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ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR）は、1990年代初頭に開拓された経営管理戦略であり、組織内のワークフローとビジネスプロセスの分析と設計に焦点を当てています。BPRは、顧客サービスの向上、運用コストの削減、世界クラスの競争力獲得のために、組織が業務のやり方を根本的に見直すことを支援することを目的としています。[ 1 ]
BPRは、ビジネスプロセスの根本的な設計に焦点を当てることで、企業が組織を根本的に再構築するのを支援することを目的としています。初期のBPR提唱者であるトーマス・H・ダベンポート（1990）によれば、ビジネスプロセスとは、定義されたビジネス成果を達成するために実行される、論理的に関連する一連のタスクです。リエンジニアリングは、ビジネス目標とプロセスがそれらにどのように関連しているかに全体的に焦点を当てることを重視し、サブプロセスの反復的な最適化ではなく、プロセスの本格的な再構築を奨励しました。[ 1 ] BPRは、業界関係者がビジネスオペレーションを根本的に変革できる自動化などのコスト削減につながる革新的なテクノロジーで古いビジネスオペレーションの方法を置き換えるため、技術革新の影響を受けています。[ 2 ]
ビジネスプロセス・リエンジニアリングは、ビジネスプロセス再設計、ビジネス変革、またはビジネスプロセス変更管理とも呼ばれます。
組織研究によると、集中的なBPRマッピングプロジェクトへの参加は、関係する従業員に相反する影響を与える可能性がある。現状のプロセスの詳細な視覚化は、実行可能な改善の機会を明らかにすることでチームメンバーに力を与えることが多い一方で、システム全体の非効率性の大きさが明らかになると、既存のライン役割から疎外される可能性がある。[ 3 ] Huising (2019) による複数企業を対象とした長期研究では、経験豊富なマネージャーが壁一面のプロセス マップを作成した後、従来の階層構造の外から改革を推進するために、自発的に周辺的な変更管理のポジションに移行した様子が記録されている。[ 3 ]
ビジネスプロセス再設計 (BPR) は、組織のプロセスを再設計および最適化して効率、有効性、適応性を向上させるための包括的なアプローチです。このアプローチでは、ワークフロー、コミュニケーション、意思決定などの主要なビジネス側面を分析し、再構築して、生産性の向上、コスト削減、顧客満足度の向上など、パフォーマンスを大幅に向上させます。BPR は、さまざまな業界やあらゆる規模の組織に適用できる強力なツールであり、プロセス マッピング、プロセス シミュレーション、プロセス オートメーションなどのさまざまな方法論や技術を通じて実現できます。組織は、ビジネスの 2 つの主要な領域を再設計します。まず、最新のテクノロジーを使用して、データの配信と意思決定プロセスを強化します。次に、機能組織を変更して機能チームを形成します。再設計は、組織のミッション、戦略目標、顧客ニーズの高レベルの評価から始まります。
「私たちの使命を再定義する必要があるか？戦略目標は使命と一致しているか？顧客は誰か？」といった基本的な質問が投げかけられます。組織は、特に顧客の要望やニーズに関して、疑わしい前提に基づいて運営されていることに気づくかもしれません。組織は、何をするべきかを再考した後で初めて、それをどのように行うのが最善かを決定します。[ 1 ]
ミッションと目標の基本的な評価の枠組みの中で、リエンジニアリングは組織のビジネスプロセス、つまり特定の顧客や市場のニーズを満たす製品やサービスを作成するためにリソースがどのように使用されるかを規定する手順とプロセスに焦点を当てます。時間と場所をまたいだ作業手順の構造化された順序として、ビジネスプロセスは特定の活動に分解され、測定、モデル化、改善することができます。また、完全に再設計したり、完全に廃止したりすることもできます。リエンジニアリングは、コスト、品質、サービス、スピードなどの重要なパフォーマンス指標の改善を達成することを目的として、組織のコアビジネスプロセスを特定、分析、再設計します。[ 1 ]
