BBRC（投資会社）

BBRC はオーストラリアの実業家ブレット・ブランディ氏によって設立された民間投資会社です。

1980年、20歳のブレット・ブランディは、学校で知り合ったビジネスパートナーと、ディスコ・スティックという名の荒廃したレコード店2軒を購入した。彼らはすぐに1軒を閉店し、その在庫をパケナム店（小さなショッピングアーケード内）に統合して、ジェッツとして再オープンし、ビニールレコードとカセットを販売した。この店の賃貸契約は3年だったが、初日から赤字だった。ブランディとパートナーは1年後、今度はキーズバラのパークモア・ショッピングセンターにある、より大規模なショッピング地区内に、より大規模な周辺人口に支えられた、別の人気のないレコード店を見つけた。彼らがそこを購入する前、パークモア店は週に2,000ドルの売り上げがあったが、6ヵ月後にジェッツの店舗となって15,000ドルに増加し、リースの期限が切れて閉店した経営不振のパケナム店の補助金となっていた。パークモア店は、ジェッツ、デルタ、サニティのブランドで2010年まで存続した。^{[1] [2] [3]}

1986年、ブランディとビジネスパートナーは別々の道を歩み、ブランディは8店舗を展開するジェッツチェーンの株式60%を60万ドルで元パートナーに売却した。これによりブランディはジェッツ売却の3か月前に思いついたアイデアを追求することになった。彼の「ファッショナブルな」女性店長の1人が壊れたブラジャーを安全ピンで留めたままつけっぱなしにしていることに気づいたのがきっかけだった。当時のランジェリーの大半がベージュ色で体型が似合わないカットだったため、彼は様々なカットや色の下着、さらには普段着では聞いたことのないGストリングを販売したいと考えた。3か月後、彼はチャーンサイドパークショッピングセンターでブラショップチェーンの最初のフランチャイズを取得し、主にブランド品を販売したが、徐々にフランチャイズとは独立して異なるラインを調達するようになった（最初のGストリング15個は1日で完売した）。ザ・ブラ・ショップのフランチャイザーであるブライアン・ルカは、ニューサウスウェールズ州にあるルカの不振なブラス・アンド・シングスの4店舗と引き換えに、ビクトリア州にある彼の3店舗を買収する契約をブランディと締結し、ビクトリア州では営業しないという保証を得た。ブランディがブラス・アンド・シングスを南オーストラリア州、次いでクイーンズランド州に拡大した後、ブラジン・リミテッドは正式に営業を開始した。^{[2] [3] [4] [関連? ]}

1990年、ブラジン・リミテッドは破綻したジェッツ・チェーンを清算人から割引価格で買い戻し、デルタ・ミュージック・ストアとして徐々にブランド名を変更し始めた。また、その年、ブラス・アンド・シングスが全国で60店舗に拡大したため、ブライアン・ルカは残りのビクトリアン・ブラ・ショップの店舗を6店舗ずつブランディに売却し始め、最終的に全て売却され、ブラス・アンド・シングスに改名された^{[2] [3] [4]。}

Sanity のコンセプトとブランドは、1992 年に Brazin によって確立され、ドンカスター ショッピングタウンに最初の店舗を構えて導入されました。これは、1980 年代後半に 5 店舗を展開する会社を経営していた Blundy が、ドンカスター ショッピングタウンの文化や社内のプロセスについて学ぶためにJust Jeans店で臨時店員として働いていたことから、偶然に実現しました。センターで唯一のレコード店が予告なしに閉店したことを知った Blundy は、その店が別の音楽小売業者に予定されていたにもかかわらず、センターのマネージャーに堂々と交渉してその賃貸契約を取り付けました (その店は 2010 年に営業を停止しました)。また、その年、Blundy の会社は、女性用サーフウェア ブランド Aztec Rose の設計、マーケティング、販売 (店頭はなし) を開始しました。^{[2] [3] [5] [6]}

1997年、同社はビクトリア州のCCレコードの店舗14店を買収し、サニティ/デルタのネットワークに組み入れた。また、同年12月にはオーストラリア証券取引所に上場し、1株1.50ドルで株式を公開した。ブランディは同社の株式62%を保有した。^{[3] [4]}

