最高執行責任者

COOの役割は業界や組織によって異なります。COOを置かずに運営している組織もあれば、2人のCOOがいて、それぞれが複数の事業部門や部署を監督している組織もあります。例えば、2002年から2004年にかけてブラッドリー・ジャックとジョセフ・M・グレゴリーが共同COOを務めていたリーマン・ブラザーズなどがそうです。 ^{[ 1 ]}また、ダニエル・J・オニールが1999年にモルソンにその役職で 入社したように、「問題解決役」として他の組織からCOOを招き入れることもあります。^{[ 2 ]}

製造業において、最高執行責任者（COO）の主な役割は、通常、業務管理であり、COOは企業の製品の製造と提供を行うシステムの開発、設計、運用、改善に責任を負います。COOは、事業運営が効率的かつ効果的であること、資源の適切な管理、顧客への商品やサービスの配送、待ち行列システムの分析が行われることを保証する責任を負います。

COOの役割には多様な機能が含まれるものの、COOが通常担う共通の機能もいくつか存在する。

• CEOおよび取締役会の指示に基づき、限られた資源を最も生産的な用途に振り向け、会社のステークホルダーにとって最大の価値を創造することを目指す。
• 組織の戦略／ミッションステートメントを策定し、下位のスタッフに周知徹底させ、適切な報酬／表彰制度やコーチング、是正措置を実施して、従業員を会社の目標に合致させる。
• 顧客、従業員、組織の要件を優先して計画を立てる
• 組織の要件を満たすために、人員配置、レベル、知識・スキル・特性（KSA）、期待値、モチベーションを維持・監視する。
• 業務のパフォーマンス指標（効率性と有効性を考慮したものを含む）を、多くの場合、主要な指標を一覧しやすいダッシュボードの形で提供する。

他の経営幹部職は、ほとんどの企業で共通して定められた責任に基づいて定義される傾向があるのに対し、COOの仕事は、両者の緊密な協力関係を考慮して、一緒に働く特定のCEOとの関係に基づいて定義される傾向がある。^{[ 3 ]}

COOの選任は、多くの点でアメリカ合衆国の副大統領や首席補佐官の選任と似ている。権力と責任の構造は、大統領やCEOのスタイルやニーズに応じて、政府機関と民間企業で異なる。そのため、COOの役割は個々の期待に応えるものであり、リーダーシップチームの調整に伴って変化する。^{[ 3 ]}

COOの役職は、航空業界や自動車業界など、業務集約型の企業でよく見られる。^{[ 4 ]}

COOはCEOへの情報伝達役を務めることが多いため、COOとCEOの関係が良好であることが不可欠です。^{[ 5 ]} 信頼は、CEOとCOOの関係がうまくいくために最も重要な要素です。CEOは、COOが自分の仕事を直接奪おうとしていないこと、仕事をやり遂げられること、そして自分のビジョンを共有していること（信頼された立場と情報へのアクセスを利用してCEOの戦略を損なったり、自分のビジョンを実行したりするのではなく）を完全に信頼する必要があります。CEOとCOOの間に信頼に基づく関係が構築されると、企業の業績が向上し、株主の利益が強化されます。CEOとCOOの関係における信頼構築の鍵となる戦略には、次のものがあります。^{[ 3 ] [ 6 ]}

• コミュニケーション――CEOはCOOと情報を共有し、戦略とその変更点を定期的に伝えることに抵抗がないようにしなければならない。同様に、COOもCEOに定期的に状況報告を行うことに抵抗がないようにしなければならない。コミュニケーションが途絶えると、不信感や誤解が生じ、事態が悪化する可能性が高くなる。
• 明確な意思決定権 ― COOの役割と責任が事前に明確に定められており、COOが事前に合意された範囲内で最終決定を下すことが認められている場合、COOの役割は最も効果的に機能するようです。
• 裏口を封鎖せよ――CEOは、決定を覆し続けることでCOOの信頼性を損なってはならない。従業員がCOOではなくCEOに直接相談すれば異なる回答が得られると気付くと、COOの役割はたちまち無力化してしまう。
• スポットライトを共有する――効果的なCEOとCOOの関係においては、両者は、社内、社外、取締役会、そして互いから、自分たちの仕事に対してどれだけの「評価」を受けるかについて、満足している。
• CEOとCOOの相性――両者は互いを尊重し、効果的に協力し合う必要がある。これは無理強いできる関係ではない。
• COOと役職の適合性—選任されたCOOは、COOの役割が創設された目的を遂行するための適切な資格を備えている必要があります（これには、業務に関する専門知識から変革に関する専門知識、CEOを補完するスキルセットまで、あらゆるものが含まれます）。
• 後継者に関する期待とスケジュールの透明性――両当事者は、COOがCEOの職を望んでいるかどうか、COOが最高責任者の候補として検討されているかどうか、そしてそのような移行の時期がいつになる可能性があるかを理解する必要がある。

大企業では、COOは通常、CEOの後継者候補となる。 ^{[ 7 ]} COOに任命される前に社内で昇進した人もいれば、外部企業から採用された人もいる。いずれにせよ、この役職は次期CEOの育成と試練の場として利用される。

