フラットな組織

フラット組織（水平組織またはフラット階層とも呼ばれる）は、スタッフと役員の間に中間管理職がほとんどいない、または全くいない組織構造である。組織構造とは、その中の部署と役職の分布の性質、およびそれらの部署と役職間の関係の性質を指す。^[1] 縦長組織とフラット組織は、組織内に何レベルの管理職が存在するか、および管理者にどの程度の権限が与えられているかによって異なる。^[1]

高度に階層化された組織をフラットな組織に変換することを、階層化といいます。

フラットな組織では、各マネージャーが直接監督する人数が多く、各人の上位の指揮系統の人数は少ない。^[2]フラットな組織のマネージャーは、指示、援助、サポートに依存する直下の人数が多いため、縦長の組織のマネージャーよりも多くの責任を負っている。さらに、フラットな組織のマネージャーは、マネージャーの上位の上司の数が限られているため、上司からの指導にあまり頼らない。^[2]

ギセリとジョンソンの実証的証拠は、フラットな組織構造の結果としてフラットな組織の管理者が持つ独立性の程度が、自律性と自己実現の面での彼らのニーズの多くを満たしていることを示唆している。^{[2]フラットな組織の背景にある考え方は、よく訓練された労働者は、多くの階層の管理職から厳しく}監督されるよりも、意思決定プロセスに直接関与した方が生産性が高くなるというものである。階層化計画はこれらの利点を確保することを目的としているかもしれないが、潜在的なリスクには、従業員の管理者に対する信頼を損ない、残った管理者にさらなるプレッシャーをかけることが含まれる。^[3]

この構造は、一般的に小規模な組織、または大規模組織内の個々のユニットでのみ可能です。臨界規模に達すると、組織は合理化された構造を維持できますが、生産性に影響を与えずに管理者とスタッフの関係を完全にフラットに保つことはできません。^[要出典]特定の財務責任^{[どれ？ ]}には、より従来的な構造が必要になる場合もあります。会社は、勤続年数ではなく生産性の向上に基づいて昇給や昇進を行う必要はありません。また、給与計算から特定の部門を除外することは、コストの節約になります。^[4]

フラットな組織モデルは、分散化された意思決定プロセスを通じて従業員の関与を促進します。ベースライン従業員の責任レベルを高め、中間管理職の層を排除することで、コメントやフィードバックが意思決定に関与するすべての従業員に迅速に伝わります。顧客からのフィードバックに対する期待される対応がより迅速になります。

オーストラリアの研究者ダンフォード、ブランブル、リトラーは、組織における階層化が人員削減につながる可能性もあると指摘している。「階層化は必ずしも人員削減を伴うわけではないが、新しいよりフラットな組織内で既存のスタッフの立場を再定義することが可能であるので、両者はしばしば一致する」^{[5] 。}

フランク・オストロフは『水平型組織』の中で、水平型組織は「顧客に価値を提供する」と主張している。^[6]

フラット組織の「強力な形態」とは、中間管理職がまったく存在しない組織です。非常に小規模な企業では、中間管理職を雇うだけの人員が不足しているため、中間管理職がいない場合があります。このタイプの組織では、事業主またはCEO が、大規模組織の中間管理職が担う機能の一部を担当する場合があります。

しかし、組織によっては規模が大きくなっても中間管理職を置かず、極めて平坦なままのところもあります。

中間管理職や監督者を必要とせず、チーム自身の仕事を組織する自己管理型のチームを持つ組織は、このモデルに当てはまるか、それに近いかもしれません。自己管理型のチームでは、マネージャーがチームの全体的な目的や目標を決定しますが、チームはその目標を達成するための方法を自由に管理できます。^{[7]これは、昇進を}キャリアパスに期待する人々と衝突する可能性がありますが、組織のフラットな構造のため、昇進は組織内では得られない可能性があります。ただし、役割や技術の習得における専門知識の向上、および/または忠誠心に対する昇給など、代替の「水平」キャリアパスが利用できる場合があります。^[8]

中間管理職がいないことは、品質保証手順を含む必須の作業手順の採用と維持を妨げるものではありません。ただし、チーム メンバー自身に重大な責任が与えられているため、チームが集団的に、従っている手順が時代遅れである、または改善できるという見解に達した場合、手順を変更できる可能性があります。このような変更には、場合によっては、経営幹部や顧客の承認が必要になることがあります (たとえば、法人顧客向けの特注のWeb サイトを制作するデジタル エージェンシーを考えてみましょう)。経営幹部が決定に関与していない場合、または単に承認する場合、これはチーム レベル (または、複数のチームが決定に関与している場合はチーム グループ レベル) でのコンセンサスによる意思決定または職場の民主主義の例である可能性があります。

