コンパック

コンパックコンピュータ株式会社

1993年から2007年まで使用されたワードマーク。[a]コンパックの独立企業としての歴史の大部分で使用されました。
テキサス州ハリス郡の非法人地域にあるコンパック本社の航空写真（現在はHPの米国キャンパス）
商号	コンパック
会社種別	公共
取引名	NYSE : CPQ [2]
業界	コンピュータハードウェア コンピュータソフトウェア
ジャンル	コンピューター
設立	1982年2月16日; 42年前 (1982-02-16)
創設者	ロッド・キャニオン ジム・ハリス ビル・マート
廃止	2002年（別会社として） 2013年（HPのブランドとして、米国以外では引き続き活動中）
運命	ヒューレット・パッカードに買収され、2013年にHPによってブランド名が廃止された。
後継	ヒューレット・パッカード（Hewlett-Packard）のブランドとして、2002年〜2013年まで。 ヒューレット・パッカード/ HP Inc. [b]（2013年以降）
本部	テキサス州ハリス郡 、 私たち
サービスエリア	アメリカ合衆国 カナダ イギリス ブラジル アルゼンチン インド
製品	デスクトップ、ラップトップ、サーバー、通信機器、ソフトウェア
子会社	タンデムコンピューター デジタルイクイップメントコーポレーション
Webサイト	ホームページ

コンパックコンピュータコーポレーション^[c]は、1982年に設立されたアメリカの情報技術企業で、コンピュータおよび関連製品とサービスの開発、販売、サポートを行っていました。コンパックは最初のIBM PC互換機のいくつかを製造し、コロンビアデータプロダクツ^[3]に続いてIBMパーソナルコンピュータのBIOSを合法的にリバースエンジニアリングした2番目の企業でした。^{[4] [5] 1990年代には}PCシステムの最大のサプライヤーに成長しました。同社は当初、テキサス州ハリス郡に拠点を置いていました。

同社は、テキサス・インスツルメンツの元上級管理職であるロッド・キャニオン、ジム・ハリス、ビル・マートによって設立された。3人は1991年までに人事異動で退社し、エックハルト・ファイファーが社長兼CEOに就任し、1990年代までその職を務めた。ベン・ローゼンは新興企業にベンチャーキャピタルからの資金提供を行い、1983年から2000年9月28日まで17年間取締役会長を務めた。ローゼンは引退し、マイケル・カペラスが後任となり、合併まで最後の会長兼CEOを務めた。^{[6] [7]}

コンパックは2001年にデルに追い抜かれ、世界トップのPCメーカーとなった。 ^{[8] [9]}デルとの価格競争に苦戦し、またリスクの高いDECの買収も行ったため、^{[10]コンパックは2002年に}ヒューレット・パッカード（HP）に250億ドルで買収された。^{[11] [12]}コンパックのブランドは、2013年に廃止されるまで、HPによってローエンドのシステムに使用され続けた。^[13]それ以来、このブランドはブラジルとインドの電子機器に使用するために第三者にライセンス供与されている。^{[14] [15]}

1993 年まで使用された最初のコンパックのロゴ

コンパックは、半導体メーカーのテキサス・インスツルメンツ出身の上級管理職3人、ロッド・キャニオン、ジム・ハリス、ビル・マートによって1982年2月に設立された。3人はテキサス・インスツルメンツの経営陣に対する信頼の欠如と自信喪失のために同社を去り、当初はメキシコ料理レストランのチェーン店の立ち上げを検討したが、最終的には断念した。^{[16] [17]} 3人はそれぞれ1,000ドルを投資して会社を設立し、暫定的な社名としてゲートウェイ・テクノロジーとして設立された。「COMPAQ」という名前は「互換性と品質」に由来すると言われたが、この説明は後から思いついたものである。この名前は、オグルヴィ・アンド・メイザーが提案した多くの名前の中から、最も反対されにくい名前として選ばれた。最初のコンパック製PCは、テッド・パパジョンがパイショップ（ヒューストンのハウス・オブ・パイズという店名）で創業者らと食事をしているときに、ランチョンマットに描いたものだった。^{[16] [18]}最初のベンチャーキャピタルはベンジャミン・M・ローゼンとセビン・ローゼン・ファンドから提供され、この新興企業が最初のコンピューターを製造するために150万ドルを確保するのを助けました。 ^[19]全体として、創設者はベンチャーキャピタリストから2500万ドルを調達することができました。これは新しい会社に安定性を与え、ディーラーや仲介業者に保証を与えることにもなりました。

多くの新興企業とは異なり、コンパックは価格に重点を置くのではなく、携帯性やグラフィックディスプレイの改善、パフォーマンスなどの新機能に注力することで、他の多くのIBM PCクローン製品との差別化を図りました。そして、そのすべてがIBMのPCと同等の価格で提供されました。デルやゲートウェイ2000とは対照的に、コンパックは平均15年の経験を持つベテランエンジニアを採用し、顧客の間でコンパックの信頼性の評判を高めました。^{[20] [21]}インテルとの提携により、コンパックは各インテルプロセッサーの次世代を搭載したコンピューターを最初に発売したため、市場で技術的にリードを維持することができました。^[16]

キャニオンの指示の下、コンパックは直接販売チャネルが促進する潜在的な競争を避けるために、コンピュータをディーラーを通じてのみ販売し、再販業者の忠誠心を育むことに役立った。ディーラーにコンパックの製品価格設定に関してかなりの裁量を与え、利益を増やすために大幅な値上げをしたり、売り上げを増やすために値引きをしたりすることで、ディーラーはコンパックを宣伝する大きな動機を得た。^{[20] [21]}

同社は販売初年度（事業開始2年目）に53,000台のPCを販売し、売上高は1億1,100万ドルに達し、これほど早く1億ドルの大台に到達した最初の新興企業となった。コンパックは1983年にニューヨーク証券取引所に上場し、6,700万ドルを調達した。1986年には、 15万台のPCから3億2,900万ドルという記録的な売上高を達成し、フォーチュン500社入りを果たした最年少の企業となった。1985年には、売上高は5億400万ドルに達した。^[22] 1987年、コンパックは売上高10億ドルの大台に到達し、このマイルストーンに到達するまでの期間は最少となった。^{[19] [20]} 1991年までに、コンパックはその年の売上高30億ドルでPC市場で5位の座を獲得した。 ^[23]

コンパックの初期のマーケティング担当幹部 2 人、ジム・ダレッツォとスパーキー・スパークスは、IBM の PC グループから移ってきた人物です。1980 年代後半から 1990 年代前半にかけての同社の急成長の責任者となった他の幹部には、元 IBM のロス・A・クーリー (長年 GM 北米の SVP を務めた)、初期の最高マーケティング責任者で、最終的には北米組織を率いたマイケル・スウェイブリー (後にスウェイブリーの退職時にその責任をクーリーに引き継いだ) がいます。米国では、ブレンダン・A・「マック」・マクローリン (IBM の長年の幹部) が、米国西部事業地域を立ち上げた後、同社のフィールド セールス組織を率いました。これらの幹部は、ケビン・エリントン、ダグラス・ジョンズ、スティーブン・フラニガン、ゲイリー・スティマックなどの他の主要貢献者とともに、誰もこの巨大企業に太刀打ちできないと多くの人が予想していたにもかかわらず、あらゆるパーソナルコンピュータ販売分野で同社が IBM 社に対抗できるよう支援しました。