2003年のクリスト・アソシエイツの調査によると、COOをCEOに昇進させた企業のうち、翌年中にCOOを交代させるのはわずか17%であることが明らかになった。^{[ 8 ]}

アクセンチュアの調査によると、最高執行責任者（COO）の約9人に1人が退任後1年以内に最高経営責任者（CEO）の地位に就き、COOの半数が自身を「後継者候補」と見なしていることがわかった。^{[ 9 ]} CEOの役割に移行するCOOは、次のような同様の課題に直面することが多い。

• 診断期間という贅沢が自動的に与えられるわけではない。COOからCEOに昇進した人々は、会社をよく知っているという理由で、すぐに成果を出すことが期待されることが多いが、実際には、彼らも新しい役割を完全に理解し、会社を新しい視点から見るために、診断モードに入る必要がある。
• 新たな重要なステークホルダーである取締役会を管理するための時間を見つける。多くのCOOからCEOに昇進した人々は、取締役会の管理がどれほど時間のかかる作業であるかに驚き、この重要な責任を既に多忙なスケジュールに組み込む方法を学ぶ必要がある。
• 注目を浴びる立場。COOはこれまで「舞台裏」で働くという贅沢に慣れていました。しかし、CEOになると、組織内外で「公人」になったことに驚き、この新たな責任をどのように管理していくかを学ばなければなりません。
• イメージの再調整。COOは、仕事の戦略部分そのものに苦労するのではなく、他のステークホルダーから「実行」幹部ではなく「戦略」幹部であるという認識を払拭することに苦労することが多い。^{[ 9 ]}その結果、S&P 500企業の約50%が、COOと同等の「ミニCEO」として最高戦略責任者（CSO）を任命することを選択した。 ^{[ 10 ]}

研究者のマイルズとベネットによると、こうしたよくある落とし穴を知っておくだけでも、COOの「後継者」は移行に向けてより良く準備することができ、それによってそれらを完全に回避したり、少なくともCEOの座に就いた後に完全な脱線に発展しないようにすることができるという。^{[ 9 ]}

CEO との強固で信頼できる関係に加えて、COO は取締役会とも効果的な関係を築くべきです。^{[ 11 ]} COO と取締役会の良好な関係は、取締役会が潜在的な後継者をよりよく理解し、独立して評価することを可能にします。取締役会と COO の強固な関係は、取締役会に会社の健全性や主要な取り組みの状況に関する専門家の意見も提供します。このような関係を築くことは、信頼を反映し、透明性を促進するため、CEO にとって有益です。また、CEO が人材を育成する能力があることを強化し、個人をさらに権限を与えることで、CEO が COO を引き留めるのに役立ちます。強固な関係は、経験と専門的なネットワークを拡大できるという点で COO にとって有益です。さらに、次の CEO を目指している場合、取締役会からの信頼を築くことができます。研究者は、COO が取締役会でプレゼンテーションを行うだけでなく、各取締役と強固な一対一の関係を築くことを推奨しています。^{[ 11 ]} 研究者はまた、COO が CEO とは独立した独自の意見を確立することを強く勧めています。

COOと同様に、独立した役職としての社長という肩書き（「社長兼CEO」や「社長兼COO」といったCレベルの役職と組み合わされるのではなく）も、定義が曖昧です。社長は通常、法的に認められた最高位の役員であり、様々な副社長（上級副社長や執行副社長を含む）よりも上位に位置しますが、実際にはCEOの下位とみなされるのが一般的です。

ロイド・E・ロイスは、会長兼CEOのロバート・C・ステンペルの右腕として、1990年から1992年までゼネラルモーターズの社長を務めた。^{[ 12 ]}ステンペルはロイスを北米事業担当社長に任命することを強く主張し、取締役会はしぶしぶ同意したが、ロイスにCOOの肩書きを与えないことで不満を示した。^{[ 13 ]}

リチャード・D・パーソンズは、1995年から2001年までタイム・ワーナーの社長を務めていた間、社内階層でナンバー2だったが、事業部門に対する権限はなく、代わりに会長兼CEOのジェラルド・レヴィンの指示に従って任務を引き受けていた。^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]}

マイケル・カペラスは、以前会長兼CEOを務めていたコンパックの買収と統合を円滑に進めるため、ヒューレット・パッカードの社長に任命された。カペラスはHPの社長をわずか6か月務めた後、退任した。彼の以前の社長職は後任が置かれず、彼に報告していた幹部はCEOに直接報告するようになった。^{[ 17 ] [ 18 ]}

2007年当時、投資銀行のベアー・スターンズとモルガン・スタンレーはそれぞれ2人の社長（ベアーではウォーレン・スペクターとアラン・シュワルツ、モルガンではロバート・スカリーとゾーイ・クルーズ）が1人のCEO（取締役会長も兼任）に報告する体制だった。各社長は（肩書きこそなかったものの）実質的には共同COOとして、会社の事業部門の半分を統括していた。スペクターが解任された後、シュワルツがベアーの単独社長となり、数か月後にはジェームズ・ケインが辞任を余儀なくされた際にCEOの職も引き継いだ（ケインは会長職にとどまった）。