自己管理型チームを持つ企業の最も代表的な例はValveで、チームリーダーは常勤ではなく交代制である。Valve では、チームリーダーを「グループ貢献者」と呼んでいる。これは、個人貢献と Valve でのリーダーシップが二分法ではなくスペクトルを形成することを認識しているためである。^[9]通常、Valve でのグループ貢献者の任期は最大 1 つのプロジェクトであり、その後は (自主的に) 個人貢献者に戻る。^{[9]また、Valve では、チームメンバーが興味のあることに取り組むことを許可している。これは}オープン割り当てと呼ばれ、従業員はいつでも質問されることなく別のチームに切り替えることができる。これを容易にするために、すべてのデスクは車輪付きである。^[10]ただし、新しいアイデアにはかなりのリソースが必要になる可能性があるため、新しいアイデアを持つ人は、新しいチームを作成し、新しいアイデアを実現するために必要な「臨界質量」に達するために、同僚の何人かを説得して参加させる必要があるかもしれない。^[10]

Valveの共同創設者は、内部統制の欠如と管理者不足により、悪い決定を早期に発見できない問題があることを認めている。 ^{[9] Valveやその他の「非リーダーシップ」の例を研究した}キャスビジネススクールのクリフ・オズウィック教授は、Valveが成功しているのは、リーダーのいない環境に適した優秀な人材を雇用していることと、最初からフラットな組織として設立されたため、新入社員が常に自分が何に取り組むことになるのかわかっていたからだと考えている。^[10]しかし、彼は、 Valveが従業員の報酬を決定するために使用しているピアレビューベースのスタックランキングシステムは、将来Valveが資金不足になった場合に問題になる可能性があると警告している。^[10]

自己管理チームを持つ企業の他の例としては、以下のものがあります。

• Qamcom Research and Technologyは、通信、レーダー、自動車システムの分野で活躍する125人の従業員（40％が博士号取得者）を擁するスウェーデンの専門企業です。^[11]
• Reaktorは、従業員400名を擁するフィンランドのソフトウェアおよびデザインコンサルタント会社で、フラットな階層と自己管理型のチームを持ち、すべての関連するビジネス数値を従業員全員と共有しています^[12]
• 37Signalsでは、チームリーダーは常勤ではなく、交代制です。^[8]他のデジタルエージェンシーでも、チームリーダーを交代制にしているところがあります。
• GitHub Inc.はValveと同様にオープン割り当てを使用しています。しかし、批判に応えて、GitHubは2014年に中間管理職の層を導入しました。^[13]
• Treehouseもオープン割り当てを使用します。
• 監督責任者がいないモーニングスター社
• かつて世界最大の商品グループであったMarc Rich + Co. (Marc Rich & Co. AG)。Marc Rich + Co.はフラットな経営体制を採用していました。

テクノロジーの分野では、アジャイル開発では、チームによる自己管理がかなりの部分で行われます (ただし、アジャイル開発は階層型組織内で実践されるのが一般的で、これは、採用、解雇、昇給などの特定の種類の決定がマネージャーの特権のままであることを意味します)。アジャイルフレームワークであるスクラムでは、チームメンバーは、自由選択または合意により、自分たちで作業を割り当てます。スクラムにおけるスクラムマスターの役割は、管理の役割ではありませんが、進行の障害を取り除き、基本的なスクラムフレームワークがチーム内外のすべての関係者によって順守されていることを確認する役割です。この役割の両方の側面は、トップダウンのマイクロマネジメントよりも、ファシリテーションに似ています。スクラムなどのアジャイルフレームワークは、テクノロジー以外の企業や組織でも使用され始めています。

ジョー・フリーマンの有名なエッセイ『構造のなさの暴政』を参考に、クリント・フィンリーは、Valveのような「上司のいない」企業は、苦情の適切な処理、非公式な派閥の形成、人気のある従業員の「ソフトパワー」、非専門的で性差別的な態度、職場の多様性の欠如に関連する問題に悩まされる可能性があると主張した。^[14]

スザンヌ・J・ベイカーは、非階層的な状況によってもたらされる平等を損なう新たな権力構造が出現する可能性があると主張している。組織が個人の地位に価値を置かないことを決定すると、性格タイプ、スキルセット、コミュニケーションスタイルに基づく新たな階層が出現する可能性があるとベイカーは示唆している。これらの階層が認識されなければ、新たな階層の出現に対処することははるかに困難になる。なぜなら、それらは暗黙のまま、または検出されないままであるからである。^[15]

ビジネスジャーナリストでありフラットな組織の批評家でもあるマーク・ヘンリックスは、「階層構造が少なすぎると、意思決定が行われなかったり、経験、責任、または不在のマネージャーの仕事を遂行する意欲に欠ける従業員によって誤った意思決定が行われたりする」と主張している。^[16]

• 協同組合では、組織の所有権が高度に分散化されています。協同組合の中にはフラットな組織を採用しているところもありますが、そうでないところもあります。
• ホラクラシー
• 階層型組織– 高度に階層化された組織はフラットな組織の反対である
• オープンプランオフィス
• ソシオクラシー（動的統治）
• 職場の民主主義
• 労働者の自主管理

• ピラミッドを平らにする (about.com) 2008-09-21 にWayback Machineでアーカイブ