運転資金

運転資本（WC ）は、企業、組織、政府機関を含むその他の事業体が利用できる営業流動性を表す財務指標です。工場や設備などの固定資産とともに、運転資本は営業資本の一部と見なされます。総運転資本は流動資産に等しくなります。運転資本は、流動資産から流動負債を差し引いて計算されます。^[1]流動資産が流動負債より少ない場合、事業体は運転資本不足（運転資本不足、またはマイナス運転資本とも呼ばれます）を抱えています。^[2]

企業は資産と収益性に恵まれていても、資産をすぐに現金化できない場合は流動性が不足する可能性があります。企業が事業を継続し、満期を迎える短期債務と今後の運営費の両方を満たすのに十分な資金を確保するには、運転資本がプラスである必要があります。運転資本の管理には、在庫、売掛金と買掛金、および現金の管理が含まれます。

運転資本は、流動資産と流動負債の差額です。営業運転資本（後者は現金を除外します）と混同しないでください。

運転資本の基本的な計算は、企業の総流動資産に基づいています。

${\displaystyle {\text{Working capital}}={\text{Current assets}}-{\text{Current liabilities}}}$

流動資産と流動負債には、特に重要な 4 つの勘定科目が含まれます。これらの勘定科目は、管理者が最も直接的な影響を与えるビジネス領域を表します。

• 現金および現金同等物（流動資産）
• 売掛金（流動資産）
• 在庫（流動資産）
• 未払金（流動負債）

債務の現在の部分（12 か月以内に返済）は、流動資産に対する短期的な請求権を表し、長期資産によって担保されることが多いため、非常に重要です。一般的な短期債務の種類は、銀行ローンと信用枠です。

純運転資本の増加は、企業が流動資産（売掛金またはその他の流動資産の増加）を増加させたか、流動負債（たとえば、短期債権者への返済）が減少したか、またはその両方であることを示します。

運転資本サイクル (WCC) はキャッシュ コンバージョン サイクルとも呼ばれ、純流動資産と流動負債を現金に変えるのにかかる時間です。このサイクルが長いほど、企業が運転資本に資本を拘束して利益を得られない期間が長くなります。企業は売掛金の回収を早めたり、場合によっては買掛金を延長したりして、運転資本サイクルを短縮しようとします。特定の状況では、運転資本を最小限に抑えると、企業の収益性を実現する能力に悪影響を与える可能性があります。たとえば、予期せぬ需要の増加が在庫を上回った場合や、現金不足により企業が取引や生産の投入物を獲得する能力が制限される場合などです。

運転資本サイクルがプラスの場合、入金と出金のバランスが取れ、純運転資本を最小限に抑え、フリー キャッシュ フローを最大化します。たとえば、融資を返済する企業は、維持費のかからない成長方法です。経験豊富な買い手は、ターゲット企業の運転資本サイクルを綿密に検討します。これは、運転資本サイクルから、経営陣がバランスシートを管理し、フリー キャッシュ フローを生み出す効果を把握できるためです。

^{資金提供者[誰? ]}の絶対的なルールとして、彼らは皆、プラスの運転資本を見たいと考えています。プラスの運転資本は、現在の債務を満たすのに十分な流動資産があることを意味するからです。対照的に、運転資本がマイナスの場合、企業は流動資産で現在の債務を返済できないリスクがあります。^{[3]企業が定期的に報告される}貸借対照表で無期限にマイナスの運転資本を示すことは理論的には可能ですが（報告期間の間に運転資本が実際にはプラスになる可能性があるため）、事業を持続可能にするためには、運転資本は一般にマイナスではない必要があります。

