高いコミットメント管理

ハイコミットメントマネジメントは、上位の権限を持つ従業員に焦点を当てるのではなく、組織のあらゆるレベルの従業員の個人的責任、独立性、権限委譲を重視します。管理職の自発性を維持することで、コミットメントを高いレベルに保つことを目的としています。^[1]

ハイコミットメントシステムでは、従業員がやる気を出すような方法でタスクを引き受けることに重点が置かれます。ハーバードビジネススクールのマイケル・ビア教授は、「リーダーは、集中した勝利戦略に沿った組織設計、ビジネスプロセス、目標と尺度、能力を開発します」と述べています。^[2]ハイコミットメントマネジメントは、従業員が高品質の仕事を生み出せる職場環境を作り出すことを目的としています。

フラットな組織構造は時間がかかり、導入が難しい場合もありますが、企業の成功につながります。^[3]個人は意思決定に責任を持ち、これらの意思決定は個人のスキルとパフォーマンスとともに成功に貢献します。

ハイコミットメントの実践のもう一つの焦点は、従業員との関係です。彼らは柔軟な雇用スケジュールに焦点を当てていました。このシステムは個人のパフォーマンスに依存し、自己動機付けを重視しています。詳細な採用プロセスは、さまざまな会社の従業員との面接、導入コース、そして時にはチームビルディング演習で構成されます。^[4]適切な従業員が見つかると、会社全体で強い絆と高いレベルの信頼を築くのに役立ちます。

高いコミットメントの職場では、チームの改善に貢献するために個人の責任が求められます。個人の成功と継続的なコミットメントをサポートする文化を育むことで、これらの企業は長期にわたって高いパフォーマンスを報告しています。^{[5] [6]}

ハイコミットメント経営の企業は、創業者や変革志向の最高経営責任者によって、従業員から高いレベルのコミットメントを継続的に得られるように設計されている。今日の企業におけるハイコミットメント経営の適用は、従業員と企業の使命の一致から始まった。 ^[7] 社会学者は、この一致は企業と従業員のパフォーマンスと心理的コラボレーションの産物であると考えている。ハイコミットメント経営は、その初期の発展以来、自己規制行動とパフォーマンス主導のグループダイナミクスによって推進されてきた。^[8]トップダウンのリーダーシップの実践とは対照的に、ハイコミットメント経営は、リーダーが人々と関わり、耳を傾け、組織のさまざまなレベルからのアイデアが企業を前進させるようにすることで形作られた。

ハーバード・ビジネス・スクールの社会学者エルトン・メイヨーは、ホーソーンとウェスタン・エレクトリック社の職場の照明に関する研究で、組織が実験的な作業グループを編成したとき、「個人がチームとなり、チームは心から自発的に協力するようになった」と結論付けています。^[9]自然なコラボレーションシステム^[10]を通じて、チームは作業だけでなくグループの管理にも責任を持ちます。メイヨーの研究により、自らの指示の下でチームは自発的な学習と変化の能力を確立することが明らかになりました。^[11]人々の完全な参加を得て作業システムを設計するというこの概念は、1990年代の組織にとって画期的なものでした。その頃、製品と顧客に最も近い従業員の意思決定能力と能力が向上し始めました。^[12]

ホーソン実験は、照明レベルと生産性の相関関係を突き止めようとした。研究者は従業員を6人ずつのチームに分け、照明の効果を確かめるために各人にインタビューした。メイヨーは、この研究で設定されたインタビュー プログラムが本質的に従業員に高い目的意識を与えることを発見した。^[9] 従業員の考えや懸念を管理者に伝えることは、管理者と従業員の関係の基本的な側面であった。明らかに、管理者と話す機会を持つことで、ウェスタン エレクトリックの従業員は仕事に対する姿勢が劇的に改善した。^[13]非常に献身的な労働力に不可欠なインタビュー プログラムは正式に開発され、経営陣との協力が維持された。

ホーソンの実験は、上からの強制や下からの制限なしに働くチームは、自分たち自身の期待さえも驚かせることができることをさらに強調した。社会学者フリッツ・ロスリスバーガーは、この非公式な組織は、絶えず発生する無数の問題に対処する責任をチームに残していると主張した。ロスリスバーガーは、非公式グループの化学を研究することによって、人間の相互作用とコラボレーションが、チームが単独で問題に直面する時期を決定する可能性があることを指摘した。^[14]チームの各個人は、さまざまな要求に適応し、お互いから学ぶことで、チームのプロセスを改善しようと努める。

クロストレーニングは、1970年代に自動車産業における現代の日本的経営の範囲内で徹底的に調査され始めた。社会学者は、日本の自動車会社が全社的なオリエンテーションと研修プログラムを通じて従業員にクロストレーニングを行う方法を調査した。日本企業が従業員に生産プロセスのさまざまな側面を訓練するにつれて、社会学者は、研修が従業員を結びつけ、すべての従業員が会社の使命に専念するというつながりを形成したことを発見した。^[15]これらの確立されたつながりは、従業員間の協力を促しているようだった。^[12]日本の自動車工場は、生産チーム内の柔軟性により、従業員が自分のタスクに取り組むと同時に、他の従業員の効率性を維持できることを明らかにした。

