従業員表彰

従業員表彰とは、組織の目標や価値観に貢献し、上司の通常の期待を超える個人の行動、努力、または業績を、適時に、非公式または公式に認めることです。^[1]表彰は、建設的な対応であり、個人の貢献に対する判断であると考えられており、仕事のパフォーマンスだけでなく、定期的または臨時の個人的な献身と関与を反映し、公式または非公式、個人または集団、私的または公的、金銭的または非金銭的に表現されます (Brun & Dugas、2008)。^[2]

従業員の承認と動機付けに関する科学的研究の軌跡は、行動科学と心理学の初期の理論に基づいて構築されました。^[3]従業員の承認に関する最も初期の科学論文は、従業員の承認の効果の基礎として、ニーズに基づく動機付け理論（たとえば、Hertzberg 1966、Maslow 1943）と強化理論（主にPavlov 1902、BF Skinner 1938）の組み合わせを利用する傾向がありました。^[4]

ニーズに基づく動機づけ理論は、人間にはニーズを満たすような行動をとる動機となる基本的な衝動があるという主張に基づいています。

• マズローの欲求階層説：マズローのモデルでは、生理的欲求、安全欲求、所属と愛、尊重欲求、自己実現欲求の 5 つのカテゴリーが特定されています。^[5]これらの欲求の「レベル」は、人間の発達に直接影響を及ぼし、その後行動に影響を与える力の順に階層化されています。マズローによれば、個人はどの欲求レベルでも完全に満たされることはありません。しかし、ある欲求が実質的に満たされると、それはもはや個人にとって動機づけにはなりません。 ^[6]したがって、人間の行動は、次の欲求レベルを満たすことを目的とした合理的な活動として提示されています。承認スキームは、個人が階層上の以前の欲求を満たした後、尊重欲求の満足を目指すという考えに基づいています。尊重欲求は、自尊欲求と他者からの尊重欲求に分けることができます。他者からの尊重欲求は、地位や名声、他者からの承認、評価を通じて外部から満たされる必要があります。自尊心の必要性は、実際の能力、達成、独立性、他者からの尊敬に基づいて自分自身を高く評価する必要性として理解されています。^[7]
• ハーツバーグの二段階欲求理論 : ハーツバーグは研究中に、数百人の米国の専門家にインタビューし、仕事について「非常に良い」と感じた仕事の経験と「非常に悪い」と感じた仕事の経験を挙げてもらいました。回答を分類した後、ハーツバーグは、否定的な感情を引き起こす要因は肯定的な感情を引き起こす要因とはまったく異なることを発見しました。仕事に満足している回答者は、階層の上位に位置するマズローの欲求にほぼ一致する要因を挙げました。これには、達成、達成に対する承認、仕事自体、責任、成長または昇進が含まれます。一方、不満のある回答者は、給与、労働条件、監督、セキュリティ、同僚との関係、会社の方針など、仕事に内在する要因を挙げる傾向がありました。これらの要因のほとんどは、マズローの生理的欲求と安全欲求に一致します。ハーツバーグは、調査結果から、2つの異なるスペクトルが存在するという結論に至った。1つは、不満から不満なしまでの連続体を構成する「衛生」要因のセットであり、もう1つは、不満なしから満足までの連続体を構成する「動機付け」要因のセットである（ハーツバーグ、1966年）。ハーツバーグによれば、承認は動機付けであり、給与などの金銭的報酬は不満を防ぐために必要だが、仕事の満足度や動機付けを促進するものではない。^[8]

強化理論は、行動心理学者のジョン・ワトソン、イワン・パブロフ、EL・ソーンダイク、BF・スキナーの研究にそのルーツがある。この理論では、人間は報酬（本質的には無形である場合もある）と罰を通して条件付けされ、報酬を得られる行動を繰り返し、報酬を得られなかった行動をやめることができるとしている。^[9]この条件付けのプロセスを通じて、行動とその行動の結果（インセンティブまたは抑止力）の間に関連性が作られる。この理論は、人々は快い結果を生み出す行動を繰り返す傾向があるとするソーンダイク（1911）の効果の法則^{に基づいている。 [10]}

Punke （2013）によると、表彰プログラムはパフォーマンスベースの取り組みと価値ベースの取り組みの間でバランスが取れている必要がありますが、プログラムは正式な表彰、非公式な表彰、日常的な表彰の3つの方法で構成する必要があります。^[11]

これは、頻繁 (毎日または毎週)、低コストまたは無償、多くの場合は無形で、すべての従業員に与えることができる肯定的なフィードバックのために対人スキルに依存する認識慣行の一種です。ハリソン (2005) によると、日々の認識は、望ましい行動を即座に強力に強化するという利点をもたらし、組織の目標に沿った望ましい行動を他の従業員に例示します。彼にとって、それはすべてのレベルの個人とチームに、他の従業員とチームの優れた仕事を認める機会を与え、また、彼ら自身の優れた仕事がその場で認められる機会も与えます。