1998年6月、同社は破産したブラッシュズ音楽チェーンから27店舗を管財人であるKPMGを通じて買収し、シドニーのピットストリートとメルボルンのチャペルストリートにあるブロックバスターミュージックの残りの2店舗を買収した。そして、これら全てを継続的にサニティ音楽店として再オープンした（各店舗のスタッフ、リース等は継続）。これらの買収後、サニティとデルタを合わせると148店舗となり、ブレイジンは全国で250店舗を目指すと公言した。株価は2.29ドルまで上昇した。^{[4] [7] [8] [9]}

1998年9月、ブレイジンは北クイーンズランドとメルボルン郊外のデルタの店舗3軒を改装し、IN2ミュージックの店舗をオープンした。デルタと同様に、IN2ミュージックは16～26歳の若者層をターゲットにしたサニティよりも幅広い年齢層をターゲットにしており、成人向けチェーンであるブラッシュの倒産後、ブレイジンはより広い視野を得た。IN2ミュージックは翌年、南オーストラリアとクイーンズランドでさらに23のCCレコードの店舗を買収し、デルタの店舗をリブランドして拡大した。^{[4] [10]}

1999年5月、同社はブラス・アンド・シングスとは異なる顧客層（価格に敏感な若い女性をターゲットにしたブラス・アンド・シングス）をターゲットにしたビバ・ランジェリーを設立した。^{[11] [12]}また同年、ブラジンはトリンプ・インターナショナルからさらに9つのランジェリー小売店を買収した。^[4]

2000年3月、Sanityがデジタル音楽ダウンロードサービスに初めて進出し、Sanityのウェブサイトでレーベルからダウンロードされるすべてのトラックを3年間オンライン独占で提供する5年契約をFestival Mushroom Recordsと結んだとき、業界に動揺が走った。ライバルの販売店や他のオンラインサービスは、Sanityがライバルと別途契約を結んでそれらのサービスへのアクセスを許可しない限り、その期間中Festival Mushroomのカタログにアクセスできないことになっていた。Chaos.comとLeading Edge MusicはどちらもFestival Mushroomのコンテンツをボイコットすると公に脅迫したが、HMV Australia（ウェブサイトではダウンロードを提供していなかった）はそれに従い、国内の店舗からすべてのCDを撤去し、海外でも同様のことを行うと付け加えた。しかし翌週、Festival Mushroomは態度を軟化させ、Sanityは今後3年間デジタルダウンロードの卸売業者となるだけであり、すべての製品をリリース時に他の販売店でも利用できるようにする必要があると述べた。^{[13] [14] [15]}その年の6月に、ブラジンはゴッシュコーヒーチェーンをオープンし、その年内に50店舗、最終的には全国で200〜300店舗に達することを目標としました。^[16] 2000年6月末の店舗数は、サニティが233店舗、ブラス・アンド・シングスが120店舗でした。^[17]

2001年1月、イアン・ダッフェルがCEOに任命され、ブレット・ブランディがブレイジンの戦略開発を担当するために降格したが、8ヵ月後に彼はその地位を辞し、再びブランディと役割を交換した。ダッフェルは2003年4月まで取締役を務めた。^{[18] [19] [20]}

2001年10月、サニティはリチャード・ブランソンのヴァージン・グループとの2つの関連取引を通じて英国に進出し、経営難に陥っていたアワー・プライス音楽ストア77店を象徴的な2ポンドで買収し、その代わりにオーストラリアにおけるヴァージン・エンターテインメントの独占ライセンス権を獲得した（ヴァージン・エンターテインメントは、ヴァージン・グループとブロックバスター社の共同所有の下、9年前にオーストラリアで最後に取引されていた）。ブレイジンはヴァージン・グループに770万ポンド（2180万豪ドル）を支払い、税金上の理由でヴァージンから同額を返金してもらった。ブレイジンのマネージング・ディレクター、イアン・ダッフェルは、その年の英国の音楽市場は世界で最も好調な市場の一つであり、「初日から音楽収入が50パーセント増加する」と予想していると述べた。この取引に加えて、ヴァージンは、ブレイジンに200万ポンドの融資枠を提供するとともに、店舗の全売上高の1パーセントを得ることになっていた。ブレイジンはまた、サニティUKの店舗がヴァージンの他の音楽ショップに大きな競争上の脅威とならないように、その規模と距離を制限することを約束した。^{[21]オーストラリアでは、ブレイジンは2002年4月に}チャペルストリートのザ・ジャムファクトリー・ショッピングセンターにヴァージンメガストア1号店を再開した。ブレイジンはまた、ヴァージンブランドを使用して45の新店舗をオープンし、さらに既存のIN2ミュージックストアのうちサニティとしてブランド変更されていない55店舗を転換する予定だった。しかし、ブレイジンが社内の混乱とヴァージンと200を超えるサニティストア（当時）のチェーンのターゲット市場を区別するのに苦労したため、この計画は行き詰まった。その結果、同社のエンターテイメント部門は2002年から2003年の会計年度に2,700万ドルの損失を計上し、2004年半ばまでにブレイジンはヴァージンメガストアを12店舗しかオープンできなかった。^{[22] [23] [24]}年末までに、ブレイジンは赤字続きだったゴッシュコーヒー16店舗チェーン（うち6店舗はフレッシュフード・ホスピタリティ社に売却され、3店舗は現在も営業中）と、シドニーのフォックス・スタジオにあるシティ・ライブ・ナイトクラブを売却した。^{[25] [26] [27] [28]}