高コミットメントの実践は、自然な経営システムから派生したものです。^[16]自然な経営システムにおける他の経営戦略と同様に、^[17]高コミットメントの実践は、動機付けに関するかなり異なる合理的な理論ではなく、自然な動機付けの理論^{[16]を前提としています。 [16]}

ハイコミットメントの実践以前のほとんどの管理戦略は動機付けの合理的な理論を前提としていたため、ハイコミットメントの実践はこれらの戦略とは主に 3 つの点で異なります。

労働者の動機づけの方法に関して、ハイコミットメントの実践と標準的な合理的システムとの間には違いがある。合理的な管理システムは、罰則かインセンティブのいずれかに焦点を当てている。^[16]たとえば、最も初期の合理的管理形式である直接管理は、監督者が生産プロセスを監督し、十分な成果を上げていない労働者を罰することによって、従業員の生産性を促進します。^[18]合理的管理のもう1つの形式である官僚的管理は、ボーナスや昇進などのキャリアインセンティブを通じて生産性を促進します。しかし、ハイコミットメントの実践は、あらゆる合理的管理とは異なり、組織への従業員のコミットメントを促すことによって生産性を刺激することを目指しています。^[19] たとえば、ハイコミットメントの実践を提唱する企業であるデータゼネラルは、従業員が自分の仕事を好きになり、会社に愛着を持つようにすることに成功しており、多くの従業員がデータゼネラルが規定するよりも4時間多い12時間働くことを選んでいます。^[20] 合理的管理とは対照的に、ハイコミットメントの実践は、従業員が最善の努力をすることを目指すシナリオを作り出そうとします。

ハイコミットメントプラクティスは、従業員管理に関しても合理的管理システムのプラクティスとは異なります。合理的管理システムは、従業員が働かない選択をするため、仕事の自主性は生産性を低下させるだけだと信じ、仕事の自主性を阻害します。たとえば、科学的管理法やフォーディズムでは、^[21]従業員はマイクロマネジメントされ、特定のタスクの実行方法について具体的な指示が与えられます。合理的管理システムは従業員をマイクロマネジメントしようとしますが、ハイコミットメントプラクティスは独立性を大いに奨励します。

企業構造に関しても、合理的経営を採用している組織とハイコミットメント慣行を採用している組織は異なる。合理的経営を採用している組織は、現場の従業員と役員の間に多くの階級があり、急峻なヒエラルキーを持つ傾向がある。^[22]例えば、官僚的管理を採用している組織では、ヒエラルキーの最下層に 1 つのエントリー レベルしかなく、新入社員は一見終わりのない梯子をゆっくりと上って行く。これらの組織は急峻なヒエラルキーを持っているため、チェーンの最下層に近い人々は上層部から疎外されることが多い^[23]。その結果、役員と従業員の関係は最小限である。しかし、ハイコミットメント慣行を採用している組織では、ヒエラルキーはかなりフラットで、企業内ネットワーキングは容易である。その結果、ほとんどの従業員は、職場の同僚、上司、組織に容易に愛着を抱き、コミットメントを高める。

ハイコミットメントの実践は、特に人間関係学派のシステムにおける他の戦略と、前述の3つの側面で類似しているが、その目的は異なる。どちらも職務満足度を高め、従業員に価値を感じさせることを狙っているが、ハイコミットメントの実践は従業員に組織への愛着を感じさせることを狙っているのに対し、人間関係学派は単に、成果に貢献することで得られる満足感から従業員が働く意欲を抱くようにすることを目指している。^[19]

Googleはハイコミットメント経営モデルを採用しています。Googleにはユニークな^[24]企業文化があります。1998年にラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンによって設立されたこの2人は、Googleを人々が仕事を楽しむ場所としたいと考えていました。「仕事はやりがいのあるもので、その挑戦は楽しいものであるべき」や「スーツを着ていなくても真剣になれる」などの原則を含む同社の理念は、革新的でカジュアルな環境と一致しています。^[25]