物腰柔らかなキャニオンは従業員に人気があり、彼が築いた文化はコンパックが優秀な人材を引き付けるのに役立った。キャニオンは本社をヒューストンのダウンタウンの高層ビルに置く代わりに、森に囲まれた西海岸風のキャンパスを選んだ。そこでは従業員全員が同じようなオフィスを持ち、誰も（CEOでさえも）専用駐車場を持っていなかった。半年に一度の会議では、従業員は誰でも上級管理職に質問できるため、出席率は高かった。^{[16] [20]}

1987年、同社の共同創業者ビル・マートがセント・トーマス大学の宗教教育プログラムで学ぶために辞職した。マートは同社のマーケティングおよび正規販売店流通戦略の編成に尽力し、1985年6月から営業担当上級副社長を務めていた。マートの後任には、コーポレート営業部長のロス・A・クーリーが就任した。クーリーはマーケティング担当副社長のマイケル・S・スウェイブリーに報告することになり、スウェイブリーはより大きな責任と営業およびマーケティング担当副社長の肩書きを与えられた。^[24]

1982年11月、コンパックは最初の製品であるポータブルIBM PC互換パーソナルコンピュータ、コンパックポータブルを発表した。1983年3月に2,995ドルで発売された。コンパックポータブルは今日のラップトップの先駆けの一つで、そのサイズとケースの外観から「スーツケースコンピュータ」と呼ばれることもあった。これは2番目のIBM PC互換機であり、 IBM PCで動作するすべてのソフトウェアを実行できた。商業的に成功し、初年度に53,000台を販売し、1億1,100万ドルの売上を上げた。コンパックポータブルはコンパックポータブルシリーズの最初の製品だった。コンパックが合法的にIBMクローンを販売できたのは、IBMがPCに主に「既成」の部品を使用していたためである。さらに、マイクロソフトはIBM PC用の最も普及し、事実上の標準オペレーティングシステムであるMS-DOS ^[25]を他のコンピュータメーカーにライセンスする権利を保持していた。複製する必要があった唯一の部分はBIOSであり、コンパックはクリーンルーム設計を使用して100万ドルの費用をかけて合法的に複製した。^{[26] [27] [28]}

他の企業とは異なり、コンパックはコンピュータにアプリケーションソフトウェアをバンドルしていませんでした。セールスおよびサービス担当副社長のHLスパークスは1984年初頭に次のように述べています。 ^[29]

弊社はこれまで検討してきましたが、検討するたびに却下してきました。バンドル販売がこれらの製品を販売する最善の方法であるとは、私も弊社のディーラー ネットワークも信じていません。

ソフトウェアをバンドルすると、ディーラーが実際に商品を販売する自由が奪われます。多くの人はこれをマーケティングの策略と捉えます。3,000ドルのコンピュータに3,000 ドル相当の無料ソフトウェアを同梱して宣伝しても、明らかに真実ではないでしょう。

ソフトウェアは、その価値に基づいてサポートされるべきであり、ハードウェアも同様です。なぜハードウェアに付属するソフトウェアの使用に制約されなければならないのでしょうか。長期的には、販売を阻害する傾向があると思います。

コンパックはPCとの互換性を重視し、1983年5月のFuture Computing誌はコンパックを「ベスト」な例として挙げた。^[30]「多くの業界観測筋は、コンパックが急成長を遂げる準備ができていると考えている」とニューヨークタイムズ紙は同年3月に報じた。^[31] 10月、同社がCompaq Plusを発表した時、10MB のハードドライブを搭載したCompaqのPCは、「高く評価されているフロッピーディスクポータブルで築いた互換性の評判」について、PC Magazine^{に記されている。 [32] Compaqのコンピュータは1984年まで最も互換性の高いPCクローンであり続け、 [33]}互換性の評判を何年も維持し、^[34]クローンBIOSがPhoenix Technologiesや他の企業から入手可能になり、IBMの設計をリバースエンジニアリングしてクローンメーカーに販売した後も互換性を維持した。

1984年6月28日、コンパックは、Intel 8086マイクロプロセッサを搭載した16ビットデスクトップコンピュータであるDeskproをリリースしました。7.14  MHz 。IBM PCよりもかなり高速で、オリジナルのCompaq Portableと同様に IBM ソフトウェアを実行することもできました。これは Compaq の最初の非ポータブル コンピュータであり、Deskpro コンピュータ ラインの始まりとなりました。

1986年、コンパックはインテルの新しい80386マイクロプロセッサを搭載した最初のPCであるDeskpro 386を発表しました。^{[35] [36]}マイクロソフトのビル・ゲイツは後にこう語っています^。[37]

IBM の人たちは 386 を信用していませんでした。彼らはそれが実現されるとは思っていませんでした。そこで私たちは Compaq に 386 マシンを作るよう勧めました。それが、IBM だけが標準を設定しているのではなく、この業界には独自の生命があり、Compaq や Intel のような企業が、人々が注目すべき新しいことをやっているという感覚を人々が持ち始めた最初の瞬間でした。

コンパック386コンピュータは、IBMが主導しなかったPCプラットフォームへの最初のCPU変更となった。IBM製の386マシンはほぼ1年後に市場に登場したが^[35]、その頃にはコンパックが386の供給元として選ばれており、IBMは名声を失っていた。

発表後最初の 3 か月間、Deskpro 386 には Windows/386 が同梱されていました。これは、80386 プロセッサに適合した Windows 2.1 のバージョンでした。仮想 8086 モードのサポートは、Compaq のエンジニアによって追加されました。(MS-DOS オペレーティング システム上で実行される Windows は、少なくとも 1990 年に Windows 3.0 がリリースされるまでは、一般的な「オペレーティング環境」にはなりませんでした。)

1989 年後半にSystemProサーバーが発売されたとき、Compaq の技術的リーダーシップと IBM との競争が強調されました。これは、2 番目の CPU とRAID を標準サポートする真のサーバー製品であるだけでなく、元の AT バスと互換性のない IBM の MCA ( Micro Channel Architecture )に対抗して設計されたEISAバスを搭載した最初の製品でもありました。

コンパックはIBMと100%互換であることで成功を収めていたが、IBMのMCAのライセンスを取得する代わりに、オリジナルのATバス（ISAと改名）を使い続けることにした。 ^[34] EISAを開発する前、コンパックはMCAのリバースエンジニアリングに多大なリソースを投入していたが、同社の幹部は、企業がIBM互換技術にすでに800億ドルを費やしているため、IBMでさえメーカーに新しいMCA設計を採用させることは困難であると正しく計算した。MCAを複製する代わりに、コンパックはヒューレット・パッカードと「ギャング・オブ・ナイン」として知られる他の7つの大手メーカーと提携してEISAを開発した。^{[21] [34] [38]}

1986年に、Portableラインの真のモバイル後継機の開発が始まり、その間にCompaqは2つの暫定製品、SLT（Compaq初のラップトップ）とCompaq Portable III（Portableラインのより軽量なランチボックスサイズのエントリー）をリリースしました。1989年には、NECのUltraLiteやZenith Data SystemsのMinisPortと競合する初のノートブックサイズのラップトップ、LTEを発表しました。しかし、UltraLiteとMinisPortは、斬新だが非標準的なデータストレージ技術のためにあまり普及しませんでしたが、LTEは、従来のフロッピードライブと回転式ハードドライブを使用して、ユーザーがデスクトップコンピュータと簡単にデータを転送できるため成功しました。また、Compaqは1990年にLTE/386をリリースしてドッキングステーションの提供を開始し、当時のデスクトップマシンに匹敵するパフォーマンスを提供しました。^[39]このようにLTEは最初の商業的に成功したノートパソコンであり、急成長する業界の立ち上げに貢献しました。^{[40]これは、} AppleとIBMの両社がそれぞれPowerBookとThinkPadという独自のノートパソコンを開発する上で直接的な影響を与えました。^{[41] [42]}

