従業員の離職率

人事において、離職とは組織を去る従業員を指します。離職率は、一定期間内に全従業員のうち離職した従業員の割合です。 ^{[ 1 ]}組織や業界では、通常、会計年度または暦年単位で離職率を測定します。^{[ 2 ]}

従業員の離職は、解雇、辞職、定年退職、死亡、組織内の他の部門への異動など、さまざまな理由で発生する可能性があります。 ^{[ 2 ]}財政的圧力、ワークライフバランス、経済危機などの外部要因は、離職に関する個々の決定と組織全体の離職率の両方に影響を与える可能性があります。^{[ 3 ]}

離職率が高いと、熟練労働者の補充が困難な場合が多いため、企業の生産性に特に悪影響を及ぼす可能性があります。企業は、部門、部署、または人口統計グループごとに離職率を内部的に追跡することがあります。このような比較は、特定のチームや特定の人口統計グループで不均衡な離職が発生しているかどうかを明らかにするのに役立ち、是正が必要となる可能性のある潜在的なシステム上の問題を経営陣に警告します。^{[ 4 ]}

組織は、自主退職の理由を理解するために退職する従業員にアンケート調査を行うことが多く、特定された問題に迅速に対処することで退職が大幅に減少することがわかっています。一般的な定着対策には、有給病気休暇、有給休暇、柔軟な勤務時間などの福利厚生が含まれます。^{[ 5 ]}

従業員の離職、離職率、従業員の変動はすべて、従業員が仕事を辞めることを指し、同義語としてよく使われます。最初の2つの用語の違いは、文脈、つまり従業員が辞める理由にあります。離職は通常、退職や辞職のように自発的または自然なものですが、離職率は自発的および非自発的な離職の両方を指します。離職率には、自らの意思で辞める従業員だけでなく、非自発的に解雇または一時解雇される従業員も含まれます。離職の場合、人事部の役割は従業員を補充することですが、離職によって空いたポジションは空席のままになる場合があります。従業員の変動は、離職と離職の合計数を指します。

離職率は5つのカテゴリーに分類できます。^{[ 6 ]}

• 自発的離職と非自発的離職:自発的離職とは、従業員が組織を自発的に辞めることを選択した場合に発生します。自発的離職の原因としては、より魅力的な仕事のオファー、スタッフ間の対立、昇進の機会の欠如などが考えられます。^{[ 2 ]}非自発的離職とは、雇用主が従業員を解雇することを決定し、従業員が不本意に職を離れる場合に発生します。^{[ 2 ]}非自発的離職の原因としては、業績不振、スタッフ間の対立、組織の規模縮小などが考えられます。
• 機能的離職と機能不全的離職：機能的離職とは、業績の低い従業員が組織を去る場合を指します。^{[ 2 ]}機能的離職は、業績の低い従業員を解雇するために企業が提出しなければならない書類の量を減らします。従業員が不適格であることを証明する潜在的に困難なプロセスを経る必要がなく、企業は単に従業員の退職の決定を尊重するだけです。機能不全的離職とは、業績の高い従業員が組織を去る場合を指します。^{[ 2 ]}機能不全的離職は組織にとって潜在的にコストがかかる可能性があり、より魅力的な仕事のオファーやキャリアアップの機会の欠如の結果である可能性があります。離職率が高すぎるとコストがかかるだけでなく、組織の評判が悪くなる可能性もあります。しかし、組織が特定のポジションに新しい従業員がより適していると判断した場合、良い離職もあります。良い離職は、従業員が特定の組織内での機会を超越し、新しい組織でキャリアを前進させる必要がある場合にも発生する可能性があります。^{[ 7 ]}
• 回避可能な離職と回避不可能な離職：回避可能な離職は、従業員の考えを変えて退職させないように組織が変更できる回避可能な状況、例えば給与や報酬の引き下げ、劣悪な労働条件などで発生します。^{[ 8 ] [ 9 ]}回避不可能な離職は、家族の引っ越し、重病、死亡など、回避不可能な状況で発生します。^{[ 8 ] [ 9 ]}
• 内部離職と外部離職：内部離職とは、従業員が現在の職を離れ、同じ会社内で新しい職に就くことを指します。これは、企業が従業員を通じて欠員を補充する内部採用に関連しています。一方、外部離職とは、自発的か非自発的かを問わず、労働者と雇用主が別れるケースを指します。 ^{[ 10 ]}
• 熟練労働者と非熟練労働者の離職率：教育を受けていない非熟練労働者は離職率が高いことが多く、組織や企業が業績の低下を被ることなく、一般的に彼らを補充することができます。これらの労働者は簡単に補充できるため、雇用主は寛大な労働契約を提供するインセンティブがほとんどありません。逆に、契約は雇用主に大きな利益をもたらし、労働者がより有利な雇用を求めて最終的に見つけることで離職率の増加につながる可能性があります。一方、熟練した教育を受けた職は、離職すると企業にとってリスクとなり、補充コストや企業の競争上の不利につながる可能性があります。^{[ 8 ]}

