スループットアカウンティング

スループット会計(TA) は、原則に基づいた簡素化された管理会計アプローチであり、企業の収益性向上のための意思決定支援情報を管理者に提供します。 TA は管理会計では比較的新しいものです。これは、組織が目標を達成するのを妨げる要因を特定し、組織の目標達成に向けて主要分野での行動を促す単純な対策に焦点を当てるアプローチです。 TA は、従来の原価計算の代替として、Eliyahu M. Goldratt ^[1]によって提案されました。 そのため、スループット会計^{[2]は、現金に焦点を当てており、企業が販売または提供する製品やサービスにすべてのコスト (間接費を含む変動費と固定費) を割り当てるわけではないため、}原価計算でも原価計算でもありません。 変動の法則を考慮すると、生産量の単位 (TVC については以下の T の定義を参照) に応じて完全に変動するコスト (例: 原材料) のみが製品やサービスに割り当てられ、スループットを決定するために売上高から差し引かれます。^{[3]スループット会計は、}制約理論 (TOC) のパフォーマンス測定として使用される管理会計手法です。^[4]スループット会計は利益を最大化するために使用されるビジネスインテリジェンスですが、主に「コスト削減」と利益を上げるための経費削減に焦点を当てた原価計算とは異なり、スループット会計は主にスループットの増加に焦点を当てています。概念的には、スループット会計は、組織の制約（組織の内部または外部の制約に関係なく）に関して、製品やサービスによってスループット（以下のTの定義を参照）が生成される速度または率を高めることを目指しています。スループット会計は、制約を組織のパフォーマンスを制限する要因と見なす唯一の管理会計手法です。

管理会計は、株主の富を最大化するために組織が使用する一連の内部技術と手法です。スループット会計は管理会計士のツールキットの一部であり、重要な効率性と組織全体の有効性を保証します。これは内部報告ツールです。企業の外部関係者は、財務会計基準審議会 (FASB)が発行し、米国証券取引委員会(SEC) やその他の地域および国際規制機関や国際財務報告基準 (IFRS) などの団体が施行する一般に認められた会計原則 ( GAAP ) を適用する財務 (公認) 会計士が作成した会計レポートに依存しています。

スループット会計は、3 つの重要な金銭的変数 (スループット、投資(別名在庫)、および営業費用- 以下で定義)に対する意思決定の影響をより厳密に反映する測定基準を使用することで、より優れた経営意思決定によって利益実績を向上させます。

1890 年代に原価計算が開発されたとき、労働は製品コストの最大の部分を占め、変動コストとみなすことができました。タイムキーピング システムが未熟だったため、労働者は月曜日の朝に報告しても、1 週間に何時間働くか分からないことがよくありました。したがって、原価計算担当者は、労働が最も重要な変動リソースであるため、管理者が労働をいかに効率的に使用するかに重点を置きました。しかし、現在では、月曜日の朝に出勤する労働者はほぼ常に 40 時間以上働いており、彼らのコストは変動ではなく固定です。^[5]しかし、今日でも多くの管理者は労働効率で評価され、多くの「ダウンサイジング」、「ライトサイジング」、その他の労働削減キャンペーンは労働効率に基づいています。

ゴールドラットは、現状では労働効率は組織に利益をもたらすのではなく、むしろ害を及ぼす決定につながると主張しています。したがって、スループット会計は、管理業務から、効率全般、特に労働効率への標準原価会計の依存を取り除きます。多くの原価会計士および財務会計士はゴールドラットの批判に同意していますが、独自の代替案については合意に至っておらず、既存の業務で作業するように訓練された人材の基盤には大きな慣性があります。

制約会計はスループット会計分野の発展であり、意思決定における制約（アルケメディア制約と呼ばれる）の役割を重視しています。 ^[6]

ゴールドラットの代替案は、各組織には目標があり、より良い決定がその価値を高めるという考えから始まります。利益を最大化する企業の目標は、現在および将来の純利益の増加とされています。スループット会計の観点から見た利益の最大化は、コスト会計の従来の総コストの配分なしで、システムの利益構成を最大化することです。スループット会計のアクションには、限られたリソースの容量と能力を前提として、最短期間で最大の純利益を得ることが含まれます。これらのリソースには、機械、資本（所有または借入）、人、プロセス、テクノロジー、時間、材料、市場などが含まれます。スループット会計は非営利組織にも適用され、非営利組織は個々のケースに適した目標を立て、これらの目標は通常、目標単位で測定されます。