1989年までに、ニューヨークタイムズは、 80386ベースのパーソナルコンピュータを最初にリリースしたことでコンパックは業界のリーダーとなり、「名声と金銭の両面でIBMほど損害を被った企業はない」と書いた。^[35]同社の影響力は非常に大きく、オブザーバーやその幹部は「コンパック互換」と話すほどだった。インフォワールドは、「[ISA市場]では、コンパックは既にIBMと同等の安全な賭けと見なされている」と報じ、セルサイドアナリストは「パーソナルコンピュータの安全な選択肢」と述べている。ライバルのタンディコーポレーションでさえ、ギャングオブナイン内で「10人がテーブルの前に座って大統領に手紙を書くとき、誰かが手紙を書かなければならない。コンパックはタイプライターの前に座っている」と述べ、コンパックのリーダーシップを認めた。^[34]

1989年5月からコンパックの北米部門社長を務めていたマイケル・S・スウェイブリー氏は、1991年1月に6か月間の休暇を取った（最終的には1991年7月12日付けで定年退職となった）。その後任には、当時コンパック・インターナショナル社長だったエックハルト・ファイファー氏が指名された。ファイファー氏はまた、世界規模での同社の事業運営の責任を持つ最高執行責任者の役職も与えられ、キャニオンが戦略にもっと時間を割けるようになった。 ^[43] 1月のスウェイブリー氏の突然の辞任は、コンパックの経営陣に混乱が生じたという噂を呼んだ。おそらくスウェイブリー氏のライバルであるファイファー氏がナンバー2の指導的地位を得たため、キャニオンとスウェイブリー氏の間にも摩擦が生じたと思われる。スウェイブリーの米国マーケティング組織は、コンパックの市場成長率7%に対してわずか4%の成長にとどまり、後退しつつあった。これは部品不足によるLTE 386の供給不足、コンパックの価格を35%も下回る競合他社、コンパックのディーラー限定の方針を好まない大口顧客などが原因と考えられる。^{[44]ファイファーは、その年の後半に、取締役会長}ベン・ローゼンが率いる取締役会のクーデターにより共同設立者のロッド・キャニオンが社長兼CEOを辞任せざるを得なくなり、コンパックの社長兼CEOに就任した。 ^[45]

ファイファーはテキサス・インスツルメンツからコンパックに入社し、ヨーロッパとアジアの両方でゼロから事業を立ち上げた。ファイファーはコンパック・ヨーロッパを立ち上げるために2万ドルを与えられた。^[46]彼は1984年にミュンヘンにコンパック初の海外オフィスを立ち上げた。1990年までにコンパック・ヨーロッパは20億ドルの事業となり、その地域ではIBMに次ぐ第2位となり、海外での売上はコンパックの収益の54%を占めた。^{[47] [48]}ファイファーは、コンパックの米国でのディーラーのみによる販売戦略をヨーロッパに移植しながら、コンパックが米国で行っていたよりもディーラーの契約を厳選し、ますます複雑化する製品を取り扱うのにヨーロッパのディーラーの方が適任であった。^[44]

1980年代、キャニオンの指揮の下、コンパックはエンジニアリング、研究、品質管理に注力し、利益率の高いハイエンドで高性能なマシンを生産し、エンジニアリングと次世代技術への投資を継続することができた。この戦略は成功し、コンパックは信頼できるブランドとみなされたが、他の多くのIBMクローンは信頼性の低さに悩まされて信頼されていなかった。しかし、80年代の終わりまでに多くのメーカーが品質を改善し、市販の部品を使用して安価なPCを生産できるようになり、R&Dコストを一切かけずにコンパックの高価なコンピューターを下回る価格を実現した。^[16]デル、ASTリサーチ、ゲートウェイ2000などの低コストのライバルに直面したコンパックは、その四半期に7100万ドルの損失を出し、会社として初の損失となり、株価は3分の2以上下落した。^{[49] [50]}あるアナリストは「コンパックは過去1年半で多くの戦術的ミスを犯した。彼らはトレンドセッターだったが、今は遅れをとっている」と述べた。キャニオンは当初、1990年代の不況がコンパックの売上減少の原因であると信じていたが、景気が回復すれば回復すると主張した。しかし、ファイファーのヨーロッパ市場観察では、ライバルがコンパックの何分の一かのコストで匹敵できるため、これは競争であると指摘した。米国での売上が落ちているにもかかわらずヒューストン本社の人員が急増し、米国外の従業員数は一定であったため、コンパックは史上初のレイオフ（全従業員の12%にあたる1400人）を行い、ファイファーはEVP兼COOに昇進した。^[16]

ローゼンとキャニオンは、安価なアジア製PCの輸入に対抗する方法で意見が合わなかった。キャニオンは、コンパックのエンジニアリングと品質に対する評判を保つために、自社開発の部品を使ってコンパックに低価格のPCを作らせたかったのに対し、ローゼンは、コンパックはサプライヤーから標準部品を購入し、より早く市場に参入する必要があると考えていた。キャニオンが低価格のコンピュータのラインを作るために18か月の計画を立てていた一方で、ローゼンはキャニオンに内緒でコンパックのエンジニアリングチームをコムデックスに派遣し、低価格のPCはキャニオンの取り組みよりも半分の時間と低コストで作れることを発見した。[ ^{16] [51]また、キャニオンの合意型の経営は市場での同社の対応力を鈍らせ、ファイファーの独裁的なスタイルは価格と製品の競争に適していると[誰が? ]}信じていた。^[46]

ローゼンは14時間に及ぶ取締役会を招集し、取締役らはキャニオンに知らせずに数時間にわたってファイファーと面談した。結論として、取締役会は全員一致でキャニオンではなくファイファーを選んだ。キャニオンは社員に人気があったため、150人の社員が「ロッド、私たちはあなたを愛しています」と書かれたプラカードを掲げ、「ロッド、あなたは私たちの翼の風です。私たちはあなたを愛しています」という新聞広告を出して即席の抗議行動を起こした^。[20]キャニオンはコンパックの取締役に留まるという申し出を断り^[48]、解任されたことに苦々しく思っていた。ローゼンとは何年も口をきかなかったが、2人の関係は再び友好的になった。1999年、キャニオンは「私は燃え尽きていました。辞める必要がありました。彼[ローゼン]は私が強い切迫感を持っていないと感じていました」と述べ、解任が正当であったことを認めた。キャニオンの解任から2週間後、エンジニアリング担当SVPとして残った創業者のジェームズ・ハリスを含む5人の上級幹部が辞任した。これらの退職は、退職金の増額や早期退職、および副社長への機能移行に伴う降格が差し迫っていることが動機であった。^[52]

ファイファーの最高経営責任者の任期中、コンパックはコンパック プレサリオで小売コンピュータ市場に参入し、1990年代半ばに1000ドル未満のPCを販売した最初のメーカーの1つとなった。希望する価格を維持するために、コンパックはAMDとサイリックス製のCPUを採用した最初の一流コンピュータメーカーとなった。コンパックの行動から生じた2つの価格戦争は、最終的にパッカードベルやASTリサーチなど、多くの競合他社を市場から追い出した。1993年の3位からコンパックはアップルコンピュータを追い越し、1994年にはIBMを抜いてトップのPCメーカーとなったが、その当時IBMとアップルはどちらもかなり苦戦していた。^[53]コンパックの在庫と粗利益は競合他社よりも優れていたため、価格戦争を繰り広げることができた。^{[49] [54]}

