研修と能力開発

研修と能力開発は、組織とその中の個人やチームの有効性を向上させるものです。 ^{[ 1 ]}研修は組織的な指導による有効性の即時的な変化に関連するものと見なされる一方、能力開発は組織と従業員の長期的な目標の進捗に関連するものと見なされます。研修と能力開発は技術的には異なる定義を持っていますが、これらの用語はしばしば互換的に使用されます。研修と能力開発は歴史的に成人教育と応用心理学のトピックでしたが、過去20年以内に人事管理、タレントマネジメント、人材開発、インストラクショナルデザイン、ヒューマンファクター、知識管理と密接に関連するようになりました。^{[ 1 ]}

技能訓練は、工業化された経済圏全体でさまざまな組織形態をとってきた。^{[ 2 ]}ドイツには精緻な職業訓練システムがある一方、米国と英国は一般的に弱いシステムを持っていると考えられている。^{[ 2 ]}

訓練と開発の側面は、世界中の古代文明と結び付けられてきました。^{[ 3 ]}初期の訓練関連の記事は、南北戦争以前の南部で奴隷所有者向けに販売された雑誌に掲載され^{[ 4 ]} 、訓練のアプローチと哲学はブッカー・T・ワシントンによって広く議論されました。^{[ 5 ]}訓練に関連する初期の学術出版物には、応用心理学者向けに設計された学部カリキュラムを探求した1918年の応用心理学ジャーナルの記事が含まれます。^{[ 6 ]}

1960年代から70年代にかけて、この分野は歴史的に試行錯誤による介入研究に根ざしていたため、理論の開発と理論に基づいた研究の実施を開始し、^{[ 6 ]}コンピュータ、テレビ、ケーススタディ、ロールプレイングなどの新しいトレーニング方法が開発されました。^{[ 6 ] [ 7 ]}トレーニングと開発の範囲も拡大し、異文化トレーニング、個々の従業員の開発への重点、トレーニングプログラムを構築するための新しい組織開発文献の使用が含まれるようになりました。^{[ 7 ]}

1980年代は、従業員が研修プログラムをどのように受け、どのように実施するかに焦点が当てられ、特に管理職研修プログラムの評価目的でのデータ収集が奨励されました。^{[ 8 ]}研修と能力開発の発展の部分は90年代にますます人気が高まり、従業員は生涯学習の概念にますます影響を受けるようになりました。^{[ 9 ]}研修と能力開発に積極的な文化を育むことの影響と重要性を明らかにする研究が初めて行われたのは、この10年間でした。^{[ 9 ]}

21世紀には、チームトレーニング、例えば同僚の責任に関するトレーニングを重視するクロストレーニングなどのトピックに関する研究が増えた。^{[ 10 ]}

研修と能力開発は、研修、教育、能力開発という3つの主要な活動から構成されます。^{[ 11 ] [ 12 ] [ 13 ]}組織における従業員の役割に応じて、さまざまなレベルとタイプの能力開発が用いられる場合があります。^{[ 14 ]}

研修と能力開発における「利害関係者」は、いくつかのクラスに分類されます。研修と能力開発のスポンサーは上級管理職であり、ラインマネージャーはコーチング、リソースの提供、パフォーマンス管理を担当します。研修と能力開発のクライアントは事業計画担当者であり、参加者はプロセスを経る人々です。ファシリテーターは人事管理スタッフであり、プロバイダーはその分野の専門家です。これらの各グループはそれぞれ独自の目的と動機を持っており、時には他のグループの目的と衝突することがあります。^{[ 15 ]}

2000年代以降、研修はより研修生中心になり、研修を受ける人に柔軟性と能動的な学習機会がより多く提供されるようになった。^{[ 16 ]}これらの能動的な学習手法には、探索的/発見的学習^{[ 17 ]} 、エラー管理研修^{[ 18 ]}、ガイド付き探索^{[ 19 ]}、習熟研修^{[ 16 ]}などがある。この分野の典型的なプロジェクトには、幹部および監督者/管理職の育成、新入社員オリエンテーション、専門スキル研修、技術/職務研修、顧客サービス研修、営業およびマーケティング研修、健康および安全研修などがある。研修は、従業員、設備、または環境への壊滅的な損害を防ぐために高い安全基準に依存する高信頼性組織（原子力発電所や手術室など）では特に重要である。 ^{[ 20 ]}

インストラクショナル システム設計アプローチ（ADDIE モデルと呼ばれることが多い）は、学習プログラムの設計や、学習コンテンツの設計、開発、提供のプロセスであるインストラクショナル デザインによく使用されます。ADDIE モデルには 5 つのフェーズがあります。^{[ 21 ]}