スループット会計では、製造プロセスやサービスプロセスにおける「ボトルネック」（制約理論では 制約と呼ばれる）の概念にも特に注目します。

スループット会計では、収益と費用の 3 つの測定基準が使用されます。

• スループット(T) は、システムが「目標単位」を生産する速度です。目標単位がお金^[7] (営利企業) である場合、スループットは純売上高 (S) から全変動コスト (TVC)、通常は原材料のコストを差し引いたものです (T = S – TVC)。T は、製品またはサービスの販売がある場合にのみ存在することに注意してください。倉庫に保管される材料の生産は、スループットの一部ではなく、投資の一部です。(「スループット」は「スループット貢献」と呼ばれることもあり、限界原価計算における「貢献」の概念に似ています。限界原価計算では、「変動」コストは限界原価計算の哲学に従って定義されます。)
• 投資(I) は、システム内で拘束されるお金です。これは、在庫、機械、建物、その他の資産や負債に関連するお金です。以前の制約理論(TOC) のドキュメントでは、「I」は「在庫」と「投資」の間で入れ替わっていました。現在推奨されている用語は「投資」のみです。TOC では、在庫は、間接費からの追加コスト配分ではなく、在庫の作成に関連する完全に変動するコスト (TVC) に基づいて厳密に評価することを推奨しています。
• 運営費(OE) は、システムが「目標単位」を生成するために費やすお金です。物理的な製品の場合、OE は原材料費を除くすべての費用です。OE には、メンテナンス、公共料金、家賃、税金、給与が含まれます。

したがって、目標達成度を高めたい組織は、管理者に提案された決定を次の 3 つの質問に照らしてテストするよう要求する必要があります。提案された変更は次のようになりますか。

1. スループットを向上するには? 方法は?
2. 投資（在庫）（使えないお金）を減らすには？どうやって？
3. 運用コストを削減するには？方法は？

これらの質問に対する答えによって、提案された変更がシステム全体の測定に与える影響が決まります。

1. 純利益（NP）＝スループット－営業費用＝T－OE
2. 投資収益率（ROI）=純利益/投資=NP/I
3. TA生産性= スループット / 運用費用 = T/OE
4. 投資回転数（IT）＝スループット／投資＝T/I

ゴールドラットが示した財務比率間の関係は、 1920 年頃にデュポンとゼネラルモーターズの財務担当役員ドナルドソン ブラウンが定義した一連の関係と非常によく似ています。ブラウンは管理会計方法の変更を主張したのではなく、代わりにこれらの比率を使用して従来の財務会計データを評価しました。

${\displaystyle {\text{Throughput}}={\text{Sales revenue – Total Variable Costs}}}$^[8]

${\displaystyle {\text{Throughput accounting Ratio}}={\text{Return per factory hour}}/{\text{Cost per factory hour}}}$^[9]

たとえば、鉄道車両会社は、装飾的な真鍮の鋳造作業を含む設計を使用して、屋根のない路面電車を毎月 15 台製造する契約を申し出られましたが、屋根付きの鉄道車両を製造するために必要な金属加工はほとんど行われませんでした。買い手は路面電車 1 台あたり 280 ドルの支払いを提示しました。会社は、1 台あたり 350 ドルで毎月 40 台の鉄道車両を確定注文していました。

原価計算担当者は、鋳造所と金属加工工場の毎月の運営コストが次のとおりであると算出しました。

同社はフル稼働で、毎月 40 台の客車を製造していました。鋳造所の運営には費用がかかり、路面電車の原材料として真鍮を購入するのも費用がかかったため、会計士は、路面電車を製造すれば会社が損失を被ると判断しました。会計士は、標準原価計算に基づく推定製品コストの分析を示し、路面電車の製造を一切行わないよう会社に勧告しました。

しかし、同社のオペレーション マネージャーは、自動化された鋳造設備への最近の投資によって、その部門の従業員に空き時間が生じていることを知っていました。鉄道車両の生産を制約していたのは金属加工工場でした。彼女は、金属加工工場の「スループット」(収益から変動費を差し引いたもの) を計算して製品の収益性を判断するスループット会計を使用して、会社が契約を締結した場合の損益分析を行いました。

会社の会計担当者と運営管理者のプレゼンテーションの後、社長は金属工場の生産能力が会社の収益性を制限していることを理解しました。会社が製造できる鉄道車両は 1 か月あたり 40 台のみです。しかし、路面電車の契約を締結することで、会社は注文された鉄道車両をほぼすべて製造でき、路面電車の需要もすべて満たすことができます。その結果、金属工場のスループットは、利用可能な時間あたり 6.25 ドルから 10.38 ドルに増加し、収益性は 66 パーセント増加します。

スループット会計の最も重要な側面の 1 つは、それが生成する情報の関連性です。スループット会計は、業務、流通、マーケティングなどのビジネス機能で現在何が起こっているかを報告します。GAAP の財務会計レポート (外部監査人による検証が必要) だけに依存するのではなく、したがって、現在および将来のビジネスに影響を与える経営陣の現在の決定に関連しています。スループット会計は、クリティカル チェーン プロジェクト管理 (CCPM) [ ¹⁰ ]、内部制約のあるビジネスにおけるドラム バッファー ロープ (DBR)、外部制約のあるビジネス (特に顧客注文の不足が市場の制約を意味する場合) における簡易ドラム バッファー ロープ (S-DBR) ^[11]、および戦略、計画、戦術などで使用されます。

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