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オープンアロケーションとは、従業員がどのプロジェクトに取り組むか、どのように時間を割り当てるかを選択する自由度が高い管理スタイルを指します。従業員は必ずしも 1 人のマネージャーに従う必要はなく、会社と同僚に従います。会社のビジネス目標に役立つプロジェクトに価値を提供している限り、人員手当、業績評価、会社での在職期間に関係なく、プロジェクト間を移動できます。 [1]オープンアロケーションは、自己組織化のプロセスとして説明されています。チームやリーダーシップの取り決めが会社に永続的に存在するのではなく、そのような関係は (重要なプロジェクトを中心に) 必要に応じて形成され、必要がなくなったら解散します。さらに、オープンアロケーションは、プロジェクトが経営陣の命令によって一方的に作成され、人員が配置されるわけではないことを意味します。むしろ、プロジェクトを形成する人 (正式なマネージャーではない場合があります) は、他の人に時間、エネルギー、キャリアをその取り組みに投資するよう説得する責任があります。
歴史
オープン割り当てを使用する組織を表すラティス組織という用語は、1967 年にビル ゴアによって造られました。彼はこの用語を、自身が設立したWL Gore and Associates という会社を表すために使用しました。
Google は、20% タイムと呼ばれる珍しい特典を導入し、宣伝しました。これは、理論上、従業員が勤務時間の 5 分の 1 以上の自由時間を与えられ、個人的なプロジェクトや経営陣の指示に従わない優先度の高い社内の取り組みに充てることができるというものです。ただし、従業員の残りの 80% の時間は依然として限定された割り当ての下で働くことになり、また実際には、たとえば締め切りのプレッシャーなどにより、常に 20% の時間を使えるとは限りません。
スタートアップ企業の労働環境の質や従業員の自主性は企業によって大きく異なるが、21世紀初頭のテクノロジー系スタートアップ企業の主なセールスポイントの一つは、従業員が従来は基礎研究室でしか見られなかったレベルの高度な自主性を享受しているという主張である。これは優れたスタートアップ企業では明らかに当てはまるが、すべてのスタートアップ企業に当てはまるわけではない。 [2]
GitHubとValve は、2010 年代初頭に、このような環境を備えていることで有名になりました。2013 年、Tom Preston-Werner 氏はOsconで講演し、GitHub の成功にとってオープンな割り当てが重要であると述べました。
オープンアロケーションでのリーダーシップ
オープン アロケーションを採用している組織では、中間管理職に部下の作業に対する一方的な管理権限は与えられません。このようにして、人材管理、製品管理、プロジェクト固有のリーダーシップは分離されます。これを支持する議論の 1 つは、プロジェクトを定義する人々が従業員を解雇したり機会を奪ったりする一方的な権限を持たなくなると、より優れたプロジェクトとリーダー (強制するのではなく説得できるリーダー) が出現するということです。ただし、中間管理職は、メンタリング、紛争の処理 (紛争解決の絶対的な最終手段)、および (特に) 新入社員がオープン アロケーション システムに適切に「オンボード」されるようにする役割を担う場合があります。
オープンアロケーション組織におけるリーダーシップは、通常、有機的なものです。つまり、プロジェクトを提案した人が、他の人に従わせることができれば、そのプロジェクトをリードします。[1] [3]プロジェクトが終了すると、リーダーは交代で「フォロワー」に戻ることがありますが、これには何の汚名もありません。[4]リードとフォロワーは一時的な区別であり、主に選択によるものです。たとえば、ビジネスの別の部分についてさらに学ぶために、フォロワーになることを選択する場合があります。理想的には、各プロジェクトのリーダーは、最も熱心で有能で情熱的な人物であり、会社全体のランク（まったく存在しない場合もあります）は、選択にほとんどまたはまったく影響しません。