コンパックは1989年にプリンター事業への進出を決め、1992年に最初のモデルが発売され好評を博した。しかし、ファイファーは市場リーダーのヒューレット・パッカード（市場シェア60%）と競合する見通しは厳しいと考えた。そうなると、コンパックは当初の予算よりも多くの資金と人員をそのプロジェクトに投入せざるを得なくなるからだ。結局コンパックはプリンター事業をゼロックスに売却し、5000万ドルの損失を被った。^{[16] [55]}

1994年、コンパックは自社のモニターの大半を生産していた台湾のメーカーADI Corporationと合弁会社を設立し、メキシコ、ブラジル、ヨーロッパに複数の工場を設立してADIのモニターを組み立て、保管した。 ^[56]コンパックは、DeskproやPresarioのラインの顧客に提供していたモニターの多くを、人気の171FSモニターを含め、スタンドアロンユニットとしてサードパーティの再販業者に販売した。^{[57] [58]}

1995年6月26日、コンパックはシスコシステムズ社と契約を結び、中小企業や企業部門で好まれるデジタルモデム、ルーター、スイッチなどのネットワーク事業に参入した。この事業は当時40億ドル規模の事業であり、コンピュータハードウェア市場で最も急成長している分野であった。コンパックはまた、ネットワークエンジニアリングとマーケティングのスタッフも育成した。^[55]

1996年、コンパックの売上と利益が過去最高を記録したにもかかわらず、ファイファーは上級管理職の大幅な刷新を開始した。^[59]デスクトップPC部門を率いていたジョン・T・ローズが、辞任したシニアバイスプレジデントのゲイリー・スティマックから企業サーバ事業を引き継いだ。ローズは1993年にデジタル・イクイップメント・コーポレーションからコンパックに入社し、そこではパーソナルコンピュータ部門とワールドワイドエンジニアリングを監督していた。スティマックは1982年からコンパックに在籍し、最も長く在籍した幹部の一人でした。北米担当シニアバイスプレジデントのロス・クーリーは、1996年末をもって辞任すると発表しました。1983年1月に入社したCFOのダリル・J・ホワイトは、8年間のCFOとしての任期を終え、1996年5月に辞任しました。1995年にポータブルコンピュータ部門を率いるためにコンパックに入社したマイケル・ウィンクラーは、新しいPC製品グループのゼネラルマネージャーに昇進しました。^{[60] [61]} 1996年5月にインランドスチールから採用されたアール・メイソンは、新しいCFOとしてすぐにインパクトを与えました。メイソンの指導の下、コンパックは収入と利益だけに焦点を合わせるのではなく、資産をより効率的に活用し、その結果、コンパックの現金は1年で7億ドルから50億ドル近くに増加しました。さらに、コンパックの投下資本利益率（税引き後営業利益を営業資産で割った値）は、その期間に25％から50％に倍増しました。^[49]

コンパックはコスト削減のため、中国の深セン工場でPCの筐体を生産していた。1996年、コンパックは自社工場を拡張する代わりに、台湾のサプライヤーに機械部品の生産のために近くに新しい工場を建設するよう依頼し、台湾のサプライヤーはヒューストンのコンパックに届くまで在庫を保有することとなった。[ ^61]ファイファーはまた、PCを受注生産で製造するという新しい流通戦略を導入した。これにより、倉庫でのコンピュータの在庫がなくなり、部品の在庫が2週間に短縮され、サプライヤーからディーラーまでのサプライチェーンが複雑なソフトウェアでリンクされた。^[60]

コーポレート開発担当副社長ケネス・E・カーツマンは、コンパックの事業を調査し、各事業部と主要ライバルの戦略を評価するために 5 つのチームを編成した。カーツマンのチームは、各事業部が 3 年以内に市場で 1 位または 2 位になる必要があること、さもなければコンパックはその路線から撤退すべきであることをファイファーに勧告した。また、利益率の高い事業からの利益を利益率の低い事業に充てることはもうすべきではなく、代わりに各事業部が投資利益率を示さなければならないとしていた。^[61]ファイファーのビジョンは、コンパックを本格的なコンピュータ企業にすることであり、小売 PC の製造という主要事業から、IBM が得意とする、より利益率の高いビジネス サービスやソリューション、たとえばコンピュータ サーバーへと進出することだった。これらの分野では、ディーラーやコンパックのスタッフ自身による「顧客サポート」も必要となる。^[60] IBMやHPとは異なり、コンパックはコストのかかる資産となる可能性のある現場技術者やプログラマーを社内に集めることはせず、その代わりに、アンダーセンコンサルティングやソフトウェアメーカーのSAPとの提携関係を活用して企業システムのインストールと保守を行った。これにより、コンパックは独自のサービスやソフトウェア事業を運営するコストを負担することなく、「ビッグアイアン市場」で競争することができた。^[62]

コンパックのサーバ販売のほとんどは、マイクロソフトのWindows NTオペレーティングシステムを実行するシステム向けであり、実際コンパックはWindows NTの最大のハードウェアサプライヤでした。^{[63]しかし、コンパックのサーバの約20％は、} Unixオペレーティングシステムを 実行するシステム向けでした。^[63]このことは、1997年にコンパックとサンタクルーズオペレーション（SCO）の間で結ばれた戦略的提携によって実証されました。SCOは、インテルアーキテクチャベースのハードウェア上のサーバUnixオペレーティングシステム製品で知られていました。^[63]コンパックはSCOのUnix製品の最大のハードウェアサプライヤでもあり、^{[63]コンパックの}ProLiantサーバの約10％はSCOのUnixWareを実行していました。^[64]

1998 年 1 月、コンパックは絶頂期を迎えていました。CEO のファイファーは、マイクロソフトとインテルの「Wintel」の独占が「Wintelpaq」に取って代わられるだろうと大胆に予測しました。

ファイファーは、いくつかの大規模な買収といくつかの小規模な買収も行いました。1997年、コンパックは、 NonStopサーバー製品で知られるタンデム・コンピューターズを買収しました。^[65]この買収により、コンパックはすぐにハイエンドのビジネスコンピューティング市場に参入しました。コンパックとSCOの提携は、これを利用して1998年にUnixWare NonStop Clusters製品をリリースしました。^[64]

小規模な買収はネットワーク部門の構築を中心に行われ、テキサス州アーヴィングに拠点を置くNetWorth（1998年）やテキサス州オースティンに拠点を置くThomas-Conrad（1998年）などがある。^[66] 1997年にはマサチューセッツ州ノーウッドに拠点を置くMicrocomも買収され、モデム、リモートアクセスサーバー（RAS）、人気のCarbon Copyソフトウェアのラインアップがもたらされた。^[67]

1998年、コンパックはデジタル・イクイップメント・コーポレーションを、当時の業界記録となる96億ドルで買収した。^[68]この合併により、コンパックは当時、収益でIBMに次ぐ世界第2位のコンピュータメーカーとなった。^{[49] [22]}従業員数はコンパックの2倍近くで収益は半分だったデジタル・イクイップメントは、1970年代から1980年代前半にかけては大手コンピュータ企業だった。しかし、デジタルは1990年代に高い運営コストで苦戦した。9年間、同社は赤字かほとんど損益が均衡せず、最近「ネットワークソリューション企業」として再焦点を定めた。1995年、コンパックはデジタルへの買収を検討したが、本格的に関心を持ったのは、デジタルが大規模な投資を売却し、インターネットに再び焦点を合わせた1997年になってからだった。買収当時、サービスはデジタルの収益の45%（約60億ドル）を占め、サービスによる粗利益は平均34%で、コンパックのPC販売の25%の利益率よりもかなり高く、また何年もコンパックにさらなるサービスを求めていた顧客の満足にもなった。コンパックは当初、デジタルのサービス事業のみを買収したいと考えていたが、却下された。^[69]この発表があったとき、当初は傑作とみなされていた。IBMに対抗するため、コンパックはすぐに22,000人のグローバルサービス業務を手掛け、企業が主要な技術購入を手伝うようになるためだ（2001年までに、サービスはコンパックの収益の20%以上を占めるようになったが、これは主に合併によりデジタルの従業員を引き継いだことによる）。しかし、合併後の会社はコンパックから2,000人、デジタルから15,000人の従業員を解雇しなければならず、士気が低下する可能性があり、リスクのある合併でもあった。さらに、コンパックはデジタルの事業統合で予定より遅れを取り、ローエンドPCの強みを失ってしまった。ローエンドPCでは、次世代システムの展開で市場をリードしていたが、その結果、ライバルのデルが市場シェアを奪ってしまった。^{[16] [70]}伝えられるところによると、コンパックはデジタルの統合だけでも3つのコンサルティング会社を動員していた。^[71]

