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ビジネス管理において、学習組織とは、メンバーの学習を促進し、継続的に変革する企業を指します。 [1]この概念は、ピーター・センゲとその同僚の研究と仕事を通じて生まれました。[2]
学習組織は、現代の組織が直面しているプレッシャーの結果として発展する可能性があり、これによりビジネス環境において競争力を維持することができます。 [3]
特徴
学習組織にはさまざまな定義があり、学習組織の種類の類型も数多くあります。
ピーター・センゲはインタビューで、学習する組織とは、集団で協力して能力を高め、本当に望む結果を生み出す人々の集まりであると述べています。[4]センゲは、著書『第五の規律』を通じて学習する組織の概念を広めました。この本の中で、彼は次の5つの特徴を提唱しました。[5] [6]
システム思考
学習する組織というアイデアは、システム思考と呼ばれる一連の研究から発展しました。[7]これは、ビジネスを境界のあるオブジェクトとして研究できるようにする概念フレームワークです。[6]学習する組織は、自社を評価する際にこの考え方を使用し、組織全体とそのさまざまな構成要素のパフォーマンスを測定する情報システムを備えています。[7]システム思考によれば、学習する組織であるためには、学習する組織のすべての特性が組織内に同時に現れていなければなりません。[6]これらの特性のいくつかが欠けていると、組織は目標を達成できません。しかし、オキーフ[3]は、学習する組織の特性は同時に開発されるものではなく、徐々に獲得される要素であると考えています。
個人の習熟
学習のプロセスに対する個人の関与は、個人の習熟として知られています。[6]従業員が他の組織の従業員よりも速く学習できる組織には、競争上の優位性があります。 [8]学習は、単に情報を取得すること以上のものだと考えられています。それは、スキルを最も価値のある方法で仕事に適用する方法を学ぶことによって、より生産的になる能力を拡大することです。 個人の習熟は、たとえば、焦点の明確化、個人のビジョン、現実を客観的に見て解釈する能力など、精神的な形でも現れます。[9]個人の学習は、スタッフのトレーニング、開発、継続的な自己改善を通じて獲得されます。[10]しかし、学習を受け入れない個人に学習を強制することはできません。[6]研究によると、職場での学習のほとんどは、正式なトレーニングの成果ではなく偶発的なものであり、[3]したがって、個人の習熟が日常生活で実践される文化を育むことが重要です。[6]学習する組織は個人の学習の総和として説明されていますが、個人の学習を組織学習に転換するためのメカニズムが必要です。[8]個人の熟達は、個人のパフォーマンス、自己効力感、自己動機付け、責任感、コミットメント、忍耐、関連事項への集中、ワークライフバランス、幸福感など、多くの肯定的な結果を可能にします。[11] [9]
メンタルモデル
個人や組織が持つ仮定や一般化はメンタルモデルと呼ばれます。[6]個人のメンタルモデルは、人々が何を検出できるか、または検出できないかを説明します。[12]選択的な観察のため、メンタルモデルは人々の観察を制限する可能性があります。学習する組織になるためには、これらのモデルを特定し、異議を唱える必要があります。個人は、従うつもりである理論と、実際に行っている使用中の理論を支持する傾向があります。[6] [7]同様に、組織は特定の行動、規範、価値観を保存する「記憶」を持つ傾向があります。[13]学習環境を作成する際には、対立的な態度を、探究と信頼を促進するオープンな文化[10]に置き換えることが重要です。 [3]これを達成するには、学習する組織には、組織の行動理論を見つけて評価するためのメカニズムが必要です。[7]不要な価値観は、「アンラーニング」と呼ばれるプロセスで破棄する必要があります。[13] WangとAhmed [8]はこれを「トリプルループ学習」と呼んでいます。組織にとって、メンタルモデルが認識レベル以下で進化すると問題が生じます。したがって、ビジネス上の問題を検討し、現在のビジネス慣行と新しいスキルが新しい慣行に統合される前に積極的に疑問視することが重要です。[14]
共通のビジョン