オープンアロケーション企業における業績評価は、さまざまな方法で行われています。Valveは、同僚による評価に基づくスタックランキングを使用して昇給やボーナスを決定しますが、他のテクノロジー企業の嫌われているスタックランキング制度とは異なり、これは解雇のきっかけになったり、社内異動を妨げたりすることはなく、報酬を決定するために厳密に使用されます。[5]
オープン割り当ての利点
- 情報:クローズド アロケーション カンパニーでは、作業を行う人々と作業内容を決定する人々は通常、互いに分離しています。つまり、会社の執行機能の責任者が重要な知識、特に作業を行う人々がプロジェクトに時間、エネルギー、評判を投資する価値があると考えているかどうかについて知識を得られないため、非現実的なプロジェクトが提案されることがよくあります。(回答が否定的である場合、作業を行う人は、特に自由意志雇用の状況では、通常、それをマネージャーに伝えることができません。)
- ピアレビューはソースコードだけでなく、デザイン、ビジネス戦略、宣伝などにも活用され、奨励されています。 [1]より多くの人が重要だと考える問題について意見を述べることができます。
- モチベーション:プロジェクトを自分で選択した従業員は、生産性が高く、モチベーションも高い傾向があります。自分の努力を注ぐべき場所を自分で選択または定義すると、個人のプライドが高まります。
- 個人の責任: 業績不振は自分自身の選択の結果であるため、人々はもはや、不適切なプロジェクト割り当てや無能な直属の上司のせいにすることはできません。オープン割り当て環境で不適切なプロジェクトに取り組んだ人が責任を負います。
- 効率性: 人々の階層構造(これはしばしば労力の重複を招きます)は概念的な階層構造に置き換えられますが、階層構造外のコラボレーション(オープンアロケーションの企業では標準)により、分野横断的な知識が形成され、展開されます。ビジネスに付加価値をもたらす可能性のある新しいプロジェクトを開始したい従業員は、すぐにそれを実行できますが、他の人のリソースと時間の投資を必要とするプロジェクトでは、アイデアが価値があることを説得する必要があります。[5]本質的に、従業員は自分の時間を信頼されていますが、他の人の時間をコントロールしようとすることは許可されていません。
- コミュニケーション: 理想的なオープン割り当て環境では、管理リレーを介してメッセージを渡すことなく、誰でも社内の他のユーザーと通信できます。
- 無駄の削減: 企業の効率性の原因に関する 1 つの理論は、使われていない仕事や質の低い仕事の多くは「昇進志向」の仕事であり、マネージャーが自分のキャリア目標のために指示するが、会社にとってほとんどまたはまったく価値を生み出さないというものです。オープンな割り当てでは、このようなプロジェクトに人員を配置することは困難です。しかし、不快ではあるが重要な仕事は完了します。なぜなら、その仕事をうまくこなすことで同僚からの評価が高まり、将来的に他の人を指導しやすくなるからです。
- 離職率が低い: オープンアロケーションの企業は、一般的に離職率が低いです。[要出典]職場環境が標準よりも優れていると考えられるため、人が辞めることはめったにありません。また、成功への道が非常に多く、ほとんどの人が自分の能力を発揮できるプロジェクトを見つけることができるため、解雇されることもめったにありません。
問題
オープンな割り当ては珍しい組織スタイルであるため、組織に対する外部の要求と相容れない場合があります。たとえば、一定数のスタッフがプロジェクトに従事することを約束するコンサルティング会社は、その約束を果たすために人々に仕事を割り当てる必要があります。さらに、サーベンス・オクスリー法などの規制圧力により、特定の職務に人々を割り当てることが求められる場合があります。
さらに、オープン アロケーションが最も成功しているのは、科学、テクノロジー、特にソフトウェアの分野の企業です。これらの分野で最も成功しているのは、通常、非常に有能で教育を受けた人材です。オープン アロケーションの成功が、他の種類の組織にも一般的に当てはまるかどうかは、未解決の問題です。