しかし、ファイファーは、合併後の会社が何をすべきか、あるいは、3つの劇的に異なる文化が1つの企業としてどのように機能するかについてほとんどビジョンを持っておらず、コンパックは戦略の優柔不断に苦しみ、焦点を失い、その結果、市場のローエンドとハイエンドの間で板挟みになった。^[72]ワシントン州フライデーハーバーに拠点を置く調査会社ストラテジック・ニュース・サービスのマーク・アンダーソン社長は、「2000年までに500億ドル企業になる、IBMに勝つなど、彼の目標は株主には魅力的に聞こえたが、顧客とは何の関係もなかった。新CEOはエックハードが買収したすべてのものを見て、顧客はそれによって利益を得たかと自問すべきだ。答えがイエスでなければ、手放すべきだ」と語った。一方で、コンパックは以前は価格競争でPC市場を支配していたが、現在はデルと苦戦している。デルは、ディーラーチャネルとその値上げを避けて買い手に直接販売し、在庫とコストを最小限に抑えるために各マシンを注文に応じて製造していた。^[71]同じ頃、コンパックは1998年にデジタル・イクイップメント・コーポレーション、1997年にタンデム・コンピューターズを買収し、IBMやヒューレット・パッカードのような大手システム企業になろうとしていた。IBMやHPは企業顧客からリピートビジネスを獲得して各部門の売上を伸ばすことができたが、コンパックは買収したばかりの販売・サービス組織をシームレスに機能させることにまだ成功していなかった。^{[73] [74]}

1998 年初頭、コンパックは PC の在庫が膨れ上がる問題を抱えていた。1998 年夏までに、コンパックは製品の品​​質問題に悩まされるようになった。事業開発担当上級副社長のロバート・W・スターンズは「[ファイファーは] 規模拡大を追求する中で、顧客に対する理解を失い、いわゆる空虚な市場シェア、つまり規模は大きいが利益が出ないシェアを築いてしまった」と述べ、マサチューセッツ州ケンブリッジのジオパートナーズ リサーチの技術戦略コンサルタント、ジム・ムーアは、ファイファーは「規模の経済性がないまま規模拡大を急いだ」と述べている。ファイファーが築き上げた「巨人」は、急速に変化するコンピュータ業界に適応できるほど機敏ではなかった。その年、コンパックは需要予測を誤って PC を出荷しすぎたため、再販業者はそれらを安売り価格で売りさばいた。コンパックは再販業者を多額の損失から守ったため、再販業者は 2 四半期分の営業利益を失った。^[69]

ファイファーは後継者候補の育成も拒否し、コンパック社長という独立したポストを作るために数人の幹部を採用するというローゼンの提案を拒絶した。取締役会は、ファイファーが最高財務責任者のアール・メイソン、上級副社長のジョン・T・ローズ、および人事担当上級副社長のハンス・ガッチの「徒党」に囲まれているため、経営陣や一般社員からあまりにも離れていると不満を述べた。コンパックの現従業員と元従業員は、ガッチが「Aチーム」と呼ばれる上級幹部のグループの一員であり、ファイファーへのアクセスをコントロールしていると不満を述べた。ガッチは「企業政治の達人で、上級副社長同士を対立させ、通常は彼の管轄外の会社部門に介入する」と言われていた。セキュリティを監督していたガッチは、会社の上級副社長が勤務するCCA-11の8階に、大規模なセキュリティシステムと警備所を設置していた。^[75]ガッチらが経営陣を分裂させようとしたとの非難もあったが、これはタンデム・コンピューターズとデジタル・イクイップメント社の買収に関わる計画から締め出された幹部たちの負け惜しみだと見なす者もいた。 ^{[52] [76]}ファイファーはニュースのリークにより買収に携わるグループの規模を縮小し、「我々はチームを最小限の人数に減らした。直接関与しなければならない人数だけで、1人でも増やさないようにした」と述べた。コンパックの事業開発担当上級副社長で合併・買収を担当するロバート・W・スターンズは、両社の文化の違いが大きすぎるとしてデジタル社の買収に反対し、その結果「Bチーム」に入れられたと不満を述べた。^[77]

コンパックは1999年を強い期待を持って迎えた。1999年1月に発表された1998年第4四半期の利益は、1株当たり6セントの予想を上回り、記録的な48パーセントの成長となった。同社は、新たな直接販売戦略の鍵としてCompaq.comを立ち上げ、ドットコムバブルに乗じるために1999年末にAltaVistaのIPOを計画した。 ^[78]しかし、1999年2月までに、アナリストはコンパックの直接販売と再販業者への販売の両方の計画に懐疑的になった。コンパックは、CFOのアール・メイソン、SVPのジョン・ローズ、その他の幹部がアナリストとの電話会議の前に5000万ドル相当の株式を売却し、PCの需要が鈍化していると指摘したことで、2件の集団訴訟を起こされた。^{[79] [80] [81]}

1999年4月17日、コンパックが第1四半期の利益がアナリストの予想の半分だったと発表してからわずか9日後、一連の収益失望の最新のものとして、ファイファーは取締役会長ベン・ローゼンの主導によるクーデターでCEOを辞任せざるを得なくなった。伝えられるところによると、1999年4月15日に開催された臨時取締役会では、取締役は全員一致でファイファーの解任を決定した。同社の株価は1999年1月の史上最高値から50パーセント下落していた。^{[71] 1999年初めに}51.25ドルまで上昇したコンパック株は、第1四半期の発表後の最初の取引日である1999年4月12日に23パーセント下落し、翌週の金曜日には23.62ドルで取引を終えた。^[79]ファイファーの在任期間の最後の6四半期のうち3四半期で、同社の収益または利益は期待を下回った。^[82]ライバルのデルが1999年第1四半期に米国でのPC販売で55%の成長を遂げたのに対し、コンパックはわずか10%の成長にとどまった。^{[52] [73] [74] [80]}ローゼンは、インターネットによってもたらされた加速する変化がコンパックの経営陣を圧倒していると示唆し、「インターネット時代に向けて業界を変革する企業として、インターネットのスピードで動くために必要な組織的柔軟性を持たなければならない」と述べた。声明の中で、ファイファーは「私が入社した1983年以来、コンパックは長い道のりを歩んできた」とし、「ベンの指導の下、この会社はその可能性を実現するだろう」と述べた。^[83]ローゼンの優先事項は、コンパックを電子商取引の競争相手として追いつかせることであり、また、業務を合理化し、会社を悩ませていた優柔不断さを減らすことにも取り組んだ。^[52]

