Loading article…
報酬管理とは、組織に対する従業員の価値に応じて、公平かつ公正に、そして一貫して報酬を与えることを目的とした戦略や方針の策定と実施に関わるものである。 [ 1 ]
報酬管理とは、従業員の報酬、給与、その他すべての福利厚生を分析および管理することです。報酬管理の目的は、組織の報酬体系を構築し、効率的に運用することです。報酬体系は通常、給与方針と慣行、給与と給与管理、総報酬、最低賃金、役員報酬、チーム報酬で構成されます。[ 1 ]
報酬管理は人気の経営トピックです。報酬管理は心理学者の行動研究に基づいて発展しました。心理学者は1900年代初頭に行動の研究を始めました。行動を研究した最初の心理学者の1人はジークムント・フロイトで、彼の研究は精神分析理論と呼ばれています。他の多くの行動心理学者が彼の研究を改良し、発展させました。行動研究と理論の進歩に伴い、心理学者は人々が報酬にどのように反応するか、そして何が彼らの行動の動機となるかを調べ始め、その結果、報酬管理と密接に関連する動機付け理論を作り始めました。[ 2 ]
モチベーションを「個人が特定の行動に従事したいと望み、選択する度合い」と定義すると、ブルーム（ミッチェル、1982年引用）は、パフォーマンス＝能力×モチベーションと付け加えている。効率的な報酬システムを持つためには、従業員が自分の仕事が何であるかを正確に理解し、それを実行するスキルを持ち、必要なモチベーションを持ち、意図した行動を実際の行動に変えることができる環境で働くことが不可欠である。一方、企業側から見ると、モチベーションが報酬対象となるパフォーマンスに大きく貢献するように、効果的な業績評価が存在しなければならない。 [ 3 ]
Reward management deals with processes, policies and strategies which are required to guarantee that the contribution of employees to the business is recognized by all means. Objective of reward management is to reward employees fairly, equitably and consistently in correlation to the value of these individuals to the organization. Reward systems exist in order to motivate employees to work towards achieving strategic goals which are set by entities as well as aligning the actions of employees to reflect the culture, aims and beliefs a business or organisation wishes to uphold.[4] Reward management is not only concerned with pay and employee benefits. It is equally concerned with non-financial rewards such as recognition, training, development and increased job responsibility.[5] Ultimately, Reward Management is a tool that uses various types of Employee Motivation to align the strategic and cultural goals of an employee, or group of employees, with the tactical targets set by a business or organisation.[4]
Kerr (1995) brings to attention how Reward Management is an easily understandable concept in theory, but how its practical application results often differ. The author, in fact, points up how frequently the company creates a Reward System hoping to reward a specific behaviour, but ending up rewarding another one. The example made is the one of a company giving an annual merit increase to all its employees, differentiating just between an "outstanding" (+5%), "above average" (+4%) and "negligent" (+3%) workers. As the difference between the percentage increasing was so slight, what the company obtained from the employees was indifference to the extra percentage point for a superlative job or the loss of one point for an irresponsible behaviour. In the following table other common management errors are summarised.[6]