リエンジニアリングは、組織のビジネスプロセスが通常、組織内の複数の専門機能領域によって実行されるサブプロセスとタスクに断片化されていることを認識しています。多くの場合、プロセス全体のパフォーマンスに責任を負う人はいません。リエンジニアリングは、サブプロセスのパフォーマンスを最適化することで一定のメリットが得られる可能性があるものの、プロセス自体が根本的に非効率的で時代遅れである場合は改善にはつながらないと主張します。そのため、リエンジニアリングは、組織とその顧客にとって最大のメリットを実現するために、プロセス全体を再設計することに重点を置いています。組織の業務の進め方を根本的に再考することで改善を実現しようとするこの姿勢が、機能的または漸進的な改善に焦点を当てたプロセス改善の取り組みとリエンジニアリングを区別するものです。[ 1 ]
現代の多くのBPRプログラムの中心となるのは、部門の境界を越えたすべての活動、引き継ぎ、情報フローを捉える大規模なプロセス マップの作成です。[ 3 ]実地調査によると、このようなマップを作成することで、サイクルタイムとコスト分析の定量的ベースラインが得られるだけでなく、参加者がこれまで上級管理職には見えなかった隠れた依存関係、シャドウ データベース、再作業ループを観察できる集合的な「パノラマ」表現も得られます。[ 3 ]
BPRは、顧客サービスの向上、運用コストの削減、世界クラスの競争力獲得のために、組織が業務のやり方を再考するのを支援する民間部門の手法として始まりました。リエンジニアリングの重要な推進力となっているのは、情報システムとネットワークの継続的な開発と導入です。組織は、現在の業務方法を改良するのではなく、このテクノロジーをビジネスプロセスのサポートに活用することにますます積極的になっています。[ 1 ]
1990年、マサチューセッツ工科大学（MIT）の元コンピュータサイエンス教授であるマイケル・ハマーは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に「仕事の再構築：自動化ではなく、廃止せよ」という記事を発表し、経営者にとっての最大の課題は、テクノロジーを使って自動化するのではなく、付加価値のない仕事の形態を廃止することだと主張した。[ 4 ]この発言は、経営者が間違った問題に焦点を当ててきたことを暗に非難するもので、つまり、テクノロジー全般、特に情報技術は、付加価値のない仕事を時代遅れにするための手段としてではなく、既存のプロセスを自動化するために主に使われてきたという点である。
ハマーの主張は単純だった。行われている仕事のほとんどは顧客にとって何の価値も生み出しておらず、この仕事は自動化によって加速させるのではなく、排除すべきである。その代わりに、企業は顧客のニーズを満たす能力の欠如と不十分なコスト構造を再考すべきである。ピーター・ドラッカーやトム・ピーターズといった定評のある経営思想家でさえ、ダイナミックな世界で成功を（再）達成するための新しいツールとしてBPRを受け入れ、提唱していた。[ 5 ]その後数年間で、BPRに関する出版物、書籍、学術論文の数は急速に増加し、多くのコンサルティング会社がこのトレンドに乗り、BPR手法を開発した。しかし、批評家たちはすぐに、BPRは職場を非人間化し、管理統制を強化し、ダウンサイジング、つまり大規模な人員削減を正当化する方法であり、[ 6 ]別のラベルの下でテイラー主義が復活したのだと主張した。
この批判にもかかわらず、リエンジニアリングは急速に普及し、1993年までにフォーチュン500企業の60%がリエンジニアリングの取り組みを開始したか、または開始する計画があると回答した。[ 7 ]この傾向は、コンサルティング業界によるBPRの急速な採用だけでなく、MITが実施した「Made in America」[ 8 ]の研究によっても促進された。この研究では、多くの米国産業の企業が、競争力、市場投入までの時間、生産性の面で海外の同業他社に遅れをとっていることが示された。
