原価計算

原価計算は、管理会計士協会によって「商品の製造およびサービスの実行にかかるコストの測定値を集計および詳細に記録および報告するための体系的な一連の手順」と定義されています。これには、そのようなコストを認識、割り当て、集計および報告し、標準コストと比較する方法が含まれます。^[1]管理会計のサブセットと見なされることが多い原価計算の最終目標は、コスト効率と能力に基づいてビジネス慣行とプロセスを最適化する方法について経営陣にアドバイスすることです。原価計算は、経営陣が現在の業務を管理し、将来の計画を立てるために必要な詳細なコスト情報を提供します。^[2]

原価計算情報は財務会計でもよく使用されますが、その主な機能は管理者が意思決定を容易にするために使用することです。

製造業、商社、サービス業など、あらゆる業種のビジネスでは、活動を追跡するために原価計算が必要です。^[2]原価計算は、経営者が事業運営にかかるコストを理解するために長い間使用されてきました。現代の原価計算は、大規模事業の運営の複雑さから、事業主や経営者の意思決定を支援するためにコストを記録および追跡するシステムが開発された産業革命の時代に始まりました。原価計算担当者が使用するさまざまな手法には、標準原価計算と差異分析、限界原価計算と原価量利益分析、予算管理、均一原価計算、企業間比較などがあります。原価計算の評価は、主に財務会計の限界によるものです。さらに、政府が随時通知する特定の業界では、原価記録の維持が義務付けられています。^[3]

産業革命初期には、企業が負担するコストのほとんどは、現代の会計士が「変動費」と呼ぶものでした。なぜなら、変動費は生産量に正比例して変動したからです。労働力、原材料、工場を稼働させる電力などに、生産量に正比例してお金が費やされました。経営者は、製品の変動費を単純に合計し、それを意思決定プロセスの大まかなガイドとして使用できました。

変動費は仕事量に応じて増減しますが、一部のコストは繁忙期でも同じままになる傾向があります。時間の経過とともに、これらの「固定費」は管理者にとってより重要になってきました。固定費の例には、工場や設備の減価償却費、メンテナンス、工具、生産管理、購買、品質管理、保管と取り扱い、工場の監督とエンジニアリングなどの部門のコストが含まれます。^[4]

19 世紀初頭、これらのコストはほとんどの企業にとってあまり重要ではありませんでした。しかし、鉄道、鉄鋼、大規模製造業の成長に伴い、19 世紀後半にはこれらのコストが製品の変動費よりも重要になることが多くなり、これらのコストを幅広い製品に割り当てると、誤った意思決定につながりました^[要出典]。管理者は、製品や価格設定に関する決定を下すために、固定費を理解しなければなりません。

たとえば、ある会社が鉄道客車を製造しており、製品は 1 つしかありません。各客車を製造するために、会社は原材料と部品を 60 ドル購入し、6 人の労働者にそれぞれ 40 ドル支払う必要がありました。したがって、各客車の合計変動費は 300 ドルでした。客車の製造に 300 ドルかかることを知っていたマネージャーは、各客車で損失を出さずにその価格より安く販売することはできないことを知っていました。300 ドルを超える価格は、会社の固定費に寄与します。固定費が、たとえば家賃、保険、所有者の給与で月額 1,000 ドルの場合、会社は 1 か月あたり 5 台の客車を合計 3,000 ドル (各価格 600 ドル) で販売するか、10 台の客車を合計 4,500 ドル (各価格 450 ドル) で販売して、それぞれ 500 ドルの利益を上げることができます。

以下に、さまざまな原価計算アプローチをいくつか示します。

基本的なコスト要素は次のとおりです。

1. 材料
2. 労働
3. 経費およびその他の諸経費

製品に直接使用される材料や、完成品で簡単に識別できる材料は、直接材料と呼ばれます。たとえば、本の紙、家具の木材、水槽のプラスチック、靴の革などは直接材料です。完成品の製造に使用されるその他の、通常は低コストの品目や補助材料は、間接材料と呼ばれます。たとえば、衣服に使用される糸の長さなどです。

