを作る必要がある」という言葉を生み出しました。^{[ 18 ]}業界幹部は、 1983年に同社が数億ドルの損失を出した後、ホームコンピュータTI-99/4Aの販売中止はトラミエルのせいだとし、「TIはジャックに騙された」と述べました。^{[ 19 ]} 1983年までにコモドールの年間収益は10億ドルに達した。^{[ 20 ]}

グールドは1966年から同社を支配していた。彼とトラミエルはよく口論したが、グールドは通常、トラミエルにコモドールを一人で経営させていた。トラミエルは多くの人から、予算を信じず「盗みの許可証」と見なすマイクロマネージャーと見なされていた。彼は1,000ドルを超えるすべての支出を承認し、個人的に署名することを主張したため、トラミエルが頻繁に出張や休暇に出かけると業務が停止した。 ^{[ 21 ] [ 22 ]}彼の経営スタイルは、コモドールが幹部を採用し維持することを困難にしたが、^{[ 23 ]}効果的だった。アダム・オズボーンは1981年に次のように書いている。^{[ 24 ]}

マイクロコンピュータ業界には、コモドールが販売店や顧客をどのように扱っているかを示す恐ろしい話が数多く存在する。しかし、ジャック・トラミエルは優れた製品を提供することで、大規模で収益性の高い組織を築き上げた。トラミエルは確かに強硬なやり方をするが、彼が成し遂げた功績は称賛に値する。

トラミエルは、会長グールドが率いるコモドールの取締役会が開かれた1984年1月13日の会議を怒って退席し、二度と会社に戻らなかった。取締役会で何が起こったのかは不明のままだが^{[ 21 ]}、コモドールが競合他社に対して大きな成功を収めていたため、彼の退社は業界を驚かせた。報道では、トラミエルとグールドの関係悪化が原因だと報じられた^{[ 23 ] [ 21 ]} 。コモドール・マガジンの編集者ニール・ハリスは次のように回想している。

さて、運命の1984年1月のコンシューマー・エレクトロニクス・ショーがやってきた。非常に奇妙な記者会見だった。ジャック・トラミエルは、大勢の報道関係者で埋め尽くされたボールルームのステージに上がり、1983年の暦年でコモドールが10億ドル以上の製品を販売したことを発表した。まさに驚異的だ。3年間で同社は1億ドル未満から 10億ドルを超える企業へと成長した。信じられないほどの成長だ。サクセスストーリーだ。しかし、ジャックはステージに立っていたが、幸せそうには見えなかった。ジャックは普段感情を隠すような人ではなかったが、部屋の後ろにいた我々には奇妙に思えた。ショーの3日後、ジャックは会社を辞任すると発表した。どうやら彼と取締役会長のアーヴィング・グールドの間で何らかの意見の相違があったようで、その日から会社は以前とは全く違う場所になってしまった。^{[ 25 ]}

トラミエルは、コモドールを辞任した理由について、グールドとは「会社の経営の基本原則」に関して意見が合わなかったためだと述べ、「笑顔で幸せな気持ちでオフィスに行けないなら、辞めた方がいいと思った」と語った。^{[ 26 ]}彼らの意見の相違は非常に激しく、トラミエルの退社後、コモドール・マガジンはトラミエルの発言を引用したり、彼の名前を言及したりすることを禁じられた。^{[ 25 ]}アホイ！誌は、トラミエルの「製造工程のあらゆる段階のコスト管理への執着」が家庭用コンピュータの価格競争中に記録的な利益をもたらしたが、彼の「融通の利かない独裁的な支配」がディーラーとの関係悪化と「コモドールのトップ幹部の絶え間ない交代」を招いたと書いた。同誌は「どんなに才能のある人物であっても、会社が大きすぎて一人の人間が経営するには無理があることがますます明らかになってきている」と結論付けた。^{[ 20 ]}

CommVEx v11 (2015 年 7 月 18 日) での質疑応答セッションで、ジャックの息子であるレナード・トラミエルは、アーヴィング・グールドと父親のジャックの両方が亡くなった今、トラミエルがコモドールを去るに至ったジャックとアーヴィング・グールドの間の実際の出来事を聴衆に明らかにできるようになったと述べた。^{[ 27 ]} 1984 年 1 月 13 日、アーヴィングとの会合で、ジャックはアーヴィングに、会社の資産を自分のものとして扱い、私的に使用することは間違っていると告げた。ジャックはアーヴィングに「私がまだ社長である間は、そんなことはできない」と言い、アーヴィングは「さようなら」と答えた。ショーの 3 日後、ジャックは会社を辞任することを公表した。^{[ 27 ]}

この出来事の説明を認めつつも、デビッド・プレザンス（後にコモドールUKのマネージングディレクターとなる人物）は、グールドが、トラミエルが3人の息子を役員会に加えるよう強く主張したことが仲違いの原因だと彼に話したとも述べている。^{[ 28 ]}

1986年にドイツの新聞DATA WELTのアヒム・ベッカー博士へのインタビューで、「なぜコモドールを辞めたのですか？この質問には簡単な答えがありますか？」と尋ねられたジャック・トラミエルは次のように答えた。^{[ 29 ]}

私と一緒に働いた人に聞けば、私が過去25年間ほとんど何も変えていないと言うでしょう。私は常に彼らと同じ立場でした。10億ドル規模の会社だからといって、10億ドル規模の会社のように無駄遣いをする必要はありませんでした。なぜなら、支出が増えれば価格を上げなければならないからです。私が仕えていた上司はこれに反対でした。業績が良いときは、彼は支出を増やしたがりました。これが私たちの意見の相違点の1つです。資金調達の問題でも意見が分かれました。私は、株価が高騰した瞬間に新株を発行すべきだと考えていました。特に、1962年の上場以来、増資は一度も行っていなかったからです。200万株の新株発行で得られる1億2000万ドルがあれば、銀行への負債をすべて返済し、会社の立場を強化できたはずです。そうすれば、銀行に頼ることなく、どんな困難にも耐えられたでしょう。私が仕えていた上司は、新株発行によって自分の持ち株比率が希薄化し、影響力を失うと考えていました。それは全くの間違いでした。それが主な理由でした。要するに、私たちの経営理念が異なっていたのです。私は彼にこう言いました。「私が考える会社の経営方法を受け入れるか、さもなければ辞めるか、どちらかを選んでください」。すると彼はとても丁寧にこう言いました。「私のやり方が嫌なら、辞めてください」。そして私は会社を去りました。

1998年4月13日のフォーチュン誌のインタビューで、トラミエルは「ビジネスは戦争だ。私は妥協を信じない。勝つことを信じる」と語った。^{[ 30 ]}