米国の離職率データが示すように、離職率は過去 9 年間上昇し続けています。予想通り、唯一の例外は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより第一波が発生した時期で、この時期には人々は仕事を変える機会がありませんでした。この時期以降、この現象は成長が大きく加速しています (大量離職)。^{[ 11 ]}考えられる原因としては、より良い労働方針 (ワークライフ バランス、自主性、スマート ワーキングなど) を持つ企業で働きたいという願望、より満足のいく仕事とキャリアアップの機会への願望、新型コロナウイルス感染症のパンデミックに関連する安全上の懸念などが挙げられます。^{[ 12 ]}

過去9年間の離職率の傾向

x軸には年、y軸には年間離職率（％）が示されています。出典：米国労働統計局^{[ 13 ]}

COVID-19パンデミックと大量退職の後、専門職の従業員が雇用後1年以内に自主的に退職することが一般的になり、「クイック退職」として知られるようになった。^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ]}

コスト（後任者の選定と採用にかかる時間などの実費と、生産性の損失などの機会費用）を考慮すると、営利組織における従業員離職のコストに関するいくつかの推定値は、従業員の給与の 30% から 200% に及ぶ。^{[ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ]}直接コストと間接コストがある。直接コストは、離職コスト、後任コスト、移行コストに関連する。間接コストは、生産性の損失、パフォーマンス レベルの低下、不良品、^{[ 23 ] [ 24 ]}不必要な残業、士気の低下に関連する。医療では、スタッフの離職は患者の転帰の悪化と関連付けられている。^{[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ]}離職の真のコストは、ポジションを埋めることの容易さや難しさ、仕事自体の性質など、さまざまな変数によって異なる可能性がある。組織内の離職コストを推定することは、特にそのようなコストが組織の貸借対照表に計上される可能性が低いことから、有益な取り組みとなり得る。直接コストの一部は容易に計算できるが、間接コストは多くの場合、特定がより困難であり、「推測」が必要となる場合がある（ただし、必ずしもそうとは限らない。例えば、ある研究では、欠陥のある電子機器は、製造時および製造場所における人員レベルに起因することが判明している^{[ 23 ]}）。とはいえ、離職に関連する総費用を大まかに計算するだけでも、組織内で作業環境を改善し、離職率を低下させるための行動計画を促すことができる。従業員が組織を離れる際にアンケート調査を行うことも、特定の組織における離職の要因を理解するための効果的なアプローチとなり得る^{[ 28 ] 。}

採用と同様に、離職も「内部」または「外部」に分類できます。^{[ 29 ]}内部離職とは、従業員が現在の職を離れ、同じ組織内で新しい職に就くことを指します。内部離職には、プラスの効果（タスクや上司の変更による士気の向上など）とマイナスの効果（プロジェクトや人間関係の混乱、ピーターの法則など）の両方が存在するため、この形態の離職を監視することは、外部離職を監視することと同様に重要となる場合があります。内部離職は、内部採用方針や正式な後継者育成計画など、一般的な人事メカニズムによって緩和および制御される可能性があります。

社内異動（内部配置転換とも呼ばれる）は、一般的に、コストのかかる社外離職を最小限に抑えつつ、従業員のキャリアアップを支援する機会とみなされている。特定の部署や部門から大量の内部異動者が出ている場合は、その部署に問題があることを示唆している可能性がある。ただし、そのポジションが昇進のための踏み台となるような重要なポジションである場合は例外である。