インターナショナル・データ・コーポレーションのアナリスト、ロジャー・ケイは、コンパックの行動は時として個人的な復讐のように見えると指摘し、「エックハードはデルより優位に立つことに執着するあまり、市場シェアに重点を置きすぎて、収益性と流動性に注意を払わなくなった。彼らは自ら始めた価格戦争で痛手を負った」と指摘した。 ^[84]その後、コンパックのライバルであるデル、ゲートウェイ、IBM、ヒューレット・パッカードの収益発表は、ファイファーが示唆したように、問題がPC業界全体に影響を及ぼしているわけではないことを示唆した。^[75]デルとゲートウェイは直接販売していたため、コンパックの在庫問題を回避し、ディーラーのマークアップなしで価格で競争することができた。さらに、ゲートウェイはWebアクセスと中小企業向けの幅広いソフトウェアを販売していた。ヒューレット・パッカードのPC事業はコンパックと同様の課題を抱えていたが、HPの非常に利益率の高いプリンター事業によって相殺され、一方IBMはPCを赤字で販売したが、それを使って顧客と複数年のサービス契約を締結した。^[69]

ファイファーの辞任後、取締役会はCEO室を設置し、ローゼンを暫定CEO、フランク・P・ドイルとロバート・テッド・エンロー3世を副会長とする三人体制とした。^[85]その後まもなく、ジョン・J・ランド、アール・L・メイソン、ジョン・T・ローズなどファイファーの最高幹部の多くが辞任または追放されたため、取締役会は「社内整理」を開始した。コンパック・サービスの上級副社長兼ゼネラルマネージャーであるランドは、合併協議の主要人物であり^[86]、買収完了後もコンパックに残ったデジタル出身の最高幹部であり^{[87] [88] [89]}、ファイファーの後継者として一部から称賛されていた。ランドの部門は、第1四半期の売上が16億ドルと1998年の1億1300万ドルを大きく上回る好業績を上げ、期待通りの業績を上げ、今後は加速して収益性の高い成長を遂げると予想されていた。ランドーが去った時点で、コンパック・サービスはIBMとEDSに次ぐ第3位、ヒューレット・パッカードとアンダーセン・コンサルティングをわずかに上回っていたが、顧客はデジタル技術ベースのワークステーションからHP、IBM、サン・マイクロシステムズのものに切り替えていた。^[90]シニア・バイスプレジデント兼最高財務責任者のメイソンは以前、シカゴに拠点を置く食品サービス販売業者アライアント・フードサービス社から最高経営責任者の職を打診されており、コンパックの取締役会にその申し出を受け入れたと伝えた。^{[91] [84] [92] [93]コンパックのエンタープライズ・コンピューティング・グループのシニア・バイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーのローズは6月3日付けで辞任し、タンデムのベテランであるエンリコ・ペサトリが後任となった。伝えられるところによるとローズは、}マイケル・カペラスがCOOに任命されたことで明らかになったCEOの空席に自分が考慮されなかったことに憤慨していた。ネットワークサーバー、ワークステーション、データストレージ製品のエンジニアリングとマーケティングを担当するエンタープライズコンピューティングは、コンパックの収益の3分の1を占め、利益の大部分を占めていると伝えられているが、1999年第1四半期の利益不足の原因となった。^[94]さらに、ローズは元CEOのファイファーに近い「古参」の一人で、彼と他のコンパック幹部は、売上の減速を報告する前に株を売却したことで会社の年次総会で批判されていた。^{[95]ローズの後任には、}オリベッティ、ゼニスデータシステムズ、デジタルイクイップメントコーポレーション、タンデムコンピューターズで上級幹部を務めた経験を持つSVPのエンリコペサトリが就任した。^[80]ローゼンに常任CEOを探すよう圧力がかかった後、カペラスがCOOに任命されたが、候補者は会長であるローゼンの下で働くことを望んでいないと報じられた。^[78]同じ頃、ペサトリは新設されたエンタープライズソリューションおよびサービスグル​​ープの責任者に任命され、カペラスに次ぐコンパックで2番目に強力な経営責任者となった。^{[96] [97]}

ファイファーの後任はマイケル・カペラスで、コンパックの上級副社長兼最高情報責任者を1年未満務めていた。ファイファーの解任から数ヶ月後、カペラスは2000年6月2日に暫定最高執行責任者に昇格し、 ^[94]すぐに社長兼最高経営責任者に任命された。カペラスは2000年9月28日にローゼンが取締役会から退任した際に会長の職も引き継いだ。^{[6]引退時にローゼンは「65,000人の雇用、} 400億ドルの売上、400億ドルの市場価値の創出は偉大な業績であり、すべてはスケッチと夢から始まった」と宣言した。^[98]

1998 年、Compaq はNaviSiteと新たな販売および機器に関する提携を結びました。この契約により、Compaq は NaviSite Web ホスティング サービスの促進と販売に同意しました。その見返りとして、NaviSite は Compaq をストレージおよびIntelベースのサーバーの優先プロバイダーとして採用しました。

1999年11月、コンパックはマイクロソフトと協力し、MSNコンパニオンと呼ばれる小規模なウェブベースのコンピュータシステムの最初のものを開発し始めた。^[99]

カペラスは、ファイファー時代の後半に失われた輝きをいくらか取り戻すことができ、前任者の在任中に悪化したマイクロソフトとの関係を修復した。 ^[100]

しかし、コンパックは、2001年にコンパックからPCメーカーのトップの座を奪ったデルのような、直接販売チャネルを持つ低コストの競合他社との競争に苦戦していた。 ^[101]コンパックは再販チャネルに大きく依存していたため、その批判により、コンパックは提案していた直接販売計画を撤回したが、カペラスは付加価値サービスを提供するために仲介業者を利用すると主張した。^[82] PCメーカーの中で2位に落ちたにもかかわらず、カペラスは「当社は従来のPC市場では2位ですが、次世代のインターネットアクセスデバイスとワイヤレスモビリティで業界のリーダーシップに注力しています。成長と収益性はそこにあります」と宣言した。同社の長期戦略は、サーバーやストレージ製品、および総ユニット数の11％を占めるiPAQ PocketPCなどのハンドヘルドコンピューターにサービスを拡張することだった。 ^[102]

コンパックはドットコムバブルの崩壊で苦戦し、2001年と2002年にはハイエンドシステムの売上が落ち込み、この間数四半期はわずかな利益しか出せなかった。また、この頃17億ドルの短期債務を抱えていた。^[103]カペラスがCEOに就任した当時コンパックの株価は25ドル程度だったが、2002年にはその半分の水準にまで落ち込んだ。 ^[104]

2002年、コンパックはヒューレット・パッカードと242億ドル^[104]で合併契約を締結した。これには144億5,000万ドルののれん代が含まれており、コンパック株1株につきヒューレット・パッカード株0.6325株が交換される。合併を破棄するには、どちらかの会社が相手方に6億7,500万ドルの解約金を支払う必要がある。^[105]コンパックの株主は合併後の会社の36%を所有し、HPの株主は64%を所有する。^[105]ヒューレット・パッカードの年間収益は470億ドル、コンパックは400億ドルで、合併後の会社の収益はIBMの900億ドルに近づくと報告されていた。 2004年半ばまでに年間25億ドルのコスト削減が見込まれていた。コンパックとHPではそれぞれ8500人と9000人の人員削減が見込まれており、合併後の従業員数は14万5000人となる。^{[104]株主が合併案を承認した場合、両社は主要従業員の退職を防ぐため、合計}6億3450万ドルのボーナスを支給する。内訳はHP従業員に3億7010万ドル、コンパック従業員に2億6440万ドル。 ^{[106] [107]}