1. ニーズ評価：問題の特定、研修ニーズ分析、対象者の特定、ステークホルダーのニーズと必要なリソースの特定
2. プログラム設計：学習介入のマッピング／実施概要と評価方法
3. プログラム開発：実施方法、学習成果の作成、学習成果の質的評価、コミュニケーション戦略の開発、必要な技術、評価ツール
4. 研修の実施と実行：サイドプログラムへの参加、研修の実施、学習への参加、およびビジネスの評価
5. 研修の評価：学習内容の評価および改善点の検討を含む正式な評価

今日では、職場内研修と職場外研修の両方を含む、さまざまな研修方法が存在する。^{[ 22 ]}その他の研修方法には、以下のようなものがある。

• 徒弟訓練：熟練技能職に就く労働者が、仕事の実践的および理論的な側面について、職場内外で徹底的な指導と経験を与えられる訓練^{[ 23 ]}
• 協同プログラムとインターンシッププログラム：実務経験と正式な教育を組み合わせたトレーニングプログラムで、通常は大学や高等教育機関で提供されています^{[ 24 ]。}
• 教室での指導：情報は講義、デモンストレーション、映画、ビデオテープ、またはコンピュータ指導を通じて提示されます^{[ 24 ]。}
• 自己主導型学習：個人がプログラムされた指導の中で自分のペースで学習を進めます。これには、学習内容が高度に組織化された論理的な順序に分解され、学習者による継続的な応答が求められる書籍、マニュアル、またはコンピュータが含まれる場合があります。^{[ 25 ]}多くの場合、コンピュータとオンラインリソースの使用が含まれます。^{[ 26 ]}
• 視聴覚：視聴覚手段を用いて、多くの仕事に必要なスキルや手順を教える方法^{[ 25 ]}
• シミュレーション：実際の機器や実際の作業環境で人を訓練することが現実的でない、または安全でない場合に使用されます^{[ 25 ]}

従業員のより高い職務責任への準備、従業員が評価されていることの表明、ITおよびコンピュータプロセスの改善、新しい業績管理システムの効率性のテストなど、研修には大きな重要性があります。しかし、場合によっては実生活での経験が教育よりも優れている場合があり、組織は支出を増やすのではなく減らしたいと考えているため、研修は時間と費用の無駄だと考える人もいます。^{[ 27 ]}

1940年代、レジナルド・レバンス教授は、組織のパフォーマンスを向上させるためにトレーニングマネージャーが組織チームをまとめるアクションラーニング開発モデルを提唱しました。レバンスによれば、学習の公式は、学習（L）＝従来のトレーニングプログラム（P）＋質問（Q）によって開発に関する洞察を生み出すというものです。従来のトレーニング方法（P）に加えて、組織的な質問（Q）によって、各従業員は過去の経験を振り返り、新たな洞察を書き留めて、将来の行動を導き、職務遂行能力と組織全体のパフォーマンスを向上させることができます。アクションラーニングに基づくトレーニングモデルは、多くのトレーニングマネージャーや最高学習責任者（CLO）の間で人気を博しています。^{[ 28 ]}

タスク管理を効率化し、進捗状況を監視し、従業員と管理者の両方にフィー​​ドバックを提供するデジタルツールやプラットフォームを使用することで、トレーニングの効果を高めることができます。最新のソフトウェアソリューションは、組織がトレーニングプログラムをパフォーマンス目標に合わせ、学習成果を追跡し、改善すべき領域を特定するのに役立ちます。^{[ 29 ]}

公共部門における研修と能力開発は、有能で意欲的、かつ倫理観の高い人材を育成するために不可欠です。これらの取り組みは、スキルの習得を支援し、公共サービスの価値観を強化し、従業員のエンゲージメントを高めます。研究では、能力開発のための介入が公共サービスへのモチベーション（PSM）にどのように影響し、研修の成果の移転を促進し、さまざまな公共機関における仕事へのエンゲージメントを向上させるかが検証されています。

AikとTway（2006）は、従業員に提供された研修のうち、翌月中に活用されるのはわずか20～30%に過ぎないと推定した。^{[ 44 ]}この問題を解決するために、従業員の研修参加意欲を高めるための一般的な原則をいくつか推奨している。これには以下が含まれる。

• 自己効力感の向上は、学習者が教えを完全に理解できるという個人的な信念を高める^{[ 44 ]。}
• 学習に対する非協力的な態度は、提供される知識を理解する個人の能力を妨げる可能性があるため、前向きな態度を維持することが重要です^{[ 44 ]。}
• 能力の向上、つまり個人が効率的に良い決定を下す能力^{[ 44 ]}
• トレーニングの完了に対する報酬や、従うべき外的な目標など、外部の動機付けを提供する^{[ 44 ]。}

