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二要因理論（動機づけ衛生理論、動機づけ衛生理論、二重要因理論とも呼ばれる）は、職場には仕事の満足度を引き起こす特定の要因と、不満を引き起こす別の要因があり、これらはすべて互いに独立して作用すると述べている。これは心理学者のフレデリック・ハーズバーグによって開発された。[ 1 ]
感情、態度、およびそれらと産業メンタルヘルスとの関連性は、アブラハム・マズローの動機づけ理論に関連しています。彼の研究結果は、経営に対する態度に理論的にも実践的にも大きな影響を与えてきました。[ 1 ] [ 2 ]ハーズバーグによれば、個人は職場で低次のニーズを満たすだけでは満足しません。例えば、最低賃金水準や安全で快適な労働条件に関連するニーズなどです。むしろ、個人は達成、承認、責任、昇進、および仕事自体の性質に関連する高次の心理的ニーズの充足を求めます。これは、マズローの欲求階層説と類似しているように見えます。しかし、ハーズバーグは、ある一連の仕事の特性やインセンティブの存在が職場での労働者の満足につながり、別の独立した一連の仕事の特性が職場での不満につながるという考えに基づいて、動機づけの2要因モデルを提案することで、この理論に新たな側面を加えました。したがって、満足度と不満は、一方が減少するにつれて他方が増加するような連続的なものではなく、それぞれ独立した現象である。この理論によれば、従業員の仕事に対する態度と生産性を向上させるためには、管理者は両方の特性を認識し、それらに配慮する必要があり、満足度が増加すれば不満が減少すると決めつけてはならない。
二要因理論は、ピッツバーグ地域のエンジニアと会計士203人へのインタビューからハーズバーグが収集したデータに基づいて開発された。対象者は、ビジネス界における彼らの職業の重要性が高まっていることから選ばれた。データ収集プロセスについて：
簡単に言うと、回答者には、仕事に非常に満足していた時期と非常に不満だった時期について説明してもらいました。各回答者は、感情の顕著な変化、始まりと終わり、感情や解釈以外の実質的な説明を含む特定の基準を満たす「一連の出来事」をできるだけ多く挙げました。提案された仮説は検証されたようです。満足につながる右側の要因（達成感、仕事への内発的な興味、責任、昇進）はほとんどが単極性です。つまり、仕事の不満にはほとんど寄与しません。逆に、不満の要因（会社の方針と管理慣行、監督、人間関係、労働条件、給与）は、仕事の満足度にはほとんど寄与しません。
—ヘルツバーグ、1964年[ 3 ]
これらのインタビューを分析した結果、彼は、個人の仕事内容、つまり従事する業務の性質に関連する職務特性が、達成感、能力、地位、自己価値、自己実現といった欲求を満たす能力を持ち、それによって幸福感や満足感をもたらすことを発見した。しかし、こうした満足感をもたらす職務特性が欠如していても、不幸や不満につながるわけではないようだ。むしろ、不満は、会社の方針、監督、技術的な問題、給与、職場での人間関係、労働条件といった仕事関連の要因に対する好ましくない評価から生じる。したがって、経営陣が仕事への満足度を高めたいのであれば、仕事そのものの性質、つまり地位の獲得、責任の遂行、自己実現の機会に目を向けるべきである。一方、経営陣が不満を減らしたいのであれば、職場環境、つまり方針、手順、監督、労働条件に焦点を当てる必要がある。[ 1 ]経営陣が両方に等しく関心を持っている場合、経営者は両方の仕事の要因に注意を払わなければなりません。
二因子理論は以下を区別する。
ハーズバーグによれば、衛生要因の欠如は職場の従業員の不満を引き起こします。しかし、衛生要因が存在するからといって、完全に満足が保証されるわけではありません。これにはいくつかの方法がありますが、不満を減らすための最も重要な方法のいくつかは、妥当な賃金を支払うこと、従業員の雇用の安定性を確保すること、職場にポジティブな文化を作り出すことです。ハーズバーグは、次の衛生要因を重要度の高い順から低い順に考えました。会社の方針、監督、従業員と上司の関係、労働条件、給与、同僚との関係。[ 6 ]不満をなくすことは、2要因理論のタスクの半分にすぎません。もう半分は、職場の満足度を高めることです。これは、動機付け要因を改善することによって行うことができます。動機付け要因は、従業員をより高いパフォーマンスに動機付けるために必要です。ハーズバーグは、私たちの行動とその方法、理由をさらに分類しました。たとえば、やらなければならないから仕事関連の行動を行う場合は「移動」に分類されますが、やりたいから仕事関連の行動を行う場合は「動機」に分類されます。ハーズバーグは、仕事の満足度を高めるための条件を作る前に、仕事の不満を取り除くことが重要だと考えました。なぜなら、不満と不満は互いに相反するからです。従業員の満足度は、組織に複数のプラスの効果をもたらす可能性があります。たとえば、従業員が知識を共有すると、社会的ニーズが満たされ、グループ内の結束が強まります。また、知識の共有は、他の人が新しい知識を生み出すのに役立ち、それが動機付け要因を強化することにもつながります。[ 7 ]知識を共有することで、従業員は満足感を感じ、新しい知識によって組織のイノベーション活動が促進されます。[ 8 ]