Güngör (2011) discusses Reward Management Systems and its applications within organisations. A firms Reward Management System may contain the organisation's processes, practices and policies which correspond to the employees contributions or abilities. The application of these are the relevant types of rewards which are given out to those who meet the criteria of the system. This study in to employee performance found a significant and positive relationship between Reward Management Systems and Employee performance [7]
Rewards serve many purposes in organisations. They serve to build a better employment deal, hold on to good employees and to reduce employee turnover.[8]
主な目標は、従業員の会社で働く意欲を高め、生産性を向上させ[ 9 ]、従業員の行動を組織や企業の戦略目標や文化的信念に合わせることである[ 4 ] 。
最も単純な形では、報酬は 3 つの基本的な柱で構成されています。それは、基本給、変動給、および福利厚生です。報酬の最初の基本は、基本給または給与から始まります。これは、関連する雇用契約または賃金ベース協定 (EBA) に概説されている合意されたサービスと引き換えに従業員に支払われる合意された金額です。基本給は固定されており、一貫しており、保証されています。もう 1 つの報酬の形態は変動給です。従来の意味での変動給は、業績ベースの報酬方法であり、さまざまな形態をとることができます。基本給とは異なり、変動給はその名前が示唆するように一貫性がない場合があります。変動給は、生産量、態度、またはその他の主要業績評価指標などの要因に関連付けられる場合があります。変動給は、コミッション、ボーナス、または利益分配プランの形で提供される場合があります。福利厚生も報酬として使用されます。福利厚生は、従業員を奨励するために、会社の車両、会社の株式、休暇手当の権利などを含む有形のアイテムです。[ 4 ]ただし、報酬の 3 つの柱は、外発的報酬という 1 種類の報酬にのみ適用されます。[ 10 ]
研究によると、営業担当者は他の報酬を得られないことに不満を感じているため、昇給を好むことが証明されていますが、[ 12 ]この行動は、包括的な報酬戦略を適用することで修正できます。包括的な報酬戦略を適用する方法の1つは、外発的報酬の使用と内発的報酬の使用を組み合わせることです。
内発的報酬は従業員が組織内でより良い気分になるようにする一方、外発的報酬は特定の成果を達成するための従業員の業績や活動に焦点を当てます。主な難しさは、従業員の業績（外発的）と幸福（内発的）のバランスを見つけることです。[ 14 ]
報酬の形態に関わらず、従業員の性格に合わせて調整する必要がある。例えば、スポーツファンは次のビッグマッチのチケットをもらえれば大喜びするだろう。しかし、子育てに追われる母親はチケットを使わないかもしれないので、無駄になってしまう。
報酬を与える際、管理者は個人、チーム、組織全体のいずれに報酬を与えるかを選択する必要があります。報酬の範囲は、達成された業績に応じて決定されます。
動機づけ理論は、プロセス理論と内容理論の2つのグループに分けられます。従業員の動機づけの基本的な定義は、行動を変える能力と、ある目標に向かって行動する意欲です。[ 16 ]内容理論は、人々がより良く、より効率的にパフォーマンスを発揮するように動機づける要因を特定し分析しようとしますが、プロセス理論は、さまざまな種類の個人的特性が人間の行動にどのように干渉し、影響を与えるかに焦点を当てます。[ 17 ]内容理論は、ボーナスなどの具体的な外的報酬と密接に関連しており、従業員の生理的状況を改善するのに役立ちますが、プロセス理論は、職場での従業員の自信を高め、仕事の満足度を向上させるのに役立つ、承認や尊敬などの内的報酬に関心があります。[ 18 ]
有名な内容理論としてはマズローの欲求階層説[ 19 ]があり、有名なプロセス理論としては公平理論[ 20 ]がある。
動機付けの理論は報酬管理の理論的基盤を提供するが、最もよく知られている理論のいくつかは心理学の分野から生まれた。おそらく最初にして最もよく知られているのは、アブラハム・マズローの研究から来ている。[ 21 ]マズローの欲求階層説は、底辺にある最も基本的な生理的欲求（食物、水、住居、性欲など）から頂点にある自己実現欲求（道徳と創造性を含む）まで、一連の層からなるピラミッドを描写している。マズローは、これらの欲求のレベルが下から上へ順番に一つずつ満たされていくと考えていた。雇用とそれによって得られる資源は「安全欲求」（レベル2）に分類され、職場は「所属」（レベル3）の感覚にも貢献し、職場での承認は「自尊心」（レベル4）の欲求を満たすことができる。
フレデリック・ハーズバーグの動機づけ・衛生理論は、1959年に初めて発表され、従業員の仕事に対する満足度や不満は2つの異なる要因によって影響を受け、また満足と不満は同じ連続体の両極にあるのではなく、別々に測定する必要があると主張している。この2つの要因は、動機づけ要因と衛生要因である。ハーズバーグによれば、真の動機づけは仕事そのもの、つまりタスクを完了することから生じ、報酬の役割は不満が生じるのを防ぐことである。[ 22 ]
期待理論は、行動の期待される結果の望ましさに基づいて行動を選択するという理論です。この理論は、仕事の文脈ではビクター・ブルーム[ 23 ]によって最も顕著に用いられ、彼は業績、動機、能力の関係を確立しようとし、それを乗法的なものとして表現しました 。つまり、業績は動機×能力に等しいということです。この種のアプローチには多くの魅力があり、特に雇用主は動機付けの努力を的を絞って、明確な数学的リターンを期待できます。これは認知プロセス理論であるため、従業員が報酬をどのように認識するかに依存します。これら3つの理論とその変種は、無数の研究で使用され、今日に至るまで報酬管理の実践に影響を与え続けています。
