知識共有

知識共有またはスキル共有とは、知識（情報、スキル、専門知識など）を人、友人、同僚、家族、コミュニティ（例えばWikipedia）の間、あるいは組織内または組織間で交換する活動です。 ^{[ 1 ] [ 2 ]}これは個人と組織の知識を結びつけ、吸収力と革新力を向上させ、企業と個人の持続的な競争優位性につながります。^{[ 3 ]}知識共有は知識管理プロセスの一部です。^{[ 4 ]}

従来の対面での知識共有とは別に、ソーシャルメディアは便利で効率的で広く利用されているため、優れたツールです。^{[ 5 ]} 組織は、知識が競争優位性を生み出し維持するための貴重な無形資産であることを認識しています。^{[ 6 ]}しかし、テクノロジーは、組織文化、信頼、インセンティブなど、組織内での知識共有に影響を与える多くの要因の1つにすぎません。^{[ 7 ]}知識共有は、一部の従業員が組織の他のメンバーと知識を共有することに抵抗する傾向があるため、知識管理の分野で大きな課題となっています。 ^{[ 8 ]}

デジタル世界では、ウェブサイトやモバイルアプリケーションによって、個人間やチーム内での知識や才能の共有が可能になる。個人は、学びたい人や自分の才能を共有したい人に容易にアクセスでき、それによって報酬を得ることができる。

知識は一般的に対象物として扱われますが、デイブ・スノーデンは、知識を流れと物の両方として教える方が適切だと主張しています。^{[ 9 ]}流れとしての知識は、暗黙知の概念と​​関連付けることができます。^{[ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]}知識を共有することの難しさは、知識をあるエンティティから別のエンティティに転送することにありますが、^{[ 13 ] [ 14 ]}組織にとって、知識転送の難しさを認識し、それに応じて新しい知識管理戦略を採用することは有益である可能性があります。^{[ 9 ]}

知識はさまざまな方法とレベルで共有される。以下の分類は、共有の本質を明らかにする。

組織内での知識共有を促進するとされる方法は、公式なものから非公式なものまで数多く存在する。これらには、以下のようなものが含まれるが、これらに限定されない。

• 実践共同体：技術や職業を共有する人々のグループ。通常、物理的、仮想的、または混合形態の組織横断的または組織間作業グループの形をとる^{[ 19 ]。}
• 関心のあるコミュニティ：多くの場合、定義されたデジタルチャネルを通じて定期的に議論する個人の非公式かつ自発的な集まり^{[ 20 ]}
• 作業グループ：プロジェクトチームやさまざまな部門の従業員を含むタスク指向のグループで、製品開発や生産などの特定の目標に向かって一緒に作業し、知識を共有します^{[ 21 ]。}
• ナレッジカフェ：大規模な集会と、通常は小さなテーブルを囲む3～5人の小規模なディスカッショングループを組み合わせて知識共有セッションを実施する方法論^{[ 22 ]}
• 教訓を学ぶテクニック：過去に起こったことから学び、次回はより良くできることを学ぶためのテクニック。^{[ 23 ]}
• メンタリング：技術的価値から技術的スキルや運用スキルまで幅広い知識を共有する方法。メンタリングプログラムを通じて、暗黙の行動規範や文化的価値観を共有することが可能です。^{[ 23 ]}
• チャット：インスタントメッセージングプラットフォームを使用した非公式な情報共有。知識は主に現在または検索によって入手可能です。^{[ 24 ]}
• Wiki：特定のトピックに関する知識を非同期的に収集および共有するためのデジタル空間。Wikiページはトピック間でリンクし、カテゴリを情報の整理手段として使用して、蓄積された知識の直感的なネットワークを形成します。^{[ 25 ]}
• ストーリーテリング：知識を共有する非公式な方法であり、知識の所有者が実生活の物語を他の人に共有する。^{[ 26 ]}
• 共有知識ベース：情報と知識を含む、共有された整理されたコンテンツ。ウェブサイト、イントラネットデータベース、ファイルドライブ、確率的因果関係に基づく包括的なモデルとして形成できます。^{[ 27 ] [ 28 ]}または、さまざまな個人がコンテンツにアクセスできるようにするその他の形式。^{[ 29 ]}
• エキスパートマップ：専門家とその専門知識を整理したリストまたはネットワーク。専門家を介して知識に間接的にアクセスすることを可能にする。^{[ 30 ]}

知識は、それが管理されたプロセスであるかどうかにかかわらず、組織内で伝達されます。なぜなら、日常的な知識伝達は組織生活の重要な部分だからです。しかし、特定の事柄について知識を共有してくれる最適な専門家を見つけるのは、特に大規模な組織では難しい場合があります。したがって、組織が繁栄するためには、知識伝達のための構造化された戦略が必要です。^{[ 15 ]}大規模な企業は、知識管理プロセスにより多くの投資をする傾向がありますが、競争上のメリットは組織の規模に関係なく得られます。^{[ 35 ]}