共有ビジョンの構築は、学習への集中力とエネルギーを提供する共通のアイデンティティを生み出すため、スタッフの学習意欲を高める上で重要です。[6]最も成功するビジョンは、組織のあらゆるレベルの従業員の個々のビジョンに基づいています。[10]そのため、共有ビジョンの構築は、会社のビジョンが上から押し付けられる従来の構造によって妨げられる可能性があります。[3]そのため、学習する組織は、フラットで分散化された組織構造になる傾向があります。[7]共有ビジョンは、多くの場合、競合他社に勝つことです。[8]しかし、センゲは、これらは一時的な目標であると述べ、会社に固有の長期目標も存在するべきだと示唆しています。[6]一方、明確に定義された目標がないと、メンバーの信頼を獲得できないため、組織に悪影響を与える可能性があります。[15]共有ビジョンの実践を適用すると、組織内でのコミュニケーションとコラボレーションを通じて信頼を築くのに適した環境が生まれます。その結果、構築された共有ビジョンは、メンバーが自分の経験や意見を共有することを奨励し、組織学習の効果を高めます。
チーム学習
個人の学習の蓄積がチーム学習を構成する。[3]チーム学習または共有学習の利点は、スタッフがより迅速に学習することと、知識と専門知識へのアクセスが向上することで組織の問題解決能力が向上することである。[10]学習する組織は、境界を越えることや開放性などの機能を備えたチーム学習を促進する構造を持っている。[7]チーム会議では、メンバーは集中して聞くこと、中断を避けること、興味を持つこと、応答することで、お互いからよりよく学ぶことができる。[16]このような学習環境では、人々は意見の相違を隠したり見過ごしたりする必要がないため、集合的な理解が深まる。[6]センゲによると、チーム学習の3つの側面は、「複雑な問題について洞察力を持って考える能力」、「革新的で協調的な行動をとる能力」、「他のチームも行動できるネットワークを構築する能力」である。[17]学習する組織では、チームは一緒に考える方法を学ぶ。[6]チーム学習は、メンバーが本当に望む結果を生み出すためにチーム能力を適応させ、開発するプロセスである。[6]チーム学習では、個人が対話と議論に参加する必要があります。 [ 3 ]そのため、チームメンバーはオープンなコミュニケーション、意味の共有、理解の共有を発展させる必要があります。 [3]学習組織は通常、優れた知識管理構造を持ち、組織内での知識の創造、獲得、普及、実装を可能にします。[8]チームは、アクションラーニングサイクルや対話などのツールを使用します。[16]チーム学習は学習サイクルの要素の1つにすぎません。サイクルが完全なものになるためには、上記の5つの特性がすべて含まれている必要があります。
発達
組織は有機的に学習する組織に発展するわけではなく、変化を促す要因がある。組織が成長するにつれて、会社の構造や個人の考え方が硬直化するにつれて、組織は学習能力を失う。[1]問題が発生すると、提案された解決策は短期的なもの（ダブルループ学習ではなくシングルループ学習）に過ぎず、将来再び現れることが多い。[6]競争力を維持するために、多くの組織は組織を再編し、社内の人員を減らしてきた。[1]これは、残った人々がより効率的に働く必要があることを意味する。[3]競争上の優位性を生み出すには、企業は競合他社よりも早く学習し、顧客対応の文化を育む必要がある。[3] [18] クリス・アージリスは、組織は新製品や新プロセスに関する知識を維持し、外部環境で何が起こっているかを理解し、組織内のすべての人の知識とスキルを使用して創造的な解決策を生み出す必要があると指摘した。[7]これには、個人とグループ間の協力、自由で信頼できるコミュニケーション、信頼の文化が必要である。[7]
組織内であっても、学習が行われるためには知識の普及が必要です。普及は必ずしも容易ではありません。それは、受信者が新しい知識を受け入れる意思、新しい情報の必要性、既存の知識と新しい情報の関係に依存するからです。最も有用な知識は、頭の中で形成され、その後他の人に普及されることはほとんどありません。有用な知識は、通常、さまざまな情報の断片で構成され、それらが組み合わされます。情報を収集するために、組織にはすべての情報のための何らかのコンテンツリポジトリが必要です。これらのリポジトリは、今日では通常、情報技術の助けを借りて構築されます 。情報のリポジトリと知識インフラストラクチャにより、実用的な形での知識の作成が簡素化され、組織は組織内のすべての人がすべての知識を利用できるようになります。これは、組織内の学習をさらに促進します。[19]たとえば、USAID には、Learning Lab、AgriLinks、DRGLinks、Edulinks、ResilienceLinks など、開発トピックに焦点を当てた多数の技術 Web サイト プラットフォームがあります。
利点