モチベーション

モチベーションは、従業員の行動や組織目標達成への意欲に影響を与える内的なプロセスです。^{[ 45 ]}組織内にモチベーションを高める環境を作ることで、従業員は最高の生産性を達成でき、^{[ 44 ]}個人と組織のパフォーマンスを向上させる意欲的な従業員を生み出すことができます。^{[ 46 ]}モチベーションのモデルは、2つの異なるカテゴリーに分類されたモチベーターによって表されます。

• 内在的要因とは、仕事の難しさ、業績の認識、責任、有意義な仕事の機会、意思決定への関与、組織内での重要性など、個人の内部要因を表すものである^{[ 46 ]。}
• 外的要因とは、雇用の安定性、給与、福利厚生、労働条件、休暇など、個人以外の要因のことである^{[ 46 ]。}

内発的動機づけと外発的動機づけの両方が、職場における従業員のパフォーマンスと関連している。従業員のモチベーションを高めるための企業の手法は、職場の現在の状況に応じて時間とともに変化する可能性がある。^{[ 46 ]}

従業員の研修と能力開発のメリットは以下のとおりです。

• 職場の生産性とパフォーマンスの向上^{[ 1 ]}
• 作業プロセスの均一性
• スキルとチーム開発^{[ 1 ] [ 53 ] [ 54 ]}
• 監視と無駄の削減
• 安全関連事故の減少^{[ 54 ]}
• 組織構造、設計、士気の向上
• 政策や組織の目標に関する理解を深める
• 顧客評価の向上^{[ 55 ]}
• 公務員の公共サービスへのモチベーションの向上^{[ 56 ]}

しかし、研修や能力開発は、戦略的かつ目標指向的でない場合、悪影響を及ぼす可能性があります。^{[ 57 ]}さらに、研修投資の長期的な成果についてはコンセンサスが得られていません。^{[ 58 ]}また、公共部門では、管理者は研修の有効性について保守的な見解を持つことが多いです。^{[ 56 ]}

研究によると、研修や能力開発の措置は、従業員の雇用主に対する認識を改善する可能性がある。^{[ 32 ]}研究によると、学習と能力開発活動は、公共部門の労働者のプロ意識と質にとって不可欠である。^{[ 59 ]}

研修および能力開発活動は、イノベーション、技術スキル、自己管理スキルなど、個人およびチームのパフォーマンスに直接関係する変数^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}だけでなく、コミュニケーションやエンパワーメントなど、パフォーマンスに間接的に関連する変数にも影響を及ぼします。^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}組織レベルでは、生産性と有効性の向上、および社会的資本の強化や評判の強化などの間接的な成果といったメリットがあります。^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}また、研修および能力開発の価値は社会に価値を生み出す可能性があると主張する人もいます。^{[ 60 ]}

研修と能力開発は、組織の業績、従業員のキャリアアップ、エンゲージメントにとって非常に重要です。^{[ 63 ]}

訓練における格差は、社会規範や文化的な偏見など、訓練機会の分配に大きな影響を与えるいくつかの要因によって引き起こされる可能性があります。ステレオタイプや潜在的な偏見は、少数派グループが訓練を求める自信やパフォーマンスを損ない、キャリア開発に影響を与える可能性があります。^{[ 64 ]}

研修や能力開発の機会へのアクセスを排除したり制限したりすることは、個人と組織の両方に影響を与える可能性がある。

• 研修機会の格差は、マイノリティグループに属する個人に悪影響を及ぼし、キャリアアップの遅延、従業員のエンゲージメントの低下、専門能力開発の制限につながる可能性があります。^{[ 63 ]}個人は、開発機会へのアクセスが認識されているか実際にアクセスできないために、自尊心の低下やモチベーションの低下を経験する可能性があります。たとえば、リーダーシップ研修プログラムにマイノリティの代表者がいない場合、個人は「ガラスの天井を破る」自信を欠き、自ら機会を求めることができない可能性があります。^{[ 65 ]}
• 研修機会が公平に分配されない場合、組織はリーダーシップや意思決定における多様性が低下し、イノベーションが阻害され、組織のパフォーマンスが低下する可能性があります。これらの格差に対処しないと、離職率の上昇や従業員の士気の低下につながる可能性があります。^{[ 66 ]}

多様性のない経営陣は自己複製する可能性があり、上級リーダーの人口統計学的特性は組織内で実施されるプログラム、ポリシー、および慣行の種類に大きな影響を与える。つまり、経営陣が多様であれば、多様性プログラムが実施される可能性が高くなる。^{[ 67 ]}

こうした格差に対処するため、組織は多様性に関する方針を策定し、偏見防止研修を実施し、マイノリティグループを支援するメンターシッププログラムを設立することができます。具体的には、以下のようなものが考えられます。