非熟練職は離職率が高く、従業員は一般的に組織や事業の業績に悪影響を与えることなく補充できる。こうした従業員の補充が容易なため、雇用主は手厚い雇用契約を提示するインセンティブがほとんどない。逆に、雇用契約は雇用主に有利な内容になりがちで、従業員がより有利な雇用を求めて転職する傾向が強まり、結果として離職率の上昇につながる可能性がある。

実務担当者は、従業員の選択によって開始される自主的な離職と、業績不振や人員削減（RIF）を理由に雇用主によって開始される非自主的な離職を区別することができる。

米国労働統計局は、「自主退職」を「離職」と呼び、自主退職と非自主退職を合わせた数を「総離職」と呼ぶ。

離職率は、時期や業界によって大きく変動する可能性があります。たとえば、米国の2001年から2006年までの全産業部門の年間離職率は、季節調整前で平均39.6%でしたが^{[ 30 ]}、レジャー・ホスピタリティ部門では、同じ期間に平均年間離職率が74.6%でした^{[ 31 ]} 。非農業部門の季節調整済み月間離職率の平均合計は、2000年12月から2008年11月までの期間で3.3%でした^{[ 32 ] 。}

離職率が高いということは、従業員が仕事に不満を持っていることを意味することが多く、特に新しい仕事を見つけるのが比較的容易な場合はなおさらです。^{[ 33 ]}また、安全でない、または不健康な環境、あるいは満足のいくパフォーマンスを発揮する従業員が少なすぎる（非現実的な期待、不適切なプロセスやツール、または不十分な候補者選考による）ことを示している場合もあります。キャリアの機会や挑戦の欠如、^{[ 34 ]}仕事の範囲への不満、仕事と私生活のバランスを取る能力、経営陣との対立は、離職率が高いことの予測因子として挙げられています。

各企業には独自の離職要因があるため、企業は自社の離職の原因となる問題を継続的に特定する必要があります。さらに、離職の原因は企業内でも異なり、ある部門の離職原因は別の部門の離職原因とは大きく異なる可能性があります。ソフトウェアエンジニアリングの文脈における研究では、仕事の満足度と仕事への定着度の両方が離職意向の負の予測因子であることが示されています。^{[ 35 ]}企業は退職面談を利用して、従業員が退職する理由と職場で遭遇した問題を把握することができます。

離職率が低いということは、上記のいずれにも当てはまらないことを示しています。つまり、従業員は満足しており、健康で安全な環境で働いており、雇用主にとっても従業員の業績は満足のいくものであるということです。しかし、離職率の低さを予測する要因は、離職率の高さを予測する要因とは異なる場合もあります。前述のキャリアアップの機会に加え、給与、企業文化、経営陣からの評価、そして快適な職場環境は、従業員が雇用主のもとに留まるかどうかの決定に影響を与えるようです。

従業員にとって本質的に満足感があり、ひいては外部からの自発的な離職を最小限に抑える仕事内容の種類については、多くの心理学および経営理論が存在する。例としては、ハーズバーグの二要因理論、マクレランドのニーズ理論、ハックマンとオールドハムの仕事特性モデルなどが挙げられる。^{[ 36 ]}

従業員は事業運営において重要な存在であり、従業員がいなければ事業は成功しないでしょう。しかし、2006年の労働統計局のデータによると、今日では従業員の在籍期間が平均23～24ヶ月にとどまっている企業が増えています。雇用政策財団によると、従業員を失うことで企業は平均1万5000ドルの損失を被ります。この金額には、退職する従業員の失業手当などの離職費用、退職した従業員の業務を補うために既存の従業員に残業代を支払ったり、臨時従業員を雇用したりするなどの欠員費用、そして欠員広告、候補者の面接、新入社員の転居費用や研修費用などの補充費用が含まれます。また、退職した従業員の同僚の生産性低下も考慮に入れています。

従業員の幸福感、モチベーション、能力開発を促進する刺激的な職場環境を提供することで、離職率と欠勤率が低下します。^{[ 59 ]}個人的および専門的な成長を促進する職場環境を推進することで、あらゆるレベルで調和と励ましが促進され、その効果は会社全体に及びます。^{[ 59 ]}