学習する組織が提供する主な利点の 1 つは、競争上の優位性です。この競争上の優位性は、組織学習によって獲得できるさまざまな戦略に基づいています。競争上の優位性を獲得する方法の 1 つは、戦略的柔軟性です。新しい経験と知識が継続的に流入することで、組織は動的になり、変化に備えることができます。常に変化する組織環境では、これが優位性の重要な要因となる可能性があります。[20]組織の探索的投資と搾取的行動をより適切に管理することも、学習する組織の利点です。次に、企業の競争上の優位性は、製品の低価格化と品質向上によって得られます。組織学習を通じて、コスト リーダーシップと差別化戦略の両方が可能になります。ニーズと環境に基づいてアクションを再構成する機能により、2 つの間のトレードオフを回避できます。[20]全体的に、学習する組織の顧客パフォーマンスは向上する可能性があります。これは、競争上の優位性を確立する直接的で測定可能なチャネルです。[20]もう一つの重要な側面はイノベーションです。イノベーションと学習は密接に関連しています。人々の学習と成長を奨励することで、より革新的な環境が一般的に生まれ、例えば実践コミュニティから生まれる革新的なアイデアは、組織全体の学習を促進する可能性があります。[21]
学習型組織のその他の利点は次のとおりです。
- イノベーションのレベルを維持し、競争力を維持する[10]
- リソースと顧客ニーズをより適切に結び付けるための知識を持つこと[1]
- あらゆるレベルでの成果の質の向上[1]
- 人間重視の企業イメージの向上[1]
- 組織内の変化のペースを速める[1]
- 組織内の共同体意識の強化[1]
- 長期的な意思決定の改善[6]
- 知識共有の改善[6]
障壁
学習組織の内外を問わず、問題により学習プロセスが停滞したり、学習が後退したりすることがあります。そのほとんどは、組織が必要な側面をすべて十分に取り入れていないことから生じます。これらの問題が特定されると、改善作業を開始できます。
組織によっては、個人の熟達は概念として無形で、その利点を定量化できないため、受け入れるのが難しい場合があります。 [6]個人の熟達は組織に対する脅威と見なされることもあります。この脅威は現実的であり、センゲが指摘するように、「非連携組織で人々をエンパワーすることは逆効果になる可能性がある」[6]ということです。言い換えれば、個人が共通のビジョンに取り組まない場合、個人の熟達は各自の個人的なビジョンを推進するために使用できます。組織によっては、学習文化の欠如が学習の障壁になる場合があります。個人が学習を軽視したり無視したりすることなく共有できる環境を作成し、より多くの人が知識の恩恵を受けられるようにし、個人がエンパワーされるようにする必要があります。[3]学習する組織は、従来の階層構造の排除を完全に受け入れる必要があります。[3]
学習組織では、個人レベルで十分な賛同が得られない場合、学習に対する抵抗が生じる可能性があります。これは、変化に脅威を感じたり、失うものが一番大きいと考えている人々によく見られます。[3]彼らは閉鎖的な考え方を持っている可能性が高く、メンタルモデルに積極的に関与しません。[3]組織全体で一貫して実施されない限り、学習はエリート主義的で上級レベルに限定されていると見なされる可能性があります。その場合、学習は共有ビジョンとは見なされません。[10]トレーニングと開発が義務付けられている場合、それは個人の成長ではなく、制御の一形態と見なされる可能性があります。[10]学習と個人の習熟の追求は個人の選択である必要があるため、強制的な採用は機能しません。[6]
さらに、組織規模が社内知識共有の障壁となる可能性がある。従業員数が150人を超えると、正式な組織構造の複雑さが増し、従業員間の関係が弱まり、信頼が低下し、結合効率が低下し、コミュニケーションの効率が低下するため、社内知識共有は劇的に減少する。このように、組織単位の規模が大きくなるにつれて、社内知識フローの有効性は劇的に低下し、組織内知識共有の程度は低下する。[22]
センゲのビジョンの問題には、現代の組織を動かす必須事項を十分に理解して取り入れていないこと、彼が管理者に要求する思考が比較的洗練されていること（そして、実際に多くの人がそれに応えられるかどうか）、そして組織政治の扱いに関する疑問などがある。学習組織の実例を見つけることは確かに難しい（Kerka 1995）。また、理論的枠組みの批判的分析も欠如している。
マティアス・フィンガーとシルビア・ブルギン・ブランド (1999) は、スイス郵便公社の改革の試みに関する研究に基づいて、学習組織の概念のより重要な欠点をリストアップしています。[引用が必要]彼らは、官僚組織を学習イニシアチブだけで変革することは不可能であると結論付けています。彼らは、学習組織の概念を参照することで、変革を脅威の少ないものにし、参加者にとってより受け入れやすいものにすることができると考えています。「しかし、間違いなく行われてきた個人および集団の学習は、組織の変化と変革に実際には結びついていません」。彼らは、問題の一部は学習組織の概念自体に関係していると述べています。彼らは、学習組織の概念について次のように主張しています。