さらに、これらは原材料、仕掛品、完成品の3つの異なる種類の在庫に分類することができ、それぞれ異なる方法で会計処理する必要があります。^[5]

労働者または労働者グループに支払われる賃金のうち、生産、保守、材料または製品の輸送の特定の活動に直接関連し、原材料を完成品に変換することに直接関連する賃金は、直接労働と呼ばれます。研修生または見習いに支払われる賃金は、大きな価値がないため、直接労働のカテゴリには含まれません。^{[引用が必要]}

諸経費には以下が含まれます:

• 工場スタッフを含む生産または作業間接費
• 事務スタッフを含む管理経費
• カタログの制作と維持、広告（開発と購入）、展示会、営業スタッフ、費用などの販売諸経費
• 配送経費
• オフィス機器や工場機械などのメンテナンスと修理
• 用品
• ガス、電気、水道、下水道、自治体の課税を含む公共料金
• その他の変動費
• 賃金、年金、給与控除（例：英国の国民保険および源泉所得税、米国のFICA ）を含む給与/給与計算
• 居住費（家賃、住宅ローン、固定資産税）
• 減価償却費（機械・事務機器等の耐久財）
• その他の固定費

これらのカテゴリは柔軟性があり、異なる原価計算原則が適用されるため重複する場合もあります。

コストの重要な分類は次のとおりです。

1. 性質または追跡可能性による分類: 直接コストと間接コスト。直接コストはコスト オブジェクトに直接帰属/追跡可能ですが、間接コスト (直接帰属しない) はコスト オブジェクトに割り当てられます。
2. 機能別: 生産、管理、販売・流通、研究開発。
3. 動作別: 固定、変動、半変動。固定費は、一定期間の生産量の変化に関係なく変わりません。変動費は、生産量に応じて変化します。半変動費は、一部が固定で一部が変動します。
4. 制御可能性による: 制御可能なコストは、意識的な管理アクションによって制御または影響を与えることができるコストです。制御不可能なコストは、意識的な管理アクションによって制御または影響を与えることができません。
5. 通常性による分類: 通常コストと異常コスト。通常コストは、日常の業務運営中に発生します。異常コストは、事故や自然災害など、通常の業務運営に含まれない異常な活動やイベントが原因で発生します。
6. 時間別:履歴コストと事前決定コスト。履歴コストは過去に発生したコストです。事前決定コストは、コスト要素に影響を与える要因に基づいて事前に計算されます。
7. 意思決定コスト別: これらのコストは経営上の意思決定に使用されます。
   1. 限界費用: 限界費用とは、生産量を 1 単位増加または減少させることによって生じる総費用の変化です。
   2. 差額コスト: このコストは、ある選択肢を別の選択肢よりも選択した場合に生じる総コストの差です。
   3. 機会費用: 代替の行動方針のために犠牲にされた利益の価値。
   4. 関連コスト: 関連コストとは、経営上のさまざまな意思決定に関連するコストです。
   5. 交換コスト: このコストは、既存の材料または固定資産を現在または将来交換できるコストです。
   6. シャットダウンコスト: 業務がシャットダウンされた場合に発生するコストであり、業務が継続された場合は発生しません。
   7. キャパシティコスト: 企業がさまざまな機能を実行するために、生産、管理、販売、流通の機能を提供するために発生するコスト。これらのコストは通常​​、固定費です。
   8. 埋没費用: すでに発生し、回収できない費用。
   9. その他の費用