1995年と1996年に初期のBPR提唱者の一部が批判的な意見を発表したこと、そして他の人々によるBPR概念の濫用や誤用が相まって、米国におけるBPRへの熱狂は冷め始めた。それ以来、ビジネスプロセスをビジネス分析と再設計の出発点とすることは広く受け入れられるアプローチとなり、変革手法のポートフォリオの標準的な一部となっているが、通常は当初提案されたほど抜本的な方法ではなく、より穏やかな方法で実施されている。
近年、ビジネスプロセス管理（BPM）という概念が企業社会で大きな注目を集めており、情報技術に支えられたプロセス効率化への追求という点で、1990年代のBPR（ビジネスプロセス再設計）ブームの後継者とみなすことができる。BPRに対する批判と同様に、BPMも技術に偏重し、変革における人的側面を軽視しているという批判を受けている。
リエンジニアリングの最も注目すべき定義は以下のとおりです。
BPRは、反復的な改善ではなく、根本的かつ抜本的な変化を目指している点で、他の組織開発（OD）アプローチ、特に継続的改善やTQM運動とは異なります。 [ 11 ] BPRが目指す大きな改善を達成するには、構造的な組織変数や、仕事の管理と実行の他の方法の変更だけでは不十分だと考えられることがよくあります。達成可能なメリットを最大限に享受するためには、情報技術（IT）の使用が主要な貢献要因として考えられています。従来、ITは既存のビジネス機能をサポートするために使用されてきました。つまり、組織の効率を高めるために使用されていましたが、現在では、新しい組織形態や、組織内および組織間のコラボレーションのパターンを可能にする役割を果たしています。
BPRは様々な分野から派生したものであり、BPRにおいて変革の対象となる主要な領域として、組織、技術、戦略、人材の4つが挙げられます。これらの側面を検討するための共通の枠組みとして、プロセスビューが用いられます。
ビジネス戦略はBPRイニシアチブの主要な推進力であり、他の側面は戦略の包括的な役割によって統制されます。組織の側面は、階層レベル、組織単位の構成、それらの間の作業の分配など、企業の構造的要素を反映しています。テクノロジーは、ビジネスにおけるコンピュータシステムやその他の形態の通信技術の使用に関係しています。BPRでは、情報技術は一般的に、既存のビジネス機能をサポートするのではなく、新しい形態の組織化とコラボレーションを可能にするものと考えられています。人材/人的資源の側面は、教育、トレーニング、モチベーション、報酬システムなどの側面を扱います。ビジネスプロセスの概念、つまり顧客に付加価値のある成果物を生み出すことを目的とした相互に関連する活動は、BPRの基本的な根底にある考え方です。これらのプロセスは、プロセス所有権、顧客重視、付加価値、クロスファンクショナルなど、多くの属性によって特徴付けられます。
BPRプロジェクト中に得られた詳細な構造知識は、コアスタッフがライン業務から離れ、専門的な改善役割（例：リーン、シックスシグマ、組織開発）を担うきっかけとなる可能性がある。[ 3 ]こうした「周辺部へ移動した人々」は、内部のつながりや専門用語を保持しているため、その後の変革キャンペーンは、長年の部外者によって開始された挑戦よりも、より多くのリソースと修辞的な洗練度を備えている。[ 3 ]
情報技術（IT）は、歴史的にリエンジニアリングの概念において重要な役割を果たしてきました。[ 12 ]一部の人は、ITを組織内および組織の境界を越えた新しい働き方やコラボレーションの主要な促進要因とみなしています。
BPRの文献[ 13 ]では、仕事のやり方に関する従来の常識に挑戦するとされる、いわゆる破壊的技術がいくつか特定されている。
特に1990年代半ばには、ワークフロー管理システムは業務効率の向上に大きく貢献するものと考えられていました。また、SAP、JD Edwards、Oracle、PeopleSoftといったERP（企業資源計画）ベンダーは、自社のソリューションをビジネスプロセスの再設計と改善のための手段として位置づけていました。