- 主に文化的な側面に焦点を当てており、組織の他の側面を十分に考慮していません。組織を変革するには、文化とプロセスだけでなく、構造と仕事の組織にも注意を払う必要があります。「学習を促進するためにトレーニング活動のみに焦点を当てることは、この純粋に文化的な偏りを助長します。」
- 組織のあらゆるレベルで個人および集団の学習プロセスが重視されるが、それらを組織の戦略目標に適切に結び付けていない。組織学習の一般的なモデル(Dixon 1994 など) は、そのようなつながりを前提としている。したがって、「個人および集団の学習と組織の戦略目標とのつながりを確立すること」が必須である。この欠点により、組織学習を何らかの形で測定する必要があると Finger と Brand は主張している。そうすれば、そのような学習が戦略目標にどの程度貢献しているかを評価できる。
学習する組織への変革における課題
『変化のダンス』[23]という本には、組織が学習する組織に変革する際に問題が生じる理由は数多くあると書かれています。第一に、組織には十分な時間がないということです。[23] ：66 従業員や経営陣には、組織の文化を変えることよりも優先すべき他の問題があるかもしれません。組織に適切な支援やトレーニングがなければ、チームは時間を割くことができないかもしれません。組織が変化するためには、直面している問題を解決するために必要な手順を知る必要があります。解決策として、学習する組織の概念に精通したメンターやコーチが必要になる場合があります。
また、変更は組織のニーズに関係ない場合もあります。組織の実際の問題と日常的な問題に時間を費やす必要があります。この課題に対処するには、戦略を立てる必要があります。組織は変革に着手する前に、問題が何であるかを判断する必要があります。従業員がトレーニングを日常的な問題と結び付けやすくなるように、トレーニングはビジネスの結果と関連付けておく必要があります。
多くの組織が抱える一般的な課題は、個人の成長に集中しておらず、主に専門能力開発に焦点を当てていることです。専門能力開発は組織の業績に直接貢献する可能性が高いのに対し、個人の成長によるプラスの結果は長期的には目に見えにくく現れます。[11]
リーダーにとって、自分自身の個人的なビジョンを組織の共有ビジョンと見なさないことは難しいかもしれません。
組織学習が解決する問題
学習組織が組織内で対処するために設計された問題のいくつかは、断片化、競争、反応性です。[24]断片化は、問題を細分化することと説明されます。たとえば、各組織には、経理、財務、運用、IT、マーケティング部門があります。競争は、従業員が協力するのではなく、課題で他の人よりも優れた成果を上げたり「打ち負かそう」とするときに発生します。反応性は、組織が積極的に変化を起こすのではなく、外部の力に反応してのみ変化するときに発生します。
チーム会議を組織する際の不適切な習慣は、マイナスの影響を与える可能性があります。会議は時間通りに準備し、議題を作成し、主題に集中するのに十分な時間を割く必要があります。チーム学習の最良の結果は規律を通じて形成されるため、議題を設定し、雰囲気をオープンにし、他の人を尊重することが不可欠です。つまり、中断を避け、関心を持ち、応答することです。[16]
参照
参考文献
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さらに読む
Wikiquote には、学習する組織に関する引用があります。
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- Chawla, Sarita; Renesch, John (編) (1995)。『学習する組織: 明日の職場のための文化の育成』。オレゴン州ポートランド: Productivity Press。
- Senge, Peter M.; Kleiner, Art; Roberts, Charlotte; Ross Richard B.; Smith, Bryan J. (編) (1994) 『The Fifth Discipline Fieldbook』ニューヨーク: Currency Doubleday。
- Watkins, Karen E.; Marsick, Victoria J. (1993)。『学習する組織を形づくる：体系的変化の芸術と科学の教訓』サンフランシスコ：Jossey-Bass。
- Senge, Peter M. (1990/2006)。『第五の規律：学習する組織の技術と実践』（改訂版）。ニューヨーク：Currency/Doubleday。