2002年11月、ヴァージン・グループからさらに41のイギリスのVShop音楽・携帯電話店を200万ポンドで買収した。その年の初め、ブラジンは地主、文化遺産登録、レールトラックとの交渉のため、アワー・プライス店のブランド変更に多くの遅れを経験した。同社はまた、サニティUKの本社をアワー・プライスのロンドン中心部のオフィスからアルパートンに移転した。新しいイギリスの店舗はすでに投資回収を始めており、2002年6月30日までの1年間で会社全体の営業利益は32%上昇して2210万ドルとなり、当時オーストラリアのサニティ・ブランドの店舗は291店あった。^{[29] [30]}

2003 年 6 月、ブレイジンの株価が 0.55 ドルで低迷していたため、一部のビジネスアナリストは、既存の店舗の業績向上に集中する代わりに、姉妹店の売上を食いつぶしている可能性があると述べ、サニティ ブランドを積極的に拡大するという同社の戦略を批判した。この戦略は、既存の店舗の業績向上に集中するものではない。この暗雲の下、ブランディの小売投資会社であるヨーダ ホールディングスは、0.78 ドルで同社の完全支配権を取得し、民営化することを提案した。しかし、この発表の後、ブランディの提案に対して株価は上昇し、オーストラリア株主協会は、ブレイジンから回収した資金を自社の少数株主の買収に使うのは会社法の濫用であるとして、この動きを非難した。1 か月後、ブランディはほとんど説明をせずに買収を撤回し、ブレイジンの幹部の一部は困惑した。^{[31] [32] [33] [34]}

2003年8月、ブレイジンは当時15店舗を展開していたEzyDVDの株式50%を取得し、同時にブランディのヨーダ・ホールディングスから19店舗を展開する靴会社ゲットーも買収した。 ^{[4] [35]}この拡大期に、CEOのブレット・ブランディはサニティ・チェーンの再編が必要だと認めた。彼はDVD市場での大幅な値引きが原因だとした。DVD市場ではKマート、ターゲット、ビッグWなどの大手チェーンが業界の売り上げの3分の1以上を占めていた。(サニティ自体のDVD売り上げは2001年には6%だったのに対し、2003年には30%にまで増加した。) より短期的には、シドニー空港、メルボルン空港、ロンドン・ヒースロー空港にあるサニティとヴァージンの6つのミュージックストアは、イラク戦争とSARSの影響で乗客が減り、多くのフライトがキャンセルされたことで大きな打撃を受けた。しかし、ブラジンは、サンティティの市場シェアを侵食しつつあった（そして今も侵食し続けている） JB Hi-Fiなどの急成長中のライバルや、大幅な値引き販売業者に対応するために、CDとDVDの通常ラインを値引きしないという戦略を継続した。ブランディは、そのような値引きで得られる利益率が非常に薄いことが、価格を推奨小売価格付近に維持する主な理由であると指摘した。（1996年8月、サンティティのゼネラルマネージャー、ダニエル・アゴスティネッリはビルボード誌に対し、当時60店舗のチェーンで販売されるCD1枚あたり、 24％のコストを差し引く前の粗利益が27.5％だったと語った。）また、この月、グレッグ・ミルンがCEOに任命され、ブランディは再び戦略開発の責任者に降格した。^{[18] [36] [37] [38]}