ラベルや手順は若干異なるものの、IT中心のBPRソリューションに根ざした初期の手法は、多くの基本的な原則と要素を共有している。以下の概要は、Guhaによって開発されたプロセス再設計ライフサイクル（PRLC）アプローチに基づいた、そのようなモデルの一つである。[ 14 ]製薬R&Dを例として、ビジネスプロセスアプローチの使用に関する簡略化された概略図
初期の導入者から得られた教訓を活かし、一部のBPR実践者は、IT中心ではなく顧客中心の方法論への重点の変更を提唱した。BPRが仕事や業務に及ぼす影響を考慮するためのリスクと影響評価も組み込んだ方法論の1つは、ロン・ロバーツ（1994）によって説明された。[ 15 ]ロバーツはまた、変更管理ツールを使用して、計画段階では良さそうに見えた多くのリエンジニアリング・イニシアチブの失敗に関連する要因である、変化への抵抗に積極的に対処することを強調した。
プロセス分析チェックリストで使用する項目には、引き継ぎの削減、データの集中化、遅延の削減、リソースの迅速な解放、類似活動の統合などがあります。また、経営コンサルティング業界では、多数の方法論的アプローチが開発されています。[ 16 ]
Bhudeb Chakravarti によって、BPR を実行するためにプロセス アナリストが従うことができる、7 つの簡単なステップからなる INSPIRE フレームワークが開発されました。このフレームワークの 7 つのステップは、新しいプロセス再設計プロジェクトを開始し、そのためのビジネス ケースを作成する、プロセス再設計プロジェクトを開始するための承認を得るために上級管理職と交渉する、再設計が必要な主要プロセスを選択する、プロセス再設計活動を計画する、問題点を分析するためにプロセスを調査する、パフォーマンスを向上させるために選択したプロセスを再設計する、適切な監視と評価を通じて再設計されたプロセスの実装が成功することを確認する、です。
BPRの成功に重要な要素には、以下のようなものがあります。
BPM（ビジネスプロセス管理）の取り組みにおいて変更される要素には、組織構造、管理システム、従業員の責任と業績評価、インセンティブ制度、スキル開発、ITの活用などが含まれます。BPR（ビジネスプロセス再設計）は、今日のビジネスのあらゆる側面に影響を与える可能性があります。抜本的な変更は、目覚ましい成功から完全な失敗まで、様々な結果をもたらす可能性があります。
BPMイニシアチブが成功すれば、品質、顧客サービス、競争力の向上に加え、コストやサイクルタイムの削減につながる可能性がある。[ 17 ]しかし、リエンジニアリングプロジェクトの50～70%は失敗に終わるか、大きなメリットが得られない。[ 18 ]
業務プロセスが最適でない理由は数多くあり、以下のようなものが含まれます。
BPRの試みが失敗に終わったのは、BPRとその実施方法に関する混乱が原因だったのかもしれません。組織は変更が必要であることは十分に認識していましたが、どの領域を変更すべきか、どのように変更すべきかが分かっていませんでした。その結果、プロセス・リエンジニアリングは試行錯誤、つまり実践経験によって形成された経営概念となりました。ますます多くの企業がプロセスをリエンジニアリングするにつれて、成功や失敗の原因が明らかになりつつあります。[ 19 ]持続的な利益を得るためには、企業は戦略とリエンジニアリングがどのように相互補完し合うかを検討する意思を持たなければなりません。そのためには、戦略をコスト、マイルストーン、タイムテーブルの観点から定量化することを学び、組織全体で戦略の所有権を受け入れ、組織の現在の能力とプロセスを現実的に評価し、戦略を予算編成プロセスにリンクさせる必要があります。そうでなければ、BPRは短期的な効率化の取り組みに過ぎません。[ 20 ]