• 格差に対処するための包括的なポリシーの実施：組織は、特に過小評価されているグループ向けのトレーニングと開発の機会を対象とした多様性と包摂性プログラムを確立する必要があります。これは、階層の最下層にいる将来のマネージャーの機会に焦点を当てるべきです。なぜなら、下位レベルおよび中位レベルのポジションへの昇進は、上位レベルの管理職への昇進に不可欠だからです。^{[ 68 ]}これらのポリシーは、従業員がキャリアアップのリソースに平等にアクセスできるようにし、差別や昇進の障壁を報告するメカニズムの実施を増やすのに役立ちます。^{[ 64 ]}職場の多様性と排除への取り組みを支援するためのいくつかの取り組みは、ニュージーランド公共サービス法2020のように法律に明記されている場合があります。^{[ 69 ]}
• メンターシップおよびスポンサーシップ プログラムの開発: これらのプログラムは、組織内で指導、ネットワーキングの機会、擁護を提供することで、代表権の低いグループを支援することができます。少数派およびジェンダー グループのための支援ネットワークを作成することで、少数派であると自認する人々が自分たちに適したプログラムを開発し、進行中の差別を報告するために統一された声を上げるための安全な場所を提供できます。^{[ 64 ]}
• トレーニング機会の格差を追跡し対処するためにデータを使用する:これには国勢調査^{[ 70 ]}や定期的なパルス調査、または個人の自己申告属性に関連付けられた学習記録が含まれる可能性がある。

米国の現在の政治情勢は、多様性、公平性、包括性（DEI）プログラムをめぐる議論を激化させ、企業戦略に課題と変化をもたらしている。政治的分極化の進行、新たな州レベルの法制化、そして世間の厳しい目にさらされる中で、一部の企業は法的リスクや評判の低下を避けるため、DEIイニシアチブを縮小または再定義せざるを得なくなっている。同時に、多くの組織は包括的な職場環境の醸成に引き続き尽力しているものの、変化する状況に対応するため、「人材育成」「帰属意識」「職場文化」といったより広範な枠組みの下でDEIの取り組みを位置づけるケースが増えている。全体として、こうした環境はDEIの取り組みをより複雑化させており、企業は包括的な慣行を推進する上で、戦略的かつ粘り強く取り組むことが求められている。

職業

職業情報ネットワークは、研修開発スペシャリストの将来性は明るいと述べており、これは今後数年間でこの職業が急速に成長するか、多くの求人が生まれることを意味します。関連する職業には、研修開発マネージャー、（チーフ）ラーニングオフィサー、産業・組織心理学者、組織開発コンサルタントなどがあります。研修開発スペシャリストは、ニーズ分析を実施し、さまざまな研修手法を使用して組織のニーズに合った研修プログラムを構築し、研修教材を作成し、研修プログラムを実行および指導するためのツールを備えています。^{[ 71 ]}

メンターシップとは、より経験豊富な個人（メンター）が、経験の浅い個人（メンティー）に指導、支援、知識を提供し、その個人的および専門的な成長を促進する育成関係である。^{[ 78 ]}トレーニングと能力開発において、メンターシップは正式な指導を補完するアプローチとして認識されており、メンティーの目標と組織の状況に合わせて調整された、持続的で関係に基づいた学習を提供する。^{[ 79 ]}

メンターシップは、明確な目標とマッチングプロセスを備えた組織的なプログラムを通じて構造化された正式なものと、職場の人間関係を通じて自然発生的に生じる非公式なものに分けられます。^{[ 80 ]}正式なプログラムには、定期的な会議、目標設定、段階的なレビューが含まれることが多い一方、非公式なメンターシップはより柔軟で、メンティーの差し迫ったニーズに基づいて行われる場合があります。^{[ 81 ]}

• アンソニー・ランデール（1999）。『ガワー・トレーニング・アンド・デベロップメント・ハンドブック』。ガワー・パブリッシング社。ISBN 9780566081224。
• ダイアン・アーサー（1995）。「研修と能力開発」。中小企業における人材管理。AMACOM部門、アメリカ経営協会。ISBN 9780814473115。
• ショーン・A・スミス＆レベッカ・A・マジン（2004）。「研修と能力開発」。『人事アンサーブック』。AMACOM部門、アメリカ経営協会。ISBN 9780814472231。
• Cohn JM、Khurana R、Reeves L（2005年10月）。「ビジネスの成否を左右する人材育成」。ハーバード・ビジネス・レビュー。83 （ 10）：62-70。PMID 16250625 。 
• テーレン、キャスリーン。2004年。『制度はいかに進化するか：ドイツ、イギリス、アメリカ、日本の技能の政治経済学』ケンブリッジ大学出版局。