メープルリーフ・スポーツ＆エンターテイメントのトム・アンセルミは、2004年から2013年9月6日まで最高執行責任者（COO）を務めた。リチャード・ペディの退任からティム・レイウェケが社長兼CEOに就任するまでの間、アンセルミは2012年9月4日から2013年6月30日まで社長の肩書きも兼任したが、COOの肩書きは維持し、CEOの肩書きは与えられなかった。^{[ 19 ]}

リーマン・ブラザーズの会長兼CEOであるリチャード・フルドは、社長や最高執行責任者（COO）といった肩書きを持つ「ナンバー2」を次々と従えてきた。クリス・ペティットは、1996年11月26日に社長兼取締役を辞任するまで、20年間にわたりフルドのナンバー2を務めた。ペティットは同年3月15日、部下（スティーブ・レッシング、トム・タッカー、ジョセフ・M・グレゴリー）との権力闘争に敗れ、COOの肩書きを手放すことになった。これはおそらく、3人がペティットの不倫を知り、それがフルドの結婚や社交儀礼に関する暗黙のルールに違反したためだろう。ブラッドリー・ジャックとジョセフ・M・グレゴリーは2002年に共同COOに任命されたが、ジャックは2004年5月に会長に降格され、2005年6月に8000 万ドルの退職金を受け取って退任し、グレゴリーが単独COOとなった。フルドはリーマン・ブラザーズの「顔」と見なされていたが、グレゴリーは日々の業務を統括し、収益向上のために企業文化に影響を与えた。^{[ 20 ]}グレゴリーは2008年6月12日に降格され、エクイティ部門の責任者を務めていたバート・マクデードが社長兼COOに就任し、マクデードはリーマンの破産を乗り切ることになる。^{[ 1 ] [ 21 ]}

トーマス・W・ラソーダは、2006年1月1日から2007年8月5日まで、クライスラーがダイムラー・ベンツの傘下にあった時期に、クライスラーの社長兼CEOを務めた。サーベラス・キャピタルがクライスラーの過半数株式を取得すると、ボブ・ナルデリがクライスラーの会長兼CEOに任命され、ラソーダは副会長兼社長になった。2人目の副会長兼社長としてジム・プレスが任命されたにもかかわらず、ラソーダは留任した。^{[ 22 ] [ 23 ]}ラソーダの副会長兼社長という肩書きは、製造、調達と供給、従業員関係、グローバル事業開発、提携を担当することを公式に示していた。しかし、ラソーダの実際の役割は、クライスラーの新たなパートナーまたは買い手を見つけることであり、サーベラス・キャピタルは自動車メーカーの再建よりも、レバレッジド・バイアウトによる利益の創出に興味があったのではないかという憶測につながった。^{[ 24 ]}

Research in Motionの企業構造には、グローバルオペレーションの最高執行責任者である Jim Rowan や、製品および販売の最高執行責任者であるThorsten Heinsなど、複数の COO がいました。^{[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ]}

ウォルト・ディズニー・カンパニーは、ナンバー2の役員に社長とCOOの肩書きをさまざまな形で使用してきた。ロン・W・ミラーは1978年から1984年まで社長を務め、1983年から1984年までの18か月間はCEOも兼任した。フランク・ウェルズは1984年から1994年まで社長を務め、会長兼CEOのマイケル・アイズナーではなく取締役会に報告していた。ウェルズがヘリコプター墜落事故で亡くなったとき^{[ 28 ]} 、アイズナーが彼の職務を引き継いだため、後任の社長は指名されなかった。マイケル・オヴィッツは1995年から1997年まで社長を務め、アイズナーに雇われたが、その後まもなく解任された。ボブ・アイガーは2000年から2005年まで社長兼COOを務め、アイズナーの後任としてCEOに就任した。トーマス・O・スタッグスは2015年から2016年までCOOを務め、その間、上級経営陣はスタッグスとアイガーの両名に報告する二重報告体制をとっていた。スタッグスは、取締役会からCEOとしての成功を保証されなかったため辞任した。

マニュライフは、社長と最高執行責任者（COO）の肩書きを別々の役割に使用してきました。2017年6月5日から9月30日まで、ロッコ・「ロイ」・ゴリが社長を務め、マニュライフのグローバル事業を統括しました。彼の部下は、カナダ、米国、アジア部門のゼネラルマネージャーと最高投資責任者でした。ゴリは最高経営責任者（CEO）のドナルド・グロイエンに報告していましたが、グロイエンの退任に伴い、2017年10月1日にCEOの肩書きも引き継ぎました。最高執行責任者のリンダ・マンティアは、企業戦略については社長に報告し、企業開発、分析、テクノロジー、マーケティング、イノベーション、人事、規制および広報、グローバルリソースおよび調達、グローバルプログラムオフィスを含むその他のすべての事項については引き続きCEOに報告していました。^{[ 29 ]}

世界銀行では、総裁はCEOやチーフエコノミストを含む他の幹部よりも上位の地位にある。