ビジネス プロセスの大幅な変更は、業務、テクノロジー、職務、職場文化に直接的な影響を及ぼします。これらの領域のいずれか 1 つに大きな変更を加えるだけでも、リソース、資金、リーダーシップが必要です。これらを同時に変更すると、これらのニーズがさらに増大する可能性があります。[ 19 ]プロセスの再構築を実施するには、幅広い分野の専門家の才能とエネルギーが必要です。BPR が組織内の複数の領域に及ぶ場合、影響を受けるすべての部門からサポートを得ることが重要です。選ばれた部門のメンバーが関与することで、組織はプロセスが実装される前に貴重な意見を得ることができます。これは、組織のすべてのセグメントによる再構築されたプロセスの協力と重要な受容を促進するステップです。
全社的なコミットメントを得るには、経営陣の支援、プロセス利用者からのボトムアップの賛同、専任のBPRチーム、および価値を実証するための指標を含むソリューション全体の予算配分が必要です。BPRプロジェクトを成功裏に実施するには、組織の経営陣によるプロジェクトへのコミットメントと強力なリーダーシップが不可欠です。[ 21 ]企業全体で目標へのコミットメントがなければ、リエンジニアリングの取り組みは決して実行できません。しかし、成功には経営陣のコミットメントが不可欠です。[ 22 ] [ 23 ]経営陣は、変化の必要性を認識し、BPRとは何かを完全に理解し、それを実現する方法を計画する必要があります。[ 24 ]
ビジネスプロセス再設計（BPR）を効果的に実施するには、通常、戦略的ビジョンを確立し伝達するための目に見えるリーダーシップが必要です。[ 25 ]組織全体のステークホルダーの支持を得ることは、プロセスの重要な段階と考えられています。文献によると、再設計のすべての段階を通して一貫したコミュニケーションを行うことで、予測される成果を強調することにより、従業員の抵抗を軽減できます。BPRイニシアチブの成功は、多くの場合、組織のすべてのレベルと部門の継続的な関与に依存します。[ 26 ]
組織全体で、リエンジニアリング活動に関わるすべての部門および各階層からコミットメントが得られたら、BPRチームを選定するという重要なステップを踏む必要があります。このチームはBPR活動の中核となり、重要な意思決定と提言を行い、BPRプログラムの詳細とメリットを組織全体に伝える役割を担います。効果的なBPRチームの決定要因は、以下のように要約できます。
最も効果的なBPRチームには、経営陣、対象となるプロセスを担当する事業部門、技術グループ、財務部門、およびすべての最終プロセス利用者グループのメンバーといった、以下の作業グループからの積極的な代表者が含まれます。組織内の各作業グループから選出されたチームメンバーは、それぞれの要求に応じて、再設計されたプロセスの結果に影響を与えます。BPRチームは、専門知識と経験がバランスよく混在している必要があります。例えば、以下のような特性を持つメンバーが含まれる可能性があります。
さらに、Covert (1997) は、効果的な BPR チームを持つためには、メンバーを 10 人以下に抑える必要があると推奨しています。組織がチームを管理可能な規模に維持できない場合、プロセス全体を効率的かつ効果的に実行することがはるかに困難になります。チームの努力は、画期的な機会を特定し、飛躍的な成果と競争優位性を生み出す新しい作業手順やプロセスを設計することに集中する必要があります。[ 24 ]
BPR（ビジネスプロセス再設計）の取り組みを成功させるためのもう一つの重要な要素は、徹底的なビジネスニーズ分析を行うことです。BPRチームは、組織の現在のプロセスを評価し、再設計が必要な箇所を正確に特定することなく、テクノロジーに直接着手してしまうことがあまりにも多いのです。この分析段階では、プロセスオーナーやステークホルダーと、BPRの必要性と戦略について一連のセッションを開催する必要があります。これらのセッションは、理想的なビジネスプロセスのビジョンについて合意形成を図るものです。各部門におけるBPRの重要な目標を特定し、プロジェクトが各作業グループや部門、そして組織全体にどのような影響を与えるかについて、共同で目標を定義します。これらのセッションの目的は、組織にとって理想的なビジネスプロセスを概念化し、ビジネスプロセスモデルを構築することです。不要または非現実的と思われる項目は、BPRプロジェクトの診断段階で後から削除または修正することができます。すべての参加者がこの重要かつ不可欠なプロセスの一員であると感じられるように、すべてのアイデアを認識し、評価することが重要です。これらの会議の結果は、プロジェクトの基本計画を策定するのに役立ちます。