標準原価計算は、差異分析を利用して実際のコストと標準原価（事前に定義されている）を比較する原価計算の手法です。これは、製造における製品コストの変動を理解するために使用されます。^[6]標準原価計算では、会計期間に発生した固定費を、その期間中に生産された商品に割り当てます。これにより、生産期間中に販売されなかった製品の全コストを、さまざまな複雑な会計方法を使用して貸借対照表に「在庫」として記録し、次の会計期間に繰り越すことができます。これは、 GAAP（一般に認められた会計原則）の原則と一致しています。また、管理者は基本的に固定費を​​無視し、特定の製品の「標準原価」との関係で各期間の結果を見ることも可能になりました。

たとえば、鉄道車両会社が通常 1 か月あたり 40 台の車両を生産し、固定費が依然として 1 か月あたり 1,000 ドルである場合、各車両には 25 ドルの運用コスト/諸経費がかかると言えます =(1,000 ドル / 40)。これに車両あたり 300 ドルの変動費を加えると、車両あたり 325 ドルという総コストが発生します。

この方法では、結果として得られる単位コストがわずかに歪む傾向がありましたが、1 つの製品ラインを製造し、固定費が比較的低い大量生産業界では、歪みは非常に小さいものでした。

たとえば、鉄道車両会社が 1 か月に 100 台の車両を製造した場合、単位コストは車両 1 台あたり 310 ドル (300 ドル + (1000 ドル / 100)) になります。翌月に会社が 50 台の車両を製造した場合、単位コストは車両 1 台あたり 320 ドル (300 ドル + (1000 ドル / 50)) となり、差は比較的小さくなります。

標準原価計算の重要な部分は差異分析です。差異分析では、実際の原価と標準原価の差異をさまざまな要素（数量差異、材料費差異、人件費差異など）に分解し、管理者が原価が計画と異なる理由を理解し、状況を修正するための適切な措置を講じることができるようにします。

ビジネスが複雑になり、より多様な製品を生産し始めると、収益性を最大化するための意思決定に原価計算を使用することが疑問視されるようになりました。 1980 年代には、経営層は制約理論をますます意識するようになり、生産チェーンのどこかに「すべての生産プロセスには制限要因がある」ということを理解するようになりました。 経営層は制約を特定することを学ぶにつれて、制約を管理し、制約のあるリソースの各ユニットから「スループット ドル(またはその他の通貨)を最大化」するために、スループット会計をますます採用するようになりました。

スループット会計は、JIT（ジャストインタイム）環境における希少なリソース（ボトルネック）を最大限に活用することを目的としています。^[7]

ここでの「スループット」とは、販売によって得られた金額から、その製造にかかった材料費を差し引いた金額を指します。

${\displaystyle {\text{throughput cost accounting ratio}}={\frac {\text{return}}{\text{factory hours}}}}$

${\displaystyle {\text{throughput}}={\text{sales}}-{\text{material costs}}}$

活動基準原価計算（ABC）は、製品に必要な活動に基づいてコストを割り当てるシステムです。この場合、活動とは、企業内で実行される定期的なアクションです。^[8]「請求書に関する質問について顧客と話し合う」は、ほとんどの企業内の活動の例です。

企業が ABC を採用する理由は、原価計算の精度を向上させる必要がある、つまり、個々の製品、サービス、または取り組みの実際のコストと収益性をよりよく理解する必要があるためです。ABC は、標準原価計算で間接費とみなされる多くのコストを本質的に直接費に変換することで、これらの領域で実際のコストに近づきます。対照的に、標準原価計算では通常、いわゆる間接費と間接費を特定の直接費のパーセンテージとして単純に決定しますが、これは個々の項目の実際のリソース使用を反映する場合と反映しない場合があります。

ABC では、会計士は各従業員の時間を 100% 会社内で行われるさまざまな活動に割り当てます (多くの場合、従業員自身にさまざまな活動に時間を割り当ててもらうためにアンケートを使用します)。その後、会計士は各従業員の給与のうちその活動に費やされた割合を合計することで、各活動に費やされた総コストを決定できます。