2因子理論によれば、4つの組み合わせが考えられます。[ 9 ]
マズローは自身の考えを裏付けるデータをほとんど提示しなかったのに対し、ハーズバーグらは動機づけ・衛生理論を裏付ける相当量の実証的証拠を提示したが、彼らの研究は方法論的な観点から批判も受けている。
ハーズバーグの理論は、従業員のモチベーションを高める力として、内部の仕事要因の重要性に焦点を当てています。彼は、従業員の仕事の充実度を高めるためにこの理論を考案しました。ハーズバーグは、従業員が仕事の計画、実行、評価に参加する機会を作りたいと考えていました。彼は、次の方法でこれを行うことを提案しました。[ 4 ] [ 5 ] [ 10 ]
1968年、ハーズバーグは、自身の二要因理論の研究が、共産主義国を含む様々な集団で既に16回再現されており、異なる手法を用いた研究によって、従業員の内発的動機付けに関する彼の当初の発見と一致することが確認されたため、仕事に対する態度に関する最も広く再現された研究の一つになったと述べた。
そのような再現研究の一つがジョージ・ハインズによって行われ、1973年12月に『応用心理学ジャーナル』に掲載された。ハインズは、218人の中間管理職と196人の給与所得者から得られた12の仕事要因の評価と全体的な仕事満足度を用いて、ニュージーランドでハーズバーグの2要因動機づけ理論を検証した。動機づけ要因と衛生要因の二分法的な予測とは反対に、監督と対人関係は仕事満足度の高い人々によって高く評価され、満足している管理職と給与所得者の間で仕事要因の相対的な重要性について強い一致が見られた。この結果は、ニュージーランドの社会状況と雇用状況の観点から解釈されている。[ 11 ]
動機づけ要因と衛生要因の概念は依然として高く評価されているが、満足と不満はもはや別々の尺度で存在するとは一般的に考えられていない。満足と不満の分離は、ハーズバーグが出来事を記録するために使用したクリティカルインシデント法（CIT）のアーティファクトであることが示されている。[ 12 ]さらに、この理論は、動機づけ要因や衛生要因に対する個人の独自の反応に影響を与える特定の性格特性などの個人差を考慮していないことが指摘されている。[ 4 ]
行動科学者の多くは、階層欲求理論と動機づけ衛生理論の不十分さを指摘している。最も基本的な批判は、これらの理論はいずれも、幸福で満足している労働者は生産性が高いという比較的明確な前提を含んでいるが、実際にはそうではない可能性があるという点である。例えば、ゴルフの腕を磨くことが承認欲求を満たす手段だとすれば、人はゴルフをしたりゴルフについて考えたりする時間を増やす方法を探すだろう。その結果、仕事への集中力が低下し、生産性が低下する可能性がある。
しかし、もう一つの問題は、これらの統計理論やその他の理論が、「平均的な」行動を説明することを目的としている点です。個人間には、動機付け要因に影響を与える可能性のある大きな違いが存在します。例えば、地位を追求する人は、バランスの取れた視点を持ち、複数の行動経路を駆使して、個人的な地位目標の組み合わせを達成しようと努力するかもしれません。
言い換えれば、ある行動が価値ある結果をもたらすという個人の期待または推定確率が、手段の選択と、その手段に費やす努力を決定します。事実上、この期待の図は、従業員が「割り当てられた組織目標の達成に多大な努力を費やす一方で、個人的な目標を達成するためにどれだけの報酬が得られるのか？」という、ある調査員が提起した質問を自問している様子を表しています。 [ 13 ]ビクター・ブルームの 期待理論は、期待に基づく動機付けの枠組みも提供しています。
動機づけの研究と理解に対するこのアプローチは、他の理論に比べていくつかの概念的な利点を持っているように思われる。第一に、マズローやハーズバーグの理論とは異なり、個人差を扱うことができる。第二に、過去の学習を重視する欲求理論とは対照的に、現在と未来に焦点を当てている。第三に、行動を目標と具体的に関連付けることで、動機づけとパフォーマンスといった仮定された関係の問題を排除している。第四に、動機づけと能力を関連付けている。
マーカス・バッキンガムとカート・コフマン共著の『First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do』（まず、ルールを破れ：世界最高のマネージャーの行動）に詳述されているギャラップ社の調査は、ハーズバーグが満足度と不満を2つの別々の尺度に分けるという考えを強く裏付けているようだ。本書では、この調査によって、高業績の個人や組織を特定するための枠組みとなる12の質問が特定された経緯が説明されている。これらの12の質問は、ハーズバーグの動機付け要因と完全に一致する一方、衛生要因は高業績の動機付けにはほとんど影響を与えないことが明らかになった。
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