このプランには以下の内容が含まれます。
ビジネスニーズ分析は、BPRチームが優先順位を付け、改善努力をどこに集中させるべきかを決定するのに役立つため、リエンジニアリングの取り組みに大きく貢献します。[ 22 ]
ビジネスニーズ分析は、BPRプロジェクトの目標を主要なビジネス目標や組織全体の戦略的方向性に結びつけるのにも役立ちます。このつながりは、組織のトップからボトムまで一貫した流れを示すものでなければならず、各人が全体的なビジネス方向性と再構築の取り組みを容易に結びつけることができるようにします。この整合性は、財務実績、顧客サービス、従業員価値、組織のビジョンの観点から実証されなければなりません。[ 19 ]ビジネスビジョンとプロセス目標の開発は、一方では組織の強み、弱み、市場構造の明確な理解に依存し、他方では競合他社や他の組織が行っている革新的な活動についての認識と知識に依存します。[ 33 ]
組織の戦略的方向性と整合していないBPRプロジェクトは逆効果になる可能性がある。組織が自社のコアコンピタンスではない分野に多額の投資を行い、後になってその機能を外部委託する可能性は常にある。このような再設計イニシアチブは無駄であり、他の戦略的プロジェクトからリソースを奪う。さらに、戦略的整合性がなければ、組織の主要なステークホルダーやスポンサーは、特に事業の将来にとってより重要で、戦略的方向性により整合した他のプロジェクトがある場合、組織が必要とするレベルのリソースサポートを提供できなくなる可能性がある。[ 19 ]
研究者らは、適切なITインフラストラクチャの再評価と構成を、BPRの実装を成功させるための重要な要素とみなしている。[ 25 ]ハマー（1990）は、現代のコンピュータと通信技術の出現よりずっと前から存在していた作業プロセスに内在する前提に挑戦するためにITを使用することを提唱している。[ 34 ] ITインフラストラクチャに関連する要素は、多くの研究者や実務家によって、BPRの取り組みを成功させるための重要な要素としてますます考慮されるようになっている。[ 35 ]
これらは、ビジネスプロセス向けの効果的なITインフラストラクチャの構築に貢献する重要な要素です。[ 25 ] BPRには、ITを競争力のあるツールとして活用することに取り組む戦略的計画が伴わなければなりません。[ 36 ] ITインフラストラクチャは、物理的資産、知的資産、共有サービス、[ 37 ]およびそれらのリンクで構成されています。[ 38 ] ITインフラストラクチャのコンポーネントの構成方法とそれらのリンクによって、情報リソースを提供できる範囲が決まります。効果的なITインフラストラクチャ構成プロセスは、ビジネス戦略とIS戦略から始まり、データ、システム、およびコンピュータアーキテクチャの設計を経て、トップダウンのアプローチに従います。[ 39 ]
ITインフラストラクチャコンポーネント間のリンクと、それらの相互作用のコンテキストの説明は、ITインフラストラクチャコンポーネント間の整合性と一貫性を確保するために重要です。[ 35 ]さらに、IT標準は、さまざまなインフラストラクチャコンポーネントを調整して、ビジネスプロセスアプリケーションをサポートする一定の有効性を持つ共有ITサービスを提供し、IT資産の取得、管理、および利用のプロセスをガイドする上で重要な役割を果たします。[ 38 ] ITインフラストラクチャ共有サービスと人的ITインフラストラクチャコンポーネントは、その責任と必要な専門知識の観点から、ITインフラストラクチャ構成のプロセスにとってどちらも不可欠です。IT戦略の整合性は、ビジネス戦略とIT戦略の間、およびITインフラストラクチャと組織インフラストラクチャの間の統合プロセスを通じてアプローチされます。[ 25 ]