職務評価は報酬管理と密接に関連しています。職務の重要度を理解し、特定することが重要です。職務評価とは、組織内で職務を体系的に相互評価し、職務の価値を定義し、同一労働同一賃金の原則を確保するプロセスです。英国では現在、労働者の給与水準や福利厚生、雇用条件、昇進機会を差別することは違法です。[ 24 ] 職務評価は、差別を排除し、遂行された仕事が公正な給与体系で報われることを確実にするために企業が採用できる方法の1つです。このシステムは、どの報酬をいくらで誰に与えるべきかを管理者が決定する上で非常に重要です。職務評価は、等級付け、給与体系、構造内の職務の等級付け、職務と給与の相対性の管理の基礎となります。[ 25 ]
公平性と客観性は、それぞれが遂行する仕事の性質と規模を評価することによって、中核となる原則であると言われている。[ 26 ]
職務評価にはさまざまな方法がありますが、最も単純な方法は、順位付け、分類、および要因比較の 3 つです。[ 27 ]ただし、職務要因を測定するために尺度を使用するポイント法など、より複雑な方法もあります。この方法は、従業員同士を順位付けするのではなく、職務全体を評価します。
Acasは、雇用主が職務評価を実施する主な理由として5つを挙げています。これには、給与体系を決定する際、現在のシステムが従業員にとって公平かつ平等であることを確認すること、ボーナスなどの福利厚生を決定すること、他社との給与を比較すること、大規模な給与変更後にすべての職務を見直すことなどが含まれます。[ 28 ]従業員は、競合他社の同じ職務と比較して、公正な賃金が支払われていると感じる必要があります。これが真実であれば、従業員の離職率を減らすのに役立ち、新しい従業員を雇用するコストが削減されるため、雇用主にとって非常に有益です。
職務評価に関する研究は、主にインタビュー、大規模調査、基本的な実験手法といった定性的なデータ収集方法を用いて行われてきた。そのため、より統計的な分析を行うための定量的データを収集する職務評価研究には大きなギャップが存在する。公共部門と民間部門における職務評価方法の比較も、今後の研究で検討すべき分野の一つである。
組織の業績・報酬管理システムの有効性は、従業員のモチベーション、士気、そして最終的には生産性に大きな影響を与える可能性があります。2008年の研究によると、設計や実施が不適切な報酬システムは、非生産的な行動を招き、最終的には組織の目標を損なう可能性があります。しかし、「パス・ゴールモデル」は、適切に設計された報酬システムと従業員の業績との間に正の相関関係があることを強調しています。このモデルは、従業員が高い生産性を個人の目標達成への道筋と認識すれば、生産性が向上する可能性が高くなる一方、低い生産性を目標達成への道筋と認識すれば、生産性が低下したり、非生産的になったりする可能性が高くなることを示唆しています。言い換えれば、適切に設計された報酬システムは、過去の努力を報いることで、従業員の努力と生産性を向上させるよう動機づけることができるのです。[ 29 ] 職務評価においては、業績・報酬管理システムの設計と実施を考慮に入れ、それらが組織の目標と整合し、良好な職場環境に貢献していることを確認する必要があります。
しかし、職務評価だけで十分でしょうか？スタインバーグ（1999）[ 30 ]は、職務評価では従業員が行う可能性のある感情労働も考慮に入れるべきであると考えている組織はごくわずかだと述べています。
業績評価は、従業員の職務遂行能力を評価し、レビューする方法です。[ 31 ]これは、従業員の業務行動を組織の事前設定された基準と比較し、職務遂行能力に関するフィードバックを提供します。業績評価は、結果に応じて、肯定的または否定的な強化による動機付けの一形態です。通常、この情報は、主に大規模組織の管理職の間で、スタッフの潜在能力を最大限に引き出すための動機付け方法として、毎年、面接やアンケート機能を通じて取得されます。[ 32 ]その目標は、励まし、目標設定、過去の過ちの改善を通じて現在のスタッフを改善し、「可能な限り最高のパフォーマンスを達成する」ために、すべての組織リソースを調整および管理することです。[ 33 ]南カリフォルニア大学のエドワード・ローラーは、企業の93%が年次評価を使用していることを示す調査結果を発表しました。 [ 34 ]
業績評価は、そもそも従業員の給与の正当化のために設けられました。業績が不十分と判断された場合、給与は減額されます。しかし、業績が優れていると判断された場合は、昇給を受けることができます。業績評価は「欠陥のあるシステム」と評されています。1年間の仕事を一度にすべて評価できるのか、という疑問が生じます。必要な時間、費用、労力は、その有効性に見合わないと主張されています。[ 35 ] 評価方法にはさまざまなものがあります。
これらの手法には、「 ランク・アンド・ヤンク 」と呼ばれるものがあり、これは組織が従業員同士を順位付けし、最下位の従業員を解雇するというものです。これは「ヤンク」に相当します。また、クリティカルインシデント法というものもあり、これは組織が情報を収集し、活動や手順にプラスまたはマイナスの強い影響を与える人間の行動を観察するものです。
従業員一人ひとりはそれぞれ異なり、組織に特別な貢献をもたらすことができます。また、各従業員には果たすべき特定の役割があります。従業員一人ひとりが最高のパフォーマンスを発揮できるよう、業績評価は不可欠です。
業績改善とは、特定の手順の生産性を測定し、生産性、従業員の能力、および有効性を向上させるための解決策を見つけるという考え方です。[ 36 ] [ 37 ] [ 38 ]業績評価を使用することで、組織は業績の悪い従業員のプロファイルを作成し、人員削減に伴う法的影響のリスクを軽減することができます。さらに、昇進やボーナスに値する従業員を決定できるため、追加のメリットがあります。[ 35 ]
{{cite journal}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク){{cite journal}}:ジャーナルを引用するには|journal=(ヘルプ) CS1 メンテナンス: 複数の名前: 著者リスト (リンク)が必要です