最後に、オープン アロケーション環境で従業員を解雇することは、そのような柔軟な環境ではパフォーマンスに基づくケースを確立するのが難しいため、難しい場合があります。[引用が必要]オープン アロケーションでは、一般的に、不適合なプロジェクトに配属されたり、相性の悪いマネージャーのもとに配属された「不運な」低パフォーマンスの従業員が少なくなり、その結果、離職率 (自発的および非自発的) が劇的に低下する傾向がありますが、組織内に「隠れている」深刻な低パフォーマンスまたは非パフォーマンスの従業員を排除するメカニズムは提供されません。オープン アロケーションを使用している企業は、優れた実績を持つ人材を採用できる非常に厳選された企業であるため、この点はこれまで問題になっていません。さらに、オープン アロケーションでの高パフォーマンス従業員のパフォーマンスの向上は、通常、低パフォーマンス従業員のパフォーマンス低下のリスクを打ち消すほど劇的です。[引用が必要]
オープン割り当てを使用する組織
力学
Valveでは、従業員のデスクの下に車輪が付いており、簡単に別のチームに移動でき、プロジェクトの必要に応じて物理的に再編成することができます。これは、Valveのオープンな割り当てアプローチの象徴的かつ実用的な指標です。[5]
GitHubの従業員の多くはリモートワーカーであるため、チームのメンバーシップは従業員がどのチャットルームに参加しているかによってある程度決まります。 [1]
Treehouseでは、チームメンバーがいつでもチームを移ることを認めているが、重要な時期やチームメイトに必要とされているときにチームを離れることは「クールではない」としており、そのような行為はパフォーマンス評価の低下に反映されるだろうとしている。[7]
参照
参考文献
- ^ abcdefgh Dannen, Chris (2013 年 10 月 18 日)。「GitHub のスーパーリーン経営戦略の内部 - そしてそれがイノベーションを推進する方法」Fastcolabs。2013年10 月 28 日閲覧。
- ^ Roach, Michael (2014年9月24日). 「創業者か参加者か? 異なる起業家の関心を形成する上での好みと文脈の役割」. Management Science . 61 (9): 2160–2184. doi :10.1287/mnsc.2014.2100. SSRN 2170954 – Social Science Research Network経由.
- ^ サイモン・コールキン（2008年11月2日）「ゴアテックスはマネージャーなしで作られる」オブザーバー。
- ^ 「Valveに上司がいない理由」Bloomberg BusinessWeek 2012年4月27日。2012年4月30日時点のオリジナルよりアーカイブ。2013年9月1日閲覧。
- ^ abcd Kelion, Leo (2013年9月23日). 「Valve: ボスのいないゲームメーカーの力を高める方法」BBCニュース. 2013年10月1日閲覧。
- ^ Rusli, Evelyn (2014 年 7 月 17 日)。「ハラスメントの申し立てによりスタートアップ GitHub が成長」ウォール ストリート ジャーナル。2014年7 月 18 日閲覧。
- ^ ab Carson, Ryan (2013年9月18日). 「#NoManager 企業で優先順位を設定し、予算を作成し、プロジェクト管理を行う方法」。2013年11月2日閲覧。
- ^ Carson, Ryan (2013年9月17日). 「No Managers: Why We Removed Bosses at Treehouse」。2013年9月21日時点のオリジナルよりアーカイブ。2013年11月2日閲覧。
- ^ 「The Gore Story > 概要」WL Gore & Associates, Inc. 2022年7月30日閲覧。
- ^ 「Our Culture」WL Gore & Associates 2013年11月2日閲覧。
- ^ Cutting Edge Agile、パート II: Open Allocation Agile SD。2015 年 1 月 5 日。
- ^ 「私たちはどのように未来を計画するか（しないか）」Targetprocess。2016年10月。
さらに読む
- マルコム・グラッドウェル（2000年）。『ティッピング・ポイント』- WL Gore and Associatesなどについて議論する