組織の文脈では、暗黙知とは、人間が長年の経験を通じて培う知識の一種を指します。^{[ 36 ]}現在、従業員の経験と知識は、組織が保護しなければならない最も重要かつ最も価値のある源泉と見なすことができます。^{[ 37 ]}知識は、組織内で競争優位性を創造し維持するための貴重な無形資産を構成します。^{[ 6 ]}組織文化、信頼、インセンティブ、テクノロジーなど、いくつかの要因が組織内の知識共有に影響を与えます。^{[ 7 ]}組織内では、組織文化の5つの異なる条件が知識共有にプラスの影響を与えます。グループ間のコミュニケーションと調整、信頼、トップマネジメントのサポート、報酬システム、およびオープン性です。^{[ 4 ]}グループ間のコミュニケーションと調整の条件に関して、官僚的な管理スタイルで中央集権化された組織は新しい知識の創造を阻害する可能性がありますが、柔軟で分散化された組織構造は知識共有を促進します。^{[ 38 ]}また、国際化はコンプライアンスまたは適合性にとって重要です。ダルキル（2005）は、国際化とは「規範によって規定された行動が真に正しく適切な行動方法である」と信じることだと述べている。^{[ 4 ]}チーム間でコミュニケーションと協力を行うことが規範であれば、グループのメンバーがこれらの価値観を内面化し、それに応じて行動することがはるかに容易になるだろう。

知識共有の推進要因は、人的資源とソフトウェアの両方に関連しています。^{[ 39 ]}知識共有活動は、企業や組織内の情報を促進および整理する情報技術（IT）の一形態である知識管理システムによって一般的にサポートされています。 ^{[ 31 ]}知識管理システムにおける知識共有は、説明責任を促す管理慣行によって促進される可能性があります。説明責任を促す管理慣行としての評価と報酬の組み合わせは、知識共有を強化する効果的な方法として提示されています。^{[ 40 ]}

知識共有は、知識管理の分野で大きな課題となることがあります。^{[ 11 ]} 知識共有の難しさは、知識をある組織から別の組織へ移転することにあります。^{[ 14 ] [ 13 ]}一部の従業員やチームリーダーは、（対人）関係の問題から知識の共有に抵抗する傾向があります。^{[ 11 ] [ 41 ]}例えば、知識は個人の所有物であるという考え方から、所有権が非常に重要になります。^{[ 42 ]}リーダーや監督者は、従業員に対する権力と優位性を示すために情報を溜め込む傾向があります。^{[ 41 ]}

これに対処するためには、個人が自分の創造物に対して何らかのインセンティブを受け取れることを保証する必要がある。^{[ 42 ]}監督者や管理者は、この点で重要な役割を担っており、従業員が知識を共有することを奨励する職場文化を構築する必要がある。^{[ 43 ]}しかし、Dalkir (2005) は、個人は共有したものではなく、知っていることに対して最も一般的に報酬を受けることを示した。^{[ 42 ]}知識の共有が阻害されると、孤立やアイデアへの抵抗などの負の結果が生じる。^{[ 31 ]}

問題は、従業員の知識の一部が潜在意識にあるため、情報を共有するのが難しい場合があることです。^{[ 44 ]}知識共有を促進し、知識共有の障害を取り除くには、組織の文化が発見と革新を奨励する必要があります。^{[ 42 ]}互いに信頼し合っているメンバーは知識を交換することをいとわず、同時に他のメンバーからの知識も受け入れたいと思っています。^{[ 45 ]}国民文化も知識共有の一般的な障壁の1つです。文化は、人々が互いに知識を共有する傾向に大きな影響を与えるからです。^{[ 41 ]}ある文化では、人々はすべてを共有し、別の文化では、人々は求められたときに共有し、また別の文化では、共通の目標の達成に役立つ場合でも共有しません。^{[ 41 ]}

政治学者のエレーヌ・ハッツフェルドは、知識を持っている人は、自分の専門知識に自信がない場合、その知識を共有することに消極的になる可能性があると指摘している。そのため、知識の共有を促進するために、誰もが潜在的な専門家の地位に引き上げられ、より安心して貢献できるような仕組みを設計することができる。ハッツフェルドは、この点に関して成功と失敗が混在していると指摘しているが、そのようなシステムの一例としてウィキペディアを挙げている。^{[ 46 ]}

Pinho ら (2012) は、知識管理の障壁と促進要因に関する包括的な文献レビューを行っています。 ^{[ 47 ]}障壁とは、個人、社会組織、または技術的な理由に基づいて、組織内および組織間での知識の獲得、創造、共有、および移転を妨げる障害物であると考えられています。一方、促進要因とは、知識の流れを改善、刺激、または促進する要因であると考えられています。Maier ら (2002) によると、知識管理を支えるプロセスを理解することで、障害と促進要因をさらに検討することができます。^{[ 48 ]}

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