企業が財務上の困難を示唆していないにもかかわらず、長期的に運転資本がマイナスまたは低い値を示す理由としては、次のものが挙げられます。

• 資産が真の経済価値を上回るか、負債が真の経済価値を下回る
• 発生主義会計では、売上原価が収益よりも低い 場合に繰延収益が発生します。
  • たとえば、サービスとしてのソフトウェア事業や新聞社は、早い段階で顧客から現金を受け取りますが、サービスが提供されるまでは、その現金を繰延収益負債として計上する必要があります。サービスや新聞の提供にかかるコストは通常​​、収益よりも低いため、収益が認識されると、事業は総収入を生み出します。

運転資本と短期資金調達に関する決定は、運転資本管理と呼ばれます。これには、企業の短期資産と短期負債の関係の管理が含まれます。運転資本管理の目標は、企業が事業を継続できること、および満期を迎える短期債務と今後の運営費の両方を満たすのに十分なキャッシュフローがあることを保証することです。

運転資本、流動資産、流動負債の 2 つの構成要素を相互に効率的なレベルに維持することに重点を置いた管理会計戦略。運転資本管理により、企業は短期債務と運営費を賄うために十分なキャッシュ フローを確保できます。

定義上、運転資本管理には、一般的には今後 1 年間に関する「元に戻せる」短期的な決定が伴います。したがって、これらの決定は、資本投資の決定 (上記のNPVまたは関連) と同じ基準で行われるわけではなく、キャッシュ フロー、収益性、またはその両方に基づいて行われます。

• キャッシュ フローの 1 つの指標は、キャッシュ コンバージョン サイクル(原材料の現金支出から顧客からの支払いまでの正味日数)です。管理ツールとして、この指標は在庫、売掛金と買掛金、および現金に関する決定の相互関係を明確にします。この数値は、実質的に企業の現金が業務に拘束され、他の活動に使用できない時間に対応するため、経営陣は通常、正味日数を低くすることを目指します。
• この文脈では、収益性を測る最も有用な指標は資本利益率(ROC) です。結果は、12 か月間の関連収益を投下資本で割ったパーセンテージで示されます。株主資本利益率(ROE) は、この結果を企業の株主に示します。企業価値は、運転資本管理の結果である資本利益率が、上記の資本投資決定の結果である資本コストを上回った場合に高まります。したがって、ROC 指標は、短期的な方針と長期的な意思決定を結び付けるという点で、管理ツールとして有用です。経済的付加価値(EVA)を参照してください。
• 企業の信用政策: 運転資本管理に影響を与えるもう 1 つの要因は、企業の信用政策です。これには、原材料の購入と完成品の現金または信用販売が含まれます。これは、キャッシュ コンバージョン サイクルに影響を与えます。

上記の基準に従い、経営陣は運転資本の管理にさまざまなポリシーと手法を組み合わせて使用​​します。ポリシーは、キャッシュフローと収益が許容範囲内となるように、流動資産(通常は現金および現金同等物、在庫、債務) と短期資金を管理することを目的としています。

• 現金管理。企業が日々の経費を賄えるようにしながらも現金保有コストを削減できる現金残高を特定します。
• 在庫管理。生産を中断せずに原材料への投資を減らし、再発注コストを最小限に抑え、キャッシュフローを増やすことができる在庫レベルを特定します。これに加えて、生産のリードタイムを短縮して仕掛品( WIP) を減らす必要があります。同様に、完成品は過剰生産を避けるために可能な限り低いレベルに保つ必要があります。サプライ チェーン管理、ジャスト イン タイム(JIT)、経済的発注量(EOQ)、経済的数量を参照してください。
• 債務者管理。適切な信用ポリシー、つまり顧客を引き付ける信用条件を特定し、キャッシュフローとキャッシュコンバージョンサイクルへの影響が収益の増加、ひいては資本利益率（またはその逆）によって相殺されるようにします。割引と引当金を参照してください。
• 短期資金調達。キャッシュ コンバージョン サイクルを考慮して、適切な資金調達源を特定します。在庫は、理想的にはサプライヤーから付与された信用によって資金調達されますが、銀行ローン(または当座貸越) を利用したり、「ファクタリング」によって「債務者を現金に変換」したりする必要がある場合もあります。

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