リンダル・アーウィック

アーウィックはウスターシャー州で、老舗手袋製造会社フォーンズ・ブラザーズの共同経営者の息子として生まれた。ボックスグローブ小学校、レプトン・スクールを経て、オックスフォード大学ニュー・カレッジで歴史を専攻した。

彼は第一次世界大戦中に塹壕で実戦を経験し、少佐に昇進し、ミリタリー・クロスを授与された。彼自身はキャンバリーの軍事参謀大学には通わなかったが、軍事訓練に対する彼の敬意は、後の人生における彼の経営観に影響を与えた。^{[ 5 ]}

戦後、彼は父の会社であるフォーンズ・ブラザーズに入社した。その後、ヨークのチョコレート会社の社長で進歩的な慈善家であるシーボーム・ロウントリーにスカウトされた。アーウィックの役割は、会社の近代化を支援することであり、彼自身の考えを反映させた。彼の考えは主に2つの影響を受けていた。1つは科学的管理の概念を提唱したF・W・テイラーの業績であり、もう1つは経営の人間性を強調することでそれを相殺したメアリー・パーカー・フォレットであり、彼は彼女を非常に尊敬していた。^{[ 5 ]}彼は1928年にケンブリッジ大学ガートン・カレッジで開催された国際産業関係研究所の第2回会議に出席した。^{[ 6 ]}

アーウィックの経営に関する著作活動は、まさにこの時期に始まった。この頃、アーウィックはロウントリー社の同僚であるオリバー・シェルドンと共にテイラー協会の活動的な会員となった。^{[ 7 ] [ 5 ] [ 8 ]}

経営と行政に関する英国の思想家としての彼の評判が高まり、1928年にジュネーブの国際経営研究所（ILO）の所長に任命された。^{[ 5 ]}

この研究所は短命で、1933年に閉鎖されましたが^{[ 9 ]}、アーウィックはそこで広く講演する機会を得ただけでなく、『合理化の意味』（1929年）と『明日の経営』 （1933年）という著書を執筆する機会も得ました^{[ 5 ]}。

ウルウィックはIMI在籍中に、シカゴのホーソーン・ワークスにおけるエルトン・メイヨーの研究に関するヨーロッパ初の研究を制作し、発表した。 ^{[ 10 ]}

また、この時期に彼はアンリ・ファヨールの著作を英語圏の読者に広めることに特に熱心になった。^{[ 5 ]}

1934年、アーウィックはイギリスに戻り、ベドー・ブリテンのジョン・オアと共に、アーウィック・オア・アンド・パートナーズ（UOP）という経営コンサルタント会社を設立した。 ^{[ 5 ] [ 11 ] [ 12 ]} UOPのスローガンは「原則に基づく利益：方向性と統制の原則を適用した英国企業のための英国サービス」であった。^{[ 13 ] [ 8 ]}

UOPは当初から、ベドーシステムとベドーユニットのコピーであるポイントシステムを、イギリス全土および海外の数百の工場やオフィスに導入した。 ^{[ 13 ] [ 8 ]}

オルは1940年代にコンサルタント会社を去り、戦後、アーウィックが事実上会社を支配した。^{[ 13 ]} AIC、PE、PAコンサルティングとともに、UOPは1950年代に西ヨーロッパを代表する「ビッグ4」コンサルタント会社の1つとなった。^{[ 14 ] [ 12 ]}

特に注目すべきUOPのコンサルタントはEFL Brechで、Urwickは彼と共に『科学的管理法の誕生』三部作を執筆した。^{[ 15 ] [ 13 ]}

戦後、アーウィックはBBCを含む大西洋の両岸で講演活動を行った。^{[ 16 ]}

アーウィックは経営教育と経営史の熱心な支持者として知られ、FWテイラーと科学的管理法の公的な推進者となった。^{[ 17 ]}そのため、ハリー・ブレイバーマンは1974年の著書『労働と独占資本』の中で、彼を「科学的管理運動の熱狂的な歴史家」と攻撃した。^{[ 18 ]}

1955年、アーウィックはウォレス・クラーク賞を受賞した。晩年、リンダル・アーウィックはオーストラリアに引退し、1983年にそこで亡くなった。彼の論文は、当時ヘンリー・マネジメント・カレッジと改名されていた行政職員大学に寄贈された。^{[ 5 ]}