組織面では、グーグルは「カジュアルで民主的な雰囲気を維持しており、その結果、フラットな企業として際立っています」。^[26]初期のグーグルは、かなり非公式な製品開発システムを採用していました。アイデアは「グーグル社員」から、上級管理職による正式なレビュープロセスなしに上層部に伝えられ、革新的なプロジェクトに取り組むチームは小規模に保たれていました。しかし、会社の継続的な拡大に伴い、グーグルは現在、毎週、全員参加の（「TGIF」）会議を開催し、従業員がラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン、その他の幹部に直接、会社のさまざまな問題について質問しています。これは、高いコミットメントの労働システムは「通常、組織レベル間のコミュニケーションを強化する慣行を伴う」という考えと一致しています。^[27]さらに、従業員は大胆で野心的なアイデアを提案するよう奨励され、上司はこれらのアイデアが機能するかどうかをテストするために小規模なチームを割り当てられます。チームは同等の権限を持つメンバーで構成され、「トップダウンの階層はありません」。グーグルのほぼ全員が「プロダクトマネージャー」などの一般的な役職を持っています。^[26]

グーグルは「賢くて決断力のある」人材を採用し、「経験より能力」を重視している。^[28] グーグルの取締役会長エリック・シュミットは、同社の企業文化と採用に関するインタビューで、採用候補者の技術的資格に加えて情熱とコミットメントを評価することの重要性を強調した。彼は「人々はやりたいことをやる。そしてあなた（会社、リーダー）は彼らを支援するだけだ」と述べた。^[29]グーグルは、会社を管理することが仕事だとは考えていない。その代わりに、最大の任務は適切な人材を採用することだと考えている。そして、会社がそのような人材を獲得すると、「『自発的な』行動が構築される」ことになる。これは、コミットメントの高い職場で働く人々の重要な特徴の1つである。^{[30]その結果、グーグルのすべてのエンジニアには、自分のアイデアに取り組むために時間の20％が割り当てられており、そのアイデアのいくつかは、} Google NewsやソーシャルネットワーキングサイトのOrkut などの公開オファリングを生み出している。^[31]

前述のように、高いコミットメントの管理手法が職場の効率性と幸福に多くのメリットをもたらすことを示す十分な証拠がある一方で、このシステムにはいくつかの欠点や困難さも見られます。

ハイコミットメント管理の成功を強く示唆する研究の多くは、実際には交絡変数によるものである可能性があります。その一例は、バートンとオライリーによる研究^[32]に見られます。彼らは、ハイコミットメント管理から得られる利益は管理自体によるものではなく、包括的なシステムアーキテクチャまたは組織ロジックの結果である可能性があると示唆しました。彼らが示唆したもう 1 つの可能性は、優れたマネージャー自身がこの管理方法を選択するため^[32]、優れたマネージャーが交絡変数である可能性があるというものです。したがって、これらの管理の相対的な成功は、実際には管理方法自体以外の理由によるものである可能性があります。

ハイコミットメント経営の実践を取り入れた職場になる過程では、移行^[33]が困難な場合があり、そのような実践のメリットを最大限享受するには、完全な実施が求められる。^[34]すべての企業は、以前の管理形態からハイコミットメント経営の実践への移行段階を経なければならないが、すべての変更を一度に行えるわけではない。この移行では、管理者が労働者の影響の過多と過度の間の適切なバランスを見つけ^[33]、実践とともに経営理念を変えることが困難な場合が多い。^[35]システムのメリットを最大限享受するには、ハイコミットメント経営の実践を完全に実施する必要がある。^[36]したがって、移行期間中、企業はすぐに前向きな変化を経験できない可能性があり、それが移行を継続する意欲を減退させる可能性がある。これが、米国で包括的なコミットメント実践を行っている企業がほとんどない理由である可能性がある。^[33]

ハイコミットメント経営は現在、すべての企業に効果があるとされる普遍的なアプローチ^{[37]と考えられているが、価格に敏感で大量の}商品を扱う市場を持つ企業にとって最適な経営形態は、高品質で少量の市場を持つ企業とは異なる。^[36]これは民間部門と公共部門の両方で見られ、民間部門のハイコミットメント経営慣行の一部のみが公共部門で同じ利益をもたらし、プログラム全体を移植することはできない。^[38]管理者は、ハイコミットメント経営慣行を実施する際に困難に直面する可能性があり、従業員全体に同じ慣行を使用する一貫したアプローチと、さまざまなグループの特定のニーズに基づいて慣行を調整することとの間の緊張に直面する。^[37]従業員がより多様化するにつれて、この緊張はより顕著になる可能性がある。

ハイコミットメント経営の慣行に対して労働者が好意的に感じていることが証明されている一方で、こうした慣行は労働者を組織に搾取される資源または商品として描写していることも認められている。^[39]したがって、肯定的な効果が示されているにもかかわらず、こうした慣行は従業員からより大きな制御と効率性を得ようとするもう一つの経営上の取り組みとも見なされている。^[35]したがって、こうした慣行は依然として労働者を搾取している。ハイコミットメント経営の慣行が実施されると、労働者は過度のプレッシャー^[35]と強い不安^[40]を表明する。しかし、企業がハイコミットメントの慣行を採用していても、それ自体が企業が従業員の柔軟性をほとんど持たないことを意味するとしても、企業の性格が変化を受け入れるものであれば、これらが共存することは可能である。