ほとんどのアナリストは、BPRとITは不可分に結びついていると考えています。たとえば、ウォルマートは、ITなしでは、大量生産小売商品の調達と流通に使用されるプロセスを再設計することはできなかったでしょう。別の有名な例として、フォードはBPRとITを併用することで、調達部門の人員を75%削減することができました。[ 36 ] ITインフラストラクチャとBPRは相互依存しており、新しいビジネスプロセスの情報要件を決定することでITインフラストラクチャの構成要素が決まり、IT機能の認識によってBPRの代替案が提供されます。[ 35 ]応答性の高いITインフラストラクチャの構築は、ビジネスプロセスの情報ニーズの適切な決定に大きく依存しています。これは、ビジネスプロセスに組み込まれたアクティビティの種類、それらの順序、および他の組織プロセスへの依存によって決まります。[ 40 ]
アル・マシャリとザイリ（2000）は、BPRには人々の行動や文化、プロセス、テクノロジーの変化が伴うと示唆している。その結果、BPRの効果的な実施を妨げ、イノベーションや継続的改善を制限する要因が数多く存在する。経営陣が新たに設計されたプロセスや構造を業務に導入し、抵抗に効果的に対処するために必要な、人間や社会に関連するあらゆる変化や文化的な調整技術を含むチェンジマネジメントは、多くの研究者によって、あらゆるBPR活動の重要な構成要素であると考えられている。BPRプロジェクトの成功裡の実施において最も見落とされがちな障害の一つは、実施者が最も恩恵を受けると考える人々からの抵抗である。ほとんどのプロジェクトは、主要なプロセスや構造の変化が文化に及ぼす影響を過小評価しており、その結果、変化への取り組みの可能性を十分に発揮できていない。変化は出来事ではなく、むしろマネジメント技術であるということを理解していない人が多い。
変革管理とは、従業員はプログラム可能な機械ではなく人間であるという点を十分に考慮した上で、変化をプロセスとして管理する規律である。[ 19 ]変化は、変化の必要性を認識することによって促進される動機によって暗黙のうちに推進される。あらゆるリエンジニアリングの取り組みを成功させるための重要なステップは、変化の必要性についての理解を伝えることである。[ 22 ]人が変わらなければ組織は変わらないことはよく知られた事実であり、変化の管理が良ければ良いほど、移行は苦痛が少なくなる。
組織文化は、BPR の実装の成功を左右する決定的な要因です。[ 41 ]組織文化は、組織が変化に適応する能力に影響を与えます。組織における文化は、信念、態度、行動の自己強化的な集合体です。文化は組織行動の中で最も抵抗力のある要素の 1 つであり、変更するのは非常に困難です。BPR では、これらの信念、態度、行動を効果的に変更するために、現在の文化を考慮する必要があります。組織の経営陣から伝えられるメッセージは、現在の文化を継続的に強化します。変化は、変化の必要性を認識することによって促進される動機によって暗黙のうちに推進されます。
変革を成功させるための第一歩は、変化の必要性を理解させることです。[ 22 ]経営陣の報酬制度、創業者の会社の起源と初期の成功の物語、物理的なシンボル、会社の象徴は、現在の文化のメッセージを絶えず強化します。BPR を成功裏に実施するには、経営陣が新しい文化のメッセージを組織にどれだけ徹底的に伝えるかにかかっています。[ 21 ]これらのメッセージは、組織内の人々に、許容される行動パターンの結果を予測するためのガイドラインを提供します。成功するビジネス変革の中心には、人がいなければなりません。