企業は、結果として得られる活動コスト データを使用して、業務改善の焦点をどこに絞るかを決定できます。たとえば、ジョブベースの製造業者は、従業員の多くが急いで書かれた顧客注文の理解に時間を費やしていることに気付く場合があります。(ABC) 活動基準原価計算により、会計士は「顧客作業注文仕様の調査」という活動に連動した金額を把握できるようになりました。上級管理職は、このプロセスの欠陥を解決するために、どの程度の焦点または予算を割り当てるかを決定できます。活動基準管理には、活動基準原価計算を使用してビジネスを管理することが含まれます (ただし、これに限定されません)。

(ABC) 活動基準原価計算では、最終製品に含まれる各活動とリソースのコストを正確に特定できる可能性がありますが、そのプロセスは面倒でコストがかかり、エラーが発生する可能性もあります。

これは製品に固定費を​​より正確に配分するためのツールであるため、これらの固定費は各月の生産量によって変化しません。たとえば、ある製品を削除しても、その製品に割り当てられた間接費や直接労働費は削除されません。活動基準原価計算 (ABC) は、長期的には製品の原価をより適切に特定しますが、日常的な意思決定にはあまり役立たない場合があります。

最近、Mocciaro Li Destri、Picone、Minà（2012）は、経済的付加価値基準とプロセス基準原価計算（PBC）を統合したパフォーマンスとコストの測定システムを提案しました。^[9] EVA-PBC方法論により、企業レベルだけでなく組織の下位レベルでもEVA管理ロジックを実装できます。EVA-PBC方法論は、戦略を財務パフォーマンス測定に戻すという興味深い役割を果たします。

リーン会計^[10]は近年発展し、リーン製造業や、医療、建設、保険、銀行、教育、政府、その他の産業におけるリーン思考の応用をサポートする会計、管理、測定方法を提供しています。

リーン会計には 2 つの主な推進力があります。1 つ目は、リーン方式を会社の会計、管理、および測定プロセスに適用することです。これは、リーン方式を他のプロセスに適用することと変わりません。目的は、無駄をなくし、キャパシティを解放し、プロセスを高速化し、エラーと欠陥をなくし、プロセスを明確で理解しやすいものにすることです。リーン会計の 2 つ目の (そしてより重要な) 推進力は、会計、管理、および測定プロセスを根本的に変更して、リーンの変更と改善を促進し、管理と意思決定に適した情報を提供し、顧客価値を理解し、リーン改善の財務的影響を正しく評価し、それ自体がシンプルで視覚的で無駄が少ないようにすることです。リーン会計では、標準原価計算、活動基準原価計算、差異報告、原価加算価格設定、複雑な取引管理システム、およびタイムリーでわかりにくい財務レポートなどの従来の管理会計方法は必要ありません。これらは次の方法で置き換えられます。

• リーン重視のパフォーマンス測定
• バリューストリームの直接原価計算の簡単な要約
• ボックススコアを使用した意思決定と報告
• タイムリーで、誰もが理解できる「平易な英語」で提示される財務報告書。
• トランザクション制御システムの必要性を排除することで、トランザクション制御システムを大幅に簡素化および排除します。
• 顧客のために生み出される価値を深く理解し、無駄のない変革を推進します。
• 月次の販売、運用、財務計画プロセス（SOFP）を通じて従来の予算編成を排除する
• 価値に基づく価格設定
• リーン変革の財務的影響を正しく理解する

組織がリーン思考と手法で成熟するにつれて、リーン会計の手法を組み合わせることで、実際に、会社の進行中のリーン変革を成功させるために必要な計画、運用および財務報告、および変更の動機付けを提供するように設計されたリーン管理システム (LMS) が作成されることを認識します。

コスト・ボリューム・利益分析とは、販売価格、売上高、生産量、コスト、費用、利益の関係を体系的に調べることです。この分析は、企業経営の意思決定に非常に役立つ情報を提供します。たとえば、この分析は、販売価格の設定、販売する製品の組み合わせの選択、マーケティング戦略の選択、コストの変化による利益への影響の分析などに使用できます。現在のビジネス環境では、経営管理者は迅速かつ正確に行動し、決定を下す必要があります。その結果、コスト・ボリューム・利益の重要性は時が経つにつれてますます高まっています。