両社はそれぞれ臨時総会で株主の承認を得る必要があった。^[108]コンパックの株主は満場一致で取引を承認したが、HP社内では公的な委任状争奪戦が繰り広げられた。これは、この取引がHPの創業者の息子であるウォルター・ヒューレットとデビッド・W・パッカード、カリフォルニア州公務員退職年金制度 ( CalPERS )、オンタリオ州教職員年金基金など多数の大株主から強く反対されたためである。^{[109] [110]}ウォルター・ヒューレットは、取締役会メンバーとしての職務上、しぶしぶ合併を承認したが、それは合併契約書が「株主の最大限の歓迎を確実にするために取締役会の満場一致の承認を求めていた」ためである。^[105]合併支持者は規模の経済があり、PCの売上がプリンターやカメラの売上を牽引すると主張したが、ウォルター・ヒューレットは、PCは利益率が低くリスクの高い事業であり、旧HPの伝統的に利益を上げていたイメージングおよびプリンティング部門に貢献せず、その収益を弱める可能性が高いと確信していた。^{[103] [111]}デビッド・W・パッカードは、この取引に反対し、「大規模なレイオフをHPのコアバリューからの逸脱の例として挙げ、創設者は雇用の安定を保証しなかったが、「ビルとデイブはHPの従業員を使い捨てのように扱う計画的なビジネス戦略を決して開発しなかった」と主張した。パッカードはさらに、「[カーリー]フィオリーナの高圧的な経営と会社を改革しようとする彼女の努力は、創設者によって確立された会社のコアバリューに反する」と述べた。 HP株を大量に保有していた創業者の家族は、フィオリーナ氏が彼らに連絡を取って合併について相談しようとせず、代わりに他の投資家と同じ標準的なロードショーのプレゼンテーションを受けたため、さらに腹を立てた。^[105]

ウォール街のアナリストは、両社が合併発表前に苦戦し、合併合意が公表された数ヶ月後に両社の株価が下落したため、合併に対して概ね批判的だった。特にライバルのデルは、合併に慎重だったHPとコンパックの顧客が離反したことで利益を得た。^[112] 1999年にCEOに採用された当時、当初HPの救世主と見られていたカーリー・フィオリーナは、就任以来同社の株価が半分以下に下落するのを目の当たりにしており、合併発表前には彼女の職は危ういと言われていた。^[105]アナリストは、ここ数年のコンパックの不安定な財務実績（独立を維持した場合、12ヶ月で資金が底をつき、事業を停止せざるを得なくなるとの噂があった）とコンパック自身の資産に対するより保守的な評価のために、HPの提案はコンパックを過大評価しているとみなした。^{[103] [104] [113]}この取引に反対する人々は、コンパックの買収は「気を散らすもの」であり、HPがIBMの幅広い事業やデルコンピュータの直接販売モデルに対抗するのに直接役立つものではないと指摘した。さらに、HPとコンパックの間には大きな文化的違いがあり、それぞれ合意に基づく決定と迅速な独裁的なスタイルで決定を下していた。コンパックの数少ない明るい点の1つは、HPのサービス部門よりも業績が良かったサービス事業だった。^[114]

この合併は、HPの株主によってわずかな差で承認されたが^{[要説明] 、買収票疑惑(主に}ドイツ銀行との土壇場での密室取引疑惑)が新会社を悩ませた。その後、HPが合併を支援するために2002年1月にドイツ銀行の投資銀行部門を採用していたことが明らかになった。HPはドイツ銀行に保証金100万ドル、合併承認を条件にさらに100万ドルを支払うことに同意した。2003年8月19日、米国証券取引委員会は、合併に関する顧客委任状の投票において重大な利益相反を開示しなかったとしてドイツ銀行を告発し、 75万ドルの民事罰金を課した。ドイツ銀行は、調査結果を認めることも否定することもせずに同意した。^[115]

ヒューレット・パッカードは2002年5月3日に合併の完了を発表し、 ^[116]合併後のHP-コンパック社は5月7日に正式に発足した。 ^[117]コンパックの合併前のティッカーシンボルはCPQであった。これがヒューレット・パッカードのティッカーシンボル（HWP）と組み合わされて現在のティッカーシンボル（HPQ）が作られ、5月6日に発表された。^[118]

2007 年から 2013 年まで使用された 3 番目の Compaq ロゴ (現在は南米とインドでリース商標として使用されています)

コンパックの最後の会長兼CEOであるカペラスは、カーリー・フィオリーナ会長兼CEOの下、合併後のヒューレット・パッカードの社長となり、両社の統合を容易にした。しかし、カペラスは自分の役割に満足していないと報じられ、活用されていないと言われ、取締役会がフィオリーナを支持したためCEOになる可能性は低いとされた。カペラスは、就任からわずか6か月後の2002年11月12日にHP社長を退任し、MCIワールドコムのCEOに就任し、ベライゾンによる買収を主導した。カペラスの元社長の役職は、彼に報告していた幹部がCEOに直接報告するようになったため、充足されなかった。^{[119] [120]}

フィオリーナはカペラスが去った後、ほぼ3年間、合併後のHPを率いた。HPはコンパック、DEC、HP、タンデムの元従業員数千人を解雇したが、^{[121] [122]}株価は総じて下落し、利益は回復しなかった。ジェフ・クラークやピーター・ブラックモアなどコンパック側の上級幹部数名は、合併後のHPから辞任するか追放された。^[123]両社のPC製造能力の組み合わせにより、合併後のHPは当初ナンバーワンになったが、すぐにデルにリードとさらなる市場シェアを奪われ、ローエンドPCでHPを圧迫した。^{[124] [114] [125]} HPはハイエンドサーバー市場でもIBMと効果的に競争できなかった。さらに、停滞していたコンパックのコンピューター組み立て事業とHPの利益率の高い印刷およびイメージング部門の合併は、印刷/イメージング分野の収益性を阻害していると批判された。^[126]全体的に、コンパックの買収はHPにとって良い動きではなかったとされている。これは、コモディティ化されたPC事業の利益率が低いためであり、特にIBMが2004年にPC部門をレノボに売却すると発表したことを考慮するとそうである。インクワイアラー紙は、HPのパーソナルコンピュータ製造事業（現在はパーソナルシステムズグループと名付けられている）の投資収益率の低さと利益率の低さは、「個々の企業で行われていたことと変わらず、従業員の雇用創出策に過ぎない」と指摘している。^[103]数少ないプラス要因の1つは、コンパックの販売アプローチと企業重視の姿勢であり、これが新たに統合された会社の戦略と理念に影響を与えた。^[127]

2005年2月、取締役会はフィオリーナを解任し、CFOのロバート・ウェイマンが暫定CEOに任命された。^[128]後任候補としてコンパックの元CEOカペラスの名前が挙がったが、数か月後にマーク・ハードがHPの社長兼CEOに採用された。ハードはPC部門をイメージングおよびプリンティング部門から分離し、パーソナルシステムグループと改名して、エグゼクティブバイスプレジデントのトッド・R・ブラッドリーの指揮下に置いた。ヒューレット・パッカードのPC事業はハードによる再編によって活性化し、今では従来より収益性の高いプリンターよりも多くの収益を生み出している。2006年後半までにHPは、予想未達と品質の低さに苦しんでいたデルからPC販売第1位の座を奪還し、2010年代半ばにレノボに取って代わられるまでその地位を維持した。