BPRは、コンピュータ技術とプロセス再設計だけに焦点を当てる場合、ビジネス変革を成功させるための秘訣とは言えません。実際、多くのBPRプロジェクトは、BPRの実施における人的要素の重要性を認識していなかったために失敗しています。組織内の人々、現在の企業文化、モチベーション、リーダーシップ、過去の実績を理解することは、BPRのビジョンと実施に認識、理解、統合するために不可欠です。BPRにおいて人的要素に同等またはそれ以上の重点が置かれれば、ビジネス変革の成功の可能性は大幅に高まります。[ 21 ]
多くの組織変革理論家は、組織が徐々に段階的に調整し、個々の危機が発生した際に局所的に対応するという共通の見解を持っている[ 22 ]。共通の要素は次のとおりである。
結論として、BPR（ビジネスプロセス再設計）が成功すれば、組織の業務遂行方法に大きな改善をもたらし、事業運営の根本的な改善を実現できる可能性があります。しかし、それを実現するためには、BPRを実施する際に考慮すべき重要な成功要因がいくつかあります。
BPRの成功要因は、リエンジニアリングプロジェクトから得られた教訓の集合体であり、これらの教訓から共通のテーマが浮かび上がってきました。さらに、BPRの最終的な成功は、それを実行する人々、そして彼らがどれだけ献身的で、創造性を発揮し、詳細な知識をリエンジニアリングの取り組みに適用できるかにかかっています。BPRの実施を計画している組織は、リエンジニアリング関連の変革努力が包括的で、適切に実施され、失敗の可能性が最小限になるように、BPRの成功要因を考慮する必要があります。これはあらゆる面で非常に有益でした。
多くの企業が、リエンジニアリングを人員削減の口実として利用したが、これはリエンジニアリングの提唱者の意図ではなかった。結果として、リエンジニアリングは人員削減や解雇と同義であるという評判を得た。[ 45 ] [ 46 ]
多くの場合、リエンジニアリングは期待通りの成果を上げていない。主な理由としては、以下のようなものがある。
リエンジニアリングは、一般的に受け入れられているアイデアを再利用した流行語だと主張する人もいる。アブラハムソン（1996）は、流行の経営用語はライフサイクルをたどる傾向があり、リエンジニアリングの場合は1993年から1996年の間にピークを迎えたと主張した（ポンジとケーニッヒ 2002）。彼らは、リエンジニアリングは実際には何も新しいものではないと主張している（例えば、ヘンリー・フォードが1908年に組立ラインを導入したとき、彼は実際にリエンジニアリングを行っており、組織の考え方を根本的に変えていた）。
BPRに対する最も頻繁な批判は、効率性と技術に厳格に焦点を当て、再構築の対象となる組織内の人々を軽視している点に関するものです。BPRという名称は、多くの場合、大規模な人員削減を指すために用いられてきました。BPRの初期の提唱者であるトーマス・ダベンポートは、次のように述べています。
「1990年に『ビジネスプロセス再設計』について書いたとき、コスト削減のためだけにそれを使うのは賢明な目標ではないと明言しました。そして、リエンジニアリングと最も密接に関係しているコンサルタントのマイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーは、ずっと人員削減が目的であってはならないと主張してきました。しかし実際には、一度瓶から出てしまったリエンジニアリングの魔人は、すぐに醜い姿に変わってしまったのです。」[ 47 ]
ハマー氏も同様に以下のことを認めた。
「その点に関しては、私は十分賢くありませんでした。自分の工学的なバックグラウンドを反映してしまい、人間的な側面を十分に理解していませんでした。それが非常に重要だと学びました。」[ 48 ]
社会学的批判ではさらに、包括的なプロセス可視化によって生じる認知的ショックが、従業員の組織的無駄の認識を強め、それによって業務部門からの自主的な離職を促し、批判者がBPR主導のダウンサイジングに起因すると考える人員の不均衡に間接的に貢献する可能性があると指摘されている。[ 3 ]
この記事は、米国会計検査院発行の「ビジネスプロセス再設計評価ガイド」（1997年5月）（PDF）からのパブリックドメイン資料を組み込んでいます。