2003年9月、店舗網全体で収益性が高まった後も、Brazin Limitedは期待が達成されなかったとして、Sanity UKの全118店舗（Our PriceとVShopのブランド名を変更した店舗）をPrimemist Limitedという投資会社に推定500万ポンド（1667万豪ドル）で売却した。Sanityの名前は、ブランド名の変更がまだ行われていなかったため、英国で非常に短期間しか存続しなかったが、Primemistは信用取引と在庫購入の困難さからすぐにチェーンの運営に苦戦し、2003年12月に破産管財人となり、事業全体または事業の個々の部分の買い手が見つからなかったため、99店舗を段階的に閉鎖した。2004年4月までに、管財人BDO Stoy Haywardは、Sanity/Our Priceの最後の19店舗を閉鎖した。^{[39] [40] [41] [42] [43] [44]}

2004 年 7 月、ブレイジンはコールズ マイヤーと契約を結び、マイヤー百貨店チェーン内に 62 のヴァージン コンセプト ストアをオープンしました。ブレイジンは、マイヤーに残っていた CD と DVD の在庫をすべて購入し、独自のスタッフを採用、トレーニングし、給与を支払い、マイヤーのシステムとプロモーションの範囲内で作業することに合意しました。これらのコンセプト ストアは、在庫が限られているため、独立型のヴァージン メガストアとは別に販売され、ヴァージン アット マイヤーのブランドが付けられました。これにより、ヴァージンとサニティのターゲット市場を分離し、ヴァージンをより「家族向け」にし、サニティの「ストリート エッジ」を存続させることで、2002 年以来のブレイジンの問題が解決しました。^{[23] [24] [45]}ちょうど 1 年後、ブレイジンは、スタッフ採用の問題や、典型的なマイヤーの顧客に合わせた製品の調整など、困難なスタートを切った後、ヴァージン アット マイヤーは、比較対象売上を 45% 増加し、業績が好調であると述べました。^{[4] [46]}

2004年12月、ブレイジンは当時41店舗を運営していたパースを拠点とするキャンドルとギフト用品の小売業者ダスクを買収した。 ^{[4] [47]}

2005年10月、BrazinはHMVのオーストラリア事業を買収した。HMVグループとBrazinとの合意では、2010年までにオーストラリアでHMVブランドを段階的に廃止することになっていた。HMVの32店舗を買収した直後、Brazinはヴァージン74店舗、サニティ215店舗、EzyDVD 63店舗（Brazin傘下の非エンターテイメント小売チェーン、例えばBras 'N' Thingsは除く）を擁して最盛期を迎え、音楽小売市場の43%近くを占めるオーストラリア最大のエンターテイメント小売業者となった。しかし、オーストラリアのHMV店舗のほとんどは、敷地面積が広く立地条件が良いため諸経費が非常に高く、賃貸借契約の終了とともに徐々に閉店していった。残りの店舗はその後5年間でサニティにブランド変更された。 2005年にHMV店舗を閉鎖した唯一の注目すべき例外は、ブレイジンが代わりに60メートル離れたバーク・ストリート・モールとコーズウェイ・レーンの角にある1996年から営業していた大型のサニティ・ストアを閉鎖したことである（そのスペースは現在フォーエバー・ニューの衣料品店になっている）。^{[45] [48]}またその月に、ブレイジンは1年間の市場テストを経て、正式にパルス・ロイヤルティ・カードを立ち上げた。これは、サニティ/ヴァージン/HMV/IN2ミュージック/EzyDVD/ブラス・アンド・シングス/ダスク/ディーバ/ゲットー/インセイン・ストア・ネットワークで1ドル使うごとに顧客に1ポイントを与え、100ポイントに達すると5ドルの割引券などの特典を受けられるという仕組みだった。^[49] 2005年の初めに、ブレイジンは業績不振のゲットーおよびインセイン・チェーンを手放し、女性向けファッション・アクセサリー小売店のディーバを買収した。^{[3] [50] [51] [52] [53] [54]}

2006年2月、ブレイジンは店内にキオスクを設置し、顧客が自分の曲を選んでCDに焼いたり、MP3プレーヤーに直接ダウンロードしたりできるようにした。ファストトラックキオスクは当初シドニーのサニティ、ヴァージン、HMVの店舗に設置され、成功すれば全国展開する予定だったが、ブレイジンは結局進めなかった。^{[55] [56]}

2006年5月、同社の344店舗のSanity/Virgin/HMVネットワーク全体がARIA Chartsから売上データを撤回し、BrazinのCEOであるGreg MilneはARIAが週次情報に依存しているため、より最新の日々のチャートが必要であると述べた。しかし、Brazinがシドニーを拠点とする調査会社GFKを通じてARIAにデータと引き換えに年間20万ドルから30万ドルの料金を支払わせようとしたと報じられた。Brazinはこれを否定したが、6か月後、同社はARIAのデータ収集を再開した。その時点で、Brazinのエンターテイメント部門には254のSanity、22のHMV、6つのVirgin Megastores、62のVirgin at Myerストアが含まれていた。レコードレーベルの幹部の中には、これら3社の音楽小売市場シェアを合計すると28%から35%になると見積もっている者もいた。^{[57] [58] [59]}