ほとんどのコンパック製品は、同社の市場をリードする ProLiant サーバー製品ライン (現在は2015 年に HP から分離独立したHewlett Packard Enterpriseが所有) など、HP のネームプレートで再ブランド化されており、コンパックブランドは HP の消費者向けおよび低価格製品の一部、特に Compaq Presario PC に再利用されています。HP のビジネス コンピューター製品ラインは、当初 HP Compaq にブランド名が変更されたが、現在はEliteBookやProBookなどのブランドを使用している Compaq Evo 製品ラインに取って代わられました。HP の Jornada PDA は Compaq iPAQ PDA に置き換えられ、HP iPAQ に名前が変更されました。合併後、すべてのコンパック コンピューターは HP ソフトウェアとともに出荷されました。

2007年5月、HPはプレスリリースで、コンパック部門の新しいロゴを新しいモデルのコンパック・プレサリオに配置することを発表しました。^[129]

2008年、HPはビジネスラインのノートブックを再編した。「HP Compaq」シリーズの「Compaq」という名前は、もともとHPのビジネスおよび低価格ノートブックすべてに使用されていた。しかし、HP EliteBookシリーズがビジネスノートブックのラインナップのトップとなり、HP Compaq Bシリーズが中堅ビジネスラインとなった。^[130] 2009年初頭の時点で、「HP ProBook」がHPの低価格ビジネスラインナップを補完した。^[131]

2009年にHPはコンパックの旧本社の一部をローンスターカレッジシステムに売却した。^[132]

2011年8月18日、当時のHPのCEOレオ・アポテカーはパーソナルシステムズグループの一部または全部のスピンオフの計画を発表した。PC部門はHPの2010年の総収益のほぼ3分の1を占めていたが、利益率は最も低かった。HPは依然として他のどのベンダーよりも多くのPCを販売しており、2011年第2四半期には1,490万台のPCを出荷した（ガートナーによると市場の17.5% ）。一方、デルとレノボはそれぞれ12%以上の市場シェアと1,000万台以上の出荷で2位タイだった。^{[133] [134]}しかし、PCスピンオフの発表（WebOSの廃止とオートノミー社の100億ドルでの買収と同時）は市場で不評で、アポテカーの解任後、売却計画はキャンセルされた。^{[135] [136]} 2012年3月、印刷およびイメージング部門はPC部門に統合されました。^[126] 2012年10月、ガートナーによると、レノボはHPからナンバーワンのPCメーカーの座を奪い、IDCはレノボをHPのすぐ後ろにランク付けしました。^[137] 2013年第2四半期、フォーブスはレノボがHPを上回り世界ナンバーワンのPCサプライヤーになったと報告しました。^[138]

HPは2013年に米国でコンパックのブランド名を廃止した。同年、ブラジルに拠点を置く小売業者兼ライセンス管理会社GlobalkがHPと提携し、デスクトップおよびラップトップコンピュータの新製品ラインで同ブランドを再導入した。^[14]

2015年、Grupo Newsan（アルゼンチンに拠点を置く企業）が300万ドルを投資してブランドのライセンスを取得し、その年の間に地元市場向けにPresarioノートブックの新しいラインを2つ開発しました。^{[139] [140]}しかし、コンパックのアルゼンチンのウェブサイトは2019年3月にオフラインになりました。サイトの最後のアーカイブコピーは2018年10月に作成され、2016年に導入されたのと同じモデルが掲載されていました。^[141]

2018年、インドに拠点を置くオシファイ・インダストリーズは、スマートテレビの販売と製造にコンパックのブランド名を使用するライセンス契約をHPと締結した。^[15]

コンパック本社（現HP米国本社）の敷地は80エーカー（32万平方メートル）の広さで、¹⁵棟のオフィスビル、7棟の製造ビル、製品会議センター、従業員食堂、機械実験室、倉庫、化学薬品処理施設があった。^{[142] [143]}

当時のCEOロッド・キャニオンは、ヒューストンのダウンタウンにある高層ビルに本社を置く代わりに、森に囲まれた西海岸風のキャンパスを選んだ。そこでは、従業員全員が同じようなオフィスを持ち、誰も（CEOでさえも）専用駐車場を持っていなかった。^{[16] [20]成長するにつれ、コンパックはヒューストンにとって非常に重要になり、1980年代後半には}ハイウェイ249の拡張交渉を行い、他の多くのテクノロジー企業が「249回廊」として知られるようになった地域に現れた。^[144]

キャニオンの追放後、人事担当上級副社長のハンス・W・グッチが同社の施設とセキュリティを監督した。グッチは、同社の上級副社長のオフィスがあるCCA-1の8階に、大規模なセキュリティシステムと警備所を設置した。社長兼CEOのエックハルト・ファイファーは、常に平等主義の文化を持っていた会社に一連の役員特典を導入した。例えば、彼は役員用駐車場の建設を監督した。それまで駐車場は予約されていなかった。^{[75] [145]}

1998年8月31日、本社キャンパス内にコンパック・コモンズがオープンし、会議センター、従業員コンビニエンスストア、ウェルネスセンター、従業員カフェテリアが設けられた。^[146]

2009年、HPはコンパックの旧本社ビルの一部をローンスター・カレッジ・システムに売却した。^[132]ヒューレット・パッカード・ビルディング7号と8号は、8階建ての鉄筋コンクリート造りのビル2棟で、延べ床面積は45万平方フィート、さらに1,200台収容可能な駐車場と中央チラープラントがあったが、大学側は、建物が頑丈すぎて維持費がかかりすぎると判断し、2011年9月18日に爆破により取り壊された。^{[147] [148] [149] [150]}

2013年1月現在^[update]、この敷地はHP最大のキャンパスの一つであり、HPの6つの部門すべてで7,000人の従業員が働いています。このキャンパスは、HPが2つに分割された際に後継会社の1つであるヒューレット・パッカード・エンタープライズに引き継がれました。 ^[144]

2018年、ヒューレット・パッカード・エンタープライズは、旧コンパック本社キャンパス全体をメキシコの飲料販売業者メクスコールに売却すると発表した。^[151]

コンパックは当初、 IBM PCやApple Computerと同等のコンピュータ システムを製造し、IBM と直接競合していました。1990 年代に IBM 自身の PC 部門が衰退するにつれ、コンパックはDell、Packard Bell、AST Research、Gateway 2000などの他の IBM PC 互換機メーカーと競合するようになりました。

1990 年代半ばまでに、コンパックは価格戦争で IBM と Apple を追い抜くことができましたが、一方でパッカード ベルや AST などの他の IBM PC 互換機メーカーは市場から駆逐されました。

デルは2001年にコンパックを追い抜いてPCのトップサプライヤーとなった。

2002 年の合併当時、コンパックと HP はそれぞれ第 2 位と第 3 位のPC メーカーであり、合併により第 1 位になりました。しかし、HP とコンパックの合併は苦戦し、2003 年から 2006 年にかけてはデルに次ぐ第 2 位に落ちました。2006 年後半のデルの苦戦により、2007 年から 2012 年にかけては HP がすべての PC ベンダーのトップに立っています。

HP の一部門として存在していた間、コンパックは主にエイサー、レノボ、東芝などのメーカーの低価格パソコンシリーズと競合していました。デルを除くコンパックの競合企業のほとんどは、後にエイサー (ゲートウェイ 2000 とパッカードベル) や IBM の PC 部門を吸収したレノボなどの大手ライバルに買収されました。2013 年以降、レノボは PC の世界的リーダーとなっています。^[要出典]

HP との合併前、コンパックは、 BMW エンジンを搭載していたウィリアムズ F1 チームのスポンサーを務めていました。HP はスポンサー契約を引き継ぎ、数年間継続しました。コンパックは、1994 ～ 1995 年と 1995 ～ 1996 年のシーズンに クイーンズ パーク レンジャーズ FC のスポンサーを務めました。

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