リーダーシップ開発

リーダーシップ開発とは、組織内でリーダーシップを発揮する個人の能力を高めるプロセスです。リーダーシップの役割とは、組織の戦略の実行を、連携の構築、マインドシェアの獲得、他者の能力の向上を通じて促進する役割です。リーダーシップの役割は、決定を下し責任を負う権限を伴う正式なものである場合もあれば、正式な権限がほとんどない非公式な役割である場合もあります (例: チームの関与、目的、方向性に影響を与えるチームメンバー、影響力を通じて耳を傾け交渉しなければならない横並びの同僚)。^{[引用が必要]}

伝統的に、リーダーシップ開発は個人のリーダーシップ能力と態度の開発に重点を置いてきました。^[要出典]

さまざまな個人の特性や特徴が、個人のリーダーシップの有効性を助けたり妨げたりする可能性があり^[1]、リーダーシップ能力を開発するための正式なプログラムが必要になります。

リーダーシップ開発のための教室形式のトレーニングとそれに関連する読書は、何をすべきかを知ることと、知っていることを実行することの間に乖離が生じる可能性があるため、問題となる可能性があります。経営の専門家であるヘンリー・ミンツバーグは、このジレンマを強調する人物の 1 人です。米国科学アカデミー紀要に掲載された 2015 年の研究では、従来の教室形式のトレーニングから得られる学習のうち、職場内で持続的な行動の変化をもたらすのはわずか 15% であると推定されています。^{[2] [3]}

ボールドウィンとフォードは、リーダーシップ育成の取り組みの成功を3つの変数に関連付けています。^[4]

1. 学習者の個々の特性
2. リーダーシップ育成プログラムの質と性質
3. リーダーの上司からの行動変容のサポート。

サンドハースト王立陸軍士官学校などの軍人養成学校は、優れたリーダーシップを発揮できる可能性が最も高い候補者のみを受け入れるためにあらゆる努力を払っています。^{[5]リーダーシップの育成に成功する個人的特性には、リーダーとしての学習意欲、高い達成意欲、経験に対するオープンさ、内部統制への焦点、}自己監視などの性格特性が含まれます。個々のリーダーを育成するためには、監督者または上位者が個別の評価を実施する必要があります。^[6]

開発プログラムの設計が次のような場合にも、開発が行われる可能性が高くなります。

• 一定期間（例：6～12 か月）にわたるさまざまな開発体験を統合します。これらの体験には、360 度フィードバック、体験型教室プログラム、ビジネス スクール形式のコースワーク、エグゼクティブ コーチング、リフレクティブ ジャーナリング、メンタリングなどが含まれます。
• 主要な発達ニーズを評価した後、一定期間後に目標達成度を評価し、目標設定を行います。

リーダーシップ開発における重要な概念としては、次のようなものが挙げられます。

• 体験学習: 学習プロセスの焦点に個人を置き、デイビッド・A・コルブが定式化した体験学習の 4 つの段階を経る:
  1. 具体的な経験。
  2. 観察と反省。
  3. 抽象的な概念を形成する。
  4. 新しい状況でのテスト。
• 自己効力感: 適切なトレーニングとコーチングは、アルバート・バンデューラが定式化した「自己効力感」、つまり効果を生み出す自分の能力についての信念を受講者にもたらすはずです。
• ビジョン構築: 組織単位の目指す将来像を明確に描く能力を開発します。
• 態度: リーダーとなるには態度が重要な役割を果たします。

リーダーシップは、個々のリーダーの努力と、彼らが組織の運営に影響を与えるシステムとのつながりと連携を強化することによっても育成される。これにより、リーダー育成とリーダーシップ育成が区別されるようになった。^{[要出典] [7]}

リーダーシップ開発は、個人（フォロワーを含む）をリーダーに育てることに基づいています。また、チーム内の人間関係のつながりにも重点を置く必要があります。

人材は組織の最も貴重な資源であるという信条に従い、一部の組織ではこれらの資源（リーダーシップを含む）の育成に取り組んでいます。

対照的に、「従業員」という概念は、優れたリーダーになるために必要なことは、優れた従業員になるために必要なこととそれほど変わらないことを認識しています。したがって、名目上のリーダーをチームに集めて、これらの類似点を探求すると（相違点に焦点を当てるのではなく）、肯定的な結果が得られます。このアプローチは、マネージャーとチーム間の権力格差が小さいスウェーデンで特に成功しています。^{[引用が必要]}

現在のリーダーが退任する時期が来たときに、リーダーシップを引き継ぐ「高い潜在能力」を持つ人材を育成することを後継者育成計画といいます。このタイプのリーダーシップ育成には通常、部門間での個人の大規模な異動が必要です。多くの多国籍企業では、将来のリーダーを育成するために、通常、国際的な異動と経験が必要です。

後継者育成計画では、組織の将来とビジョンに重点を置き、リーダーシップの育成を組織が目指す将来と一致させる必要があります。したがって、後継者のリーダーシップ育成は、知識と歴史だけでなく、夢にも基づいています。このような計画を成功させるには、将来のリーダーの選考は、「私たちが知っていることと持っていること」だけでなく、「私たちがなりたいと願っていること」にも基づいて行う必要があります。

後継者計画に携わる人物には、将来のビジョンを明確に表現できる現在のリーダーシップ メンバーを含める必要があります。次の 3 つの重要な側面を考慮する必要があります。

1. スキルと知識;
2. 役割認識と主導的役割の受容度、そして、
3. 自己効力感[ ^8]

• アクションラーニング
• 組織開発
• エグゼクティブ教育
• ビジネス感覚
• 協調的リーダーシップ
• リーダーシップ研究
• 特性リーダーシップ
• YGLP
• ハロゲン財団、若いリーダーを育成する国際プログラム
• コルブの経験的学習