2006年11月、S&P/ASX 200の平均株価が同時期に21パーセント上昇した一方で、株価が1年以上下落した後、ブレイジンの創業者で大株主のブレット・ブランディは、彼が100%所有する非公開の小売投資会社BBリテールキャピタルを使って、彼がまだ所有していない残りの37.6パーセントの株式を購入し、非公開化した。彼は、「利益の停滞、ブレイジンの娯楽事業を取り巻く市場の不確実性、そして厳しい小売市場状況」を考えると、株式市場の圧力を受けずに非公開の手に会社が置かれた方がよいと述べた。ブレイジンの取締役会と残りの株主はブランディの提案に同意し、ブレイジンはBBリテールキャピタルに吸収され、それ自体の存在はなくなった。^{[4] [60] [61]}

2008年3月、数ヶ月の遅延と開発を経て、Sanityは拡大するインターネットメディア環境に対応し、Microsoftと提携してLoadItというオンライン音楽サブスクリプションサービスを立ち上げた。しかし、競争力のない価格設定、制限された使いやすさ、 BigPondやiTunesサービスとの激しい競争により人気が低迷し、開始からわずか4ヶ月でサービスは廃止された。IBISWorldによると、BBRCに吸収された後のSanityの厳しい状況により、2008-09年度の収益は16%減少し、2009-10年度にはさらに21%減少した。^{[62] [63] [64]} 2008年末までに、BBRCはBras 'N' Thingsの支配権をANZとIMF Investorsに売却した。^{[65] [66] [67]}

2009年9月、CEOのブレット・ブランディは、BBリテール・キャピタルのエンターテイメント部門（残りの238のサニティ/ヴァージン/HMV店舗網を含む）を、マネジメント・バイアウトによりBBRCのエンターテイメント責任者レイ・イタウイに売却した。ミルペラ本社（ブレイジンがかつて営業していた場所）はそのままに、サニティ・エンターテイメントは独立した民間企業となった。分割の結果、パルスカードはBBRCの残りの店舗ポートフォリオであるダスク、ディーバ、アデアーズでのみ使用できた。^{[68] [69]}

2013年11月、サニティのオーナー、レイ・イタウイはブランディとともに、プライベートエクイティコンソーシアム、ANZ、IMFインベスターズからブラス・アンド・シングスの株式をそれぞれ50%ずつ購入した。この取引を発表したブランディはメディアに対し、「今日、私はこれまで以上にブラス・アンド・シングスと私たちのビジネスモデルを信じています。私は顧客を信じ、私たちの従業員を信じています」と述べた。イタウイについて尋ねられると、彼は「レイはサニティで素晴らしい仕事をしました。私たちは常にうまく協力してきました。ブラス・アンド・シングスを次のレベルに引き上げる次のベンチャーに興奮しています」と付け加えた。^{[65] [66] [67]}

2018年2月、ブラス・アンド・シングスはヘインズ・オーストラレーシアに推定5億オーストラリアドルで売却された。^[70]

2007年11月、BBリテールキャピタルはマンチェスターの専門店および室内装飾品小売業者であるアデアーズの株式の80％を、長年の所有者であるマクリーン家から買収した。アデアーズは当時90店舗を運営していた。^[71]

BBRCは以前、オーストラリアを拠点とするランジェリーチェーンHoney Birdetteの株式62％を保有していた。2021年6月、PLBYグループはHoney Birdetteを現金と株式で4億4,300万豪ドルで買収した。^[72]

2017年12月、BBRCは靴の小売・販売業者であるアクセント・グループの株式17.99%を取得した。BBRCは2024年8月にその株式を売却した。^[73]

BBRCは、2018年6月にファッション小売チェーンのユニバーサルストアを1億1000万ドルで買収した3つの投資家のコンソーシアムの一員でした。 ^[74]同社は2020年11月17日にオーストラリア証券取引所に上場しました。 ^[75]

2020年にBBRCは靴メーカーBared Footwearの株式35%を取得した。^[76]

2024年3月、BBRCはファッションレーベルDisshの株式40％を取得した。^[77]

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