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ビジネス戦略はさまざまな方法で分類できます。1つの一般的な方法は、アメリカの学者レイモンド・E・マイルズとチャールズ・C・スノーが1978年に出版した著書『組織の戦略、構造、プロセス』で提唱した類型論です。[1]
マイルズとスノーの類型論
マイルズとスノーは、防衛型、分析型、探鉱型の組織が採用する競争戦略の3つのタイプと、組織が活動する環境条件に応じて競争行動が反応する非戦略的タイプの組織を特定しています。[2]便宜上、反応型アプローチは競争戦略の一形態として特徴付けられることが多いです。
プロスペクター戦略
これは 4 つの戦略の中で最も積極的なものです。通常、新しい市場に進出し、新しい機会を刺激するための積極的なプログラムが含まれます。新製品の開発が精力的に進められ、攻撃的なマーケティング戦略は、追加の市場シェアを獲得するための一般的な方法です。市場機会の兆候があればすぐに対応し、ほとんど調査や分析を行わずにそれを行います。
収益の大部分は新製品または新市場から生まれています。多くの場合、レバレッジが高く、ベンチャー キャピタリストが相当の株式を保有していることもあります。製品の失敗や市場での拒絶のリスクは高いです。新しい機会が生まれ、過去の製品提供が衰退するにつれて、市場領域は常に変化しています。
彼らは業界で最初になることに価値を置いており、「先発者利益」がプレミアム価格設定の機会と高い利益率をもたらすと考えています。価格スキミングは開発コストを回収するための一般的な方法です。彼らは技術職と管理職の両方で重要な従業員をヘッドハンティングする機会を狙うことがあります。広告、販売促進、および個人販売のコストは、売上の大きな割合を占めています。
通常、企業は各戦略事業部門がかなりの自主性を持つように組織化されます。彼らが事業を展開する業界は、ライフサイクルの導入段階または成長段階にあり、競合が少なく、技術が進化している傾向があります。
防御戦略
この戦略では、積極的に市場を追及しないという決断をします。その結果、探鉱者が行うことは何も行わない傾向があります。防御者戦略では、安全で比較的安定した市場を見つけて維持します。技術革新、製品開発、市場動向の最先端にいるのではなく、防御者は可能な限り変化から身を守ろうとします。
この安定した市場を確保するために、企業は価格を低く抑えたり、広告やその他の販促費用を低く抑えたり、垂直統合を行ったり、製品の種類を限定したり、より高品質の製品や顧客サービスを提供したりします。企業は意思決定が遅くなる傾向があり、徹底的な調査と分析を行った後でのみ変更を実行します。
彼らの目標は、効果よりも効率を重視する傾向があります。業界は成熟しており、技術、製品、市場セグメントが明確に定義されています。売上のほとんどはリピート購入または交換購入です。個々の戦略的事業部門は通常、中程度から低いレベルの自律性を持っています。[3]
アナライザ
アナライザーは、ディフェンダーとプロスペクターの中間に位置します。プロスペクターよりもリスクやミスが少なく、ディフェンダーほど安定にこだわることはありません。ほとんどの企業はアナライザーです。アナライザーが業界の先駆者になることはめったになく、2 番目または 3 番目の参入者になることがほとんどです。
彼らは、まったく新しい製品を開発するのではなく、既存のコアコンピタンスに近い分野に事業を拡大する傾向があります。
リアクター
リアクターには積極的な戦略がなく、多くの場合、発生したイベントに反応します。あるいは、定義された戦略と組織構造が、もはやそのビジネス環境に適していない場合があります。このようなビジネスは、マクロ環境の圧力によって強制された場合にのみ対応します。これは 4 つの戦略の中で最も効果が低く、方向性や焦点がありません。
Miles、Snowら(1978) は、組織が反応者になる理由を 3 つ特定しました。
- 経営陣が組織の戦略を明確に説明していない可能性があります。
- 経営陣は、選択された戦略に合わせて組織の構造とプロセスを完全に形作ることはできません。
- 環境条件の大きな変化にもかかわらず、経営陣が組織の現在の戦略と構造の関係を維持しようとする傾向。
経験的証拠
マイルズとスノーの類型論の応用は、1980年代から理論的にも経験的にも広く研究されてきました。[4]例えば、スティーブン・ショーテルとエドワード・ザジャック（1990年）の研究では、マイルズとスノーの類型論によって生成された予測は概ね正確であることがわかりました。[5]
参照
参考文献
- ^ マイルズ、RE およびスノー、CC、「組織戦略、構造、プロセス」、ニューヨーク、マグロウヒル、1978 年
- ^ Miles, RE et al、組織戦略、構造、プロセス、The Academy of Management Review、1978年7月、第3巻、第3号、pp. 546-562、2022年12月20日にアクセス
- ^ ピーター、アレックス。「After Tax Cash」 。 2023年2月23日閲覧。
- ^ Ramaswamy, K.、Anisya ST、および Litschert, RJ、「規制環境における組織のパフォーマンス: 戦略的方向性の役割」、Strategic Management Journal、第 15 巻、1994 年 1 月、p. 65、2023 年 12 月 26 日にアクセス
- ^ Shortell, SM および Zajac, EJ、「マイルズとスノーの戦略タイプの知覚的およびアーカイブ的尺度：信頼性と妥当性の包括的評価」、The Academy of Management Journal、1990 年 12 月、第 33 巻、第 4 号、pp. 817-832、2023 年 12 月 26 日にアクセス
さらに読む
- Walker, O. および Ruekert, R. (1987)「ビジネス戦略の実施におけるマーケティングの役割」、Journal of Marketing、1987 年 7 月、31 ページ。
- Boyd, H. および Walker, O. (1990)マーケティング管理、戦略的アプローチ、ボストン、アーウィン、1990、ISBN 0-256-05827-X