継続的なトレーニングと強化は、有能で一貫性があり、競争力があり、効果的で効率的な労働力を育成します。^{[ 59 ]}初日から、個人が仕事を遂行するために必要なスキルを提供することが重要です。^{[ 60 ]}初日の前に、面接と採用プロセスで新入社員に会社の説明をし、その仕事が自分にとって最適な選択かどうかを知ることが重要です。^{[ 61 ]} 社内でのネットワーク構築と戦略立案は、継続的なパフォーマンス管理を提供し、同僚間の関係構築に役立ちます。^{[ 61 ]}また、従業員が顧客の成功、収益性の高い成長、会社の幸福に焦点を当てるように動機付けることも重要です。 ^{[ 61 ]}雇用主は、将来の計画、新しい購入、ポリシーの変更に従業員を含め、会議で期待以上の働きをした従業員に新入社員を紹介することで、従業員に情報を提供し、関与させることができます。^{[ 61 ]}早い段階からの関与と途中の関与は、情報や表彰報酬を通じて従業員が価値があることを示し、従業員が仲間意識を感じるようにします。^{[ 61 ]}

企業が優秀な人材を採用すると、新たに採用された才能ある人材とベテラン社員が会社の目標を達成できるようになり、各従業員の投資が最大化されます。^{[ 61 ]}従業員の意見に耳を傾け、彼らが関与していると感じさせることで忠誠心が生まれ、離職率が低下し、成長につながります。^{[ 62 ]}

離職率は、退職者数を平均総従業員数で割った値（パーセンテージで表す）です。退職者数と総従業員数は、いずれも1暦年を基準として算出されます。

$${\displaystyle {\mbox{離職率}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}$$

どこ：

• NELDY = 年間退職者数
• NEBY = 年初時点の従業員数
• NEEY = 年末時点の従業員数

例えば、年初に40人の従業員を抱えていた企業が、年間を通じて9人が退職し、2人が新規採用されたため、年末には33人の従業員が残りました。したがって、今年の離職率は25%です。これは、(9/((40+33)/2)) = 25% から導き出されます。ただし、上記の式は、データがグループ化されている場合は慎重に適用する必要があります。例えば、勤続年数が1年から4年の従業員の離職率を計算する場合、勤続年数が4年を超える従業員は分母に含まれないため、この式では離職率が人為的に高く算出される可能性があります。

離職率のより正確な計算方法も開発されています。たとえば、年初と年末の従業員数を平均する代わりに、離職率の計算式の分母は、1年の各日の従業員数を平均して計算できます。さらに優れたアプローチは、従来の離職率に内在するいくつかの問題を回避するために、より高度で正確な方法（たとえば、イベント履歴分析^{[ 64 ]} 、実現離職率^{[ 63 ] ）を採用することです}。

長年にわたり、離職のさまざまな側面を探求する研究論文が何千件も発表され、^{[ 65 ]}やがて従業員離職のモデルがいくつか発表されました。最初のモデルであり、研究者から最も注目を集めたのは、1958年にマーチとサイモンによって提唱されたモデルです。このモデル以降、概念を拡張する試みがいくつか行われてきました。1958年以降、従業員離職の以下のモデルが発表されています。

• マーチとサイモン（1958）離職率のプロセスモデル
• ポーター＆スティアーズ（1973）の期待値充足モデル
• プライス（1977）離職率の因果モデル
• モブリー（1977）中間連結モデル
• HomとGriffeth（1991）の代替的連結モデルによる離職率の分析
• ウィットモア（1979）労働離職率の逆ガウスモデル
• スティアーズとモウデイ（1981）のターンオーバーモデル
• シェリダン＆アベルソン（1983）従業員離職率の急激な変化モデル
• ジャコフスキー（1984）統合プロセスモデル
• Lee et al. (1991) 自発的従業員離職の展開モデル^{[ 66 ]}
• アキーノら（1997）参照認知モデル
• ミッチェル＆リー（2001）職務定着モデル
• Laulié & Morgeson (2021) 売上高事象理論。^{[ 67 ]}

• 適応性能
• 従業員の定着率
• 人事指標
• 仕事の満足度
• 現実的な仕事内容のプレビュー

• コルビン、フレッド・H. (1919).労働離職率、忠誠心、生産性：機械工場およびその他の場所における戦争活動の結果によって示される時代の傾向の考察。ニューヨーク市：マグロウヒル。LCCN 19006158。OCLC 512539。