1945年、彼は3巻からなる『科学的管理法の誕生』を出版し、経営学文献に最も永続的な貢献を果たした。これは、経営科学の発展と応用について明確かつ集中的に論じた最初の論文であった。チャールズ・バベッジやフレデリック・ウィンズロー・テイラーといった初期の先駆者から、シーボーム・ロウントリーやメアリー・パーカー・フォレットといっ​​た概念を革新し洗練させた人物まで、経営理論の主要な提唱者たちの包括的な人物像が数多く紹介されている。

それらはすべて、「機械化された経済によって生み出される力を制御するために『適切な知性』」をもたらし、科学の論理的基準をビジネス慣行に適用することを目的としていた。また、産業界における制御への科学的アプローチを理解するための初期の貢献についても扱っている。これらの書籍が出版されるまで、科学的管理の実践に関する長い背景はほとんど知られていなかった。この研究には、有名なボルトン・アンド・ワット鋳造所における制御方法、ロバート・オーウェンの人事管理へのアプローチ、および商業管理研修に関する考察が含まれている。

リンダル・アーウィックは、管理範囲の概念を正式にビジネスに適用した最初の著者である。アーウィックは、重要度の低い日常業務を減らすことが、ビジネスエグゼクティブを効果的なリーダーにする個人的なタッチを高めるために不可欠であると主張した。 ^{[ 19 ]}イアン・スタンディッシュ・モンティース・ハミルトン将軍の研究を利用して、アーウィックは、エグゼクティブに報告する部下の数を制限すること（つまり、管理範囲を制限すること）によって、次のような効果が得られると主張した。エグゼクティブの有効性の向上、プレッシャー、非効率性、無能さの軽減、従業員の協力関係の改善、組織内の士気と一体感の構築。^{[ 19 ]}

アーウィックとの会話の後、AV グライクーナスは「組織における関係」という記事を書き、1933 年に国際経営研究所の会報に掲載されました。この記事の中で、グライクーナスは、上司は部下との直接的な関係だけでなく、部下と異なるサブグループ間の相互関係にも注意を払う必要があると指摘しました。^{[ 19 ]}グライクーナスはさらに、直接的な関係が 1 つ増えるごとに、委任権限が 25% 増加し、監督と調整の負担が 100% 以上増加することを表す数式を適用しました。^{[ 19 ]}アーウィックはこれらの発見をさらに発展させ、「上司は、相互に関連する業務を行う 5 人、多くても 6 人を超える部下の業務を直接監督することはできない」という勧告を行いました。^{[ 19 ]}

アーウィックが経営管理の範囲をビジネスに適用したことは、批判なしには受け入れられなかった。ハーバート・A・サイモンは、この概念の理論的妥当性に疑問を呈し、管理範囲が制限されると過剰な官僚主義が生じると示唆した。^{[ 19 ]}アーウィックは、管理範囲が適切に実施されればそのようなことは起こらないと指摘して、この批判に反論した。バーリー・B・ガードナーは、管理範囲が組織内の民主的な参加を阻害すると批判した。^{[ 19 ]}アーウィックは、管理範囲が広すぎると、部下が上司と有意義な交流を持つことができなくなるため、民主主義が低下すると指摘して、この批判に反論した。さらに、他の学者たちは、管理範囲が拡大している効率的な組織の例を挙げて、この原則は間違っていると批判した。アーウィックは、そのような状況では部下の仕事がオーバーロックしていないと指摘して、この批判に対処した。したがって、これらの組織は例外である。

リーダーが管理範囲の原則を無視する理由についても、アーウィックは言及している。主な「人間の欠点」として、次の3つが挙げられている。企業が役職や地位と職務を区別できないこと。ビジネスマンのコスト意識。そして、有能な経営者という固定観念を大切にすること。^{[ 19 ]}アーウィックは、効果的なリーダーはこれらの欠点を克服し、部下を支配するのではなく、導くようになると指摘している。 ^{[ 19 ]}

1940年代と1950年代も、アーウィックの知的関心は続いた。彼がますます懸念していたのは、イギリスにおける経営教育の欠如であった。彼は、1948年に行政職員大学となるものの初期の議論に関わっていた。^{[ 20 ]}彼自身が考える必要な教育は、最終的に設立された大学とは一致しなかった。大学は、既に経営幹部である者を対象とした3ヶ月のコースに重点を置いていた。彼は、より長いコースで、経験のない学生を対象とした、アメリカのビジネススクールのモデルにずっと近いものを望んでいた。イングランドの2つの歴史ある大学が経営教育を推進できなかったことは、アーウィックにとって継続的な不満であった。^{[ 5 ]}