貢献利益

コスト、数量、利益の関係は貢献利益です。貢献利益とは、売上から変動費を差し引いた収益です。貢献利益の概念は、ビジネスが生み出す可能性のある利益についての洞察を与えるため、ビジネス計画に特に役立ちます。次の図は、貢献利益を示すために作成された会社 X の損益計算書を示しています。

貢献利益率

貢献利益はパーセンテージで表すこともできます。貢献利益率は利益量比率とも呼ばれ、固定費をカバーし、営業収益を生み出すために利用できる売上高の割合を示します。Fusion, Inc. の場合、貢献利益率は 40% で、次のように計算されます。

${\displaystyle {\text{Contribution Margin Ratio}}=({\text{Sales - Variable Costs}})/{\text{Sales}}}$

貢献利益率は、売上高の増加または減少が営業利益に与える影響を測定します。たとえば、Fusion 社の経営陣が、販売注文を 80,000 ドル追加した場合の影響を調査しているとします。貢献利益率 (40%) に販売量の変化 (80,000 ドル) を掛けると、追加注文を獲得すると営業利益が 32,000 ドル増加することがわかります。この分析を検証するために、次の表は、追加注文を含む会社の損益計算書を示しています。

変動費の売上高に対する割合は、100% から貢献利益率を引いた値です。したがって、上記の損益計算書では、変動費は売上高の 60% (100% - 40%)、つまり 648,000 ドル (1,080,000 ドル × 60%) です。総貢献利益 432,000 ドルは、売上高に貢献利益率 (1,080,000 ドル × 40%) を掛けて直接計算することもできます。

米国の連邦調達規則（連邦調達規則、FAR）では、契約価格を交渉する政府の契約担当官は、サプライヤーのコスト提出が政府の契約コスト原則と手順、および場合によっては連邦 コスト会計基準の要件と手順に準拠していることを確認する必要があります。^[11]「コストリアリズム分析」（「価格リアリズム分析」とも呼ばれる）を実施するために、サプライヤーから関連するコストデータまたは価格データが要求される場合があります。^[12] FARはコストリアリズム分析を次のように定義しています。

各入札者の提案したコスト見積りの特定の要素を独立して検討および評価し、見積りされたコスト要素が実行される作業に対して現実的であるか、要件を明確に理解しているか、入札者の技術提案書に記載されている独自の実行方法や材料と一致しているかを判断するプロセス。^[11]

同様に、政府機関が固定価格の提出を要求する場合、評価プロセス中にコストまたは価格の現実性分析が行われるように規定されることがあります。^[12]

• 会計学
• コスト超過
• 固定資産回転率
• 管理会計
• ITコストの透明性
• カイゼン原価計算
• 収益モデル

• 原価計算、第 3 版 - Md. Omar Faruk、Sohel Ahmed、Sharif Hossain。
• Maher、Lanen、Rahan、「原価計算の基礎」、第 1 版 (McGraw-Hill 2005)。
• Horngren、Datar、Foster、「原価計算 - 経営重視」、第 11 版 (Prentice Hall 2003)。
• カプラン、ロバート S.、ブラ​​ンズ、W.会計と管理：フィールド研究の視点（ハーバードビジネススクール出版、1987年）ISBN 0-87584-186-4 
• ニコルソン、ジェローム・リー、ジョン・フランシス・ディームズ・ローバッハ。原価計算。ニューヨーク：ロナルド・プレス、1919年。
• Blocher、Stout、Juras、Cokins、「コスト管理 - 戦略的重点」、第 7 版 (McGraw-Hill 2016)。

ウィキメディア・コモンズには、原価計算に関連するメディアがあります。

• 会計システム、原価計算の概要、倫理、GAAP との関係。