従業員表彰プログラムに関しては、実存的表彰、仕事の実践に対する表彰、仕事への献身に対する表彰、成果に対する表彰という4つの表彰慣行がある。これら4つの表彰慣行は、従業員を一人前の個人として、また職務を遂行し具体的な成果を出すために時間とエネルギーを投資することで仕事に献身できる労働者として認めるものである（Amoatemaa & Kyeremeh, 2016）。^[12]これらの慣行は、直接的な報酬を用いて従業員への認識と感謝を示すものである。

この認識は個人および/またはグループに焦点を当てています。実存的認識を通じて、個人は意思決定、および自分自身と組織の行動の方向性について意見を表明し、影響を与える権利が与えられます (Brun & Dugas, 2008)。^[13]垂直的な相互作用レベルの例としては、柔軟な勤務スケジュールの承認が挙げられます。

この表彰は、従業員の能力や熟練度を含む職務遂行のパフォーマンスに焦点を当てています。組織的な相互作用レベルの例としては、賞を授与してイノベーションを表彰することが挙げられます。

この認識にも作業プロセスが含まれますが、従業員が単独で、またはチーム内で関与することに重点を置いています。これには、貢献、責任、関与などの側面が含まれます。水平的なやり取りレベルの例としては、プロジェクトへの献身に対してマネージャーから従業員に送られる感謝状や承認状などがあります。

この認識は、企業の目的/目標に関連した従業員の仕事の結果/成果に焦点を当てています。個人またはチームに対する判断、評価、感謝の表現として、結果の認識は主に、実行された仕事の有効性、利益、価値に関係しています（Brun＆Dugas、2008）。^[13]組織的相互作用レベルの例としては、目標を達成するためのインセンティブとしてボーナスを授与することが挙げられます。

各国は、従業員表彰が組織にとって重要であると評価していますが、どの程度重要であるかは地域によって異なります。公共部門の調査^[14]では、カナダでは米国よりも従業員表彰の重要性を重視していることがわかりました。統計によると、カナダ人の87％が従業員表彰は重要であると考えていますが、アメリカ人では78％しかそう思っていません。しかし、米国では公式および非公式の表彰に関する知識とコミュニケーションの割合がカナダ人よりも高くなっています。米国のマネージャーによる公式の表彰は50％、非公式の表彰は34％が伝えていますが、カナダのマネージャーは公式の表彰の34％、非公式の表彰の17％を伝えています。認識は異なり、さまざまなポリシーと法律が制定されつつある一方で、すでに形成されているものもあります。

M-Nic Consultancy and Research Centre (M-Nic CRC) のケーススタディでは、従業員の評価と従業員の生産性の間には高い相関関係があることが観察されました。^[15]提示されたデータの結果によると、「ありがとう」と言うと生産性が 82.9% 向上します。仕事に対する称賛は生産性を 88.8% 向上させます。簡単な贈り物をすると生産性が 90.9% 向上します。仕事に対する感謝は生産性を 86.4% 向上させ、職場を優れたものにすると生産性が 90% 向上し、柔軟な休日スケジュールを提供すると生産性が 95.7% 向上します。提供された関係のデータから、ビジネス環境でこの 2 つがどのように関連しているかがわかります。個人によって、異なる種類の評価が他の評価よりも好まれるでしょう。

従業員表彰は、従業員の仕事への満足度やパフォーマンス、組織全体のパフォーマンスに非常に良い影響を与えることができる、非常に効果的な動機付けの手段であることが確認されています（Rahim & Duad、2013）。^[16] 職場で効果的な表彰が行われると、好ましい労働環境に貢献し、従業員が仕事に専念し、パフォーマンスで優れた成果を上げるように動機付けることができます。モチベーションの高い従業員は、そのパフォーマンスによって組織が目標とビジネス戦略を十分に達成することにつながるため、組織にとって競争上の優位性となります。公式、非公式、日常的な表彰プログラムを一貫して頻繁に適用することで、組織は、従業員が組織の価値観を体現し、その焦点を実行するように影響を与えるための強力なツールを手に入れることができます（Herzberg、1996、Luthans、2000で引用）。また、組織は、望ましい行動や行動を強調する機会を得て、他の従業員のロールモデルを作成することもできます（Silverman、2004）。^[17]期待される行動を具体的に強化することで、組織は従業員に彼らの努力が認められ評価されていることを示すだけでなく、組織の価値観、目標、目的、優先事項、およびそれらを達成するための彼らの役割を彼らに教え込むことができます。動機付けのツールとして、従業員表彰プログラムは、従業員が最終的な結果にどのように貢献しているか、そして彼らの貢献がどのように認識され、すぐに報われるかを理解するのに役立ちます。いずれにしても、公式、非公式、および毎日の表彰プログラムは、従業員と雇用主の両方のニーズを満たすことができ、組織に最大の結果と機能をもたらすことができます。

従業員の評価は、主にビジネスに良い影響を与えると考えられています。しかし、不公平、えこひいき、偏見などの悪い影響もあります。^[18]これらの影響は、パフォーマンスの低下や従業員の生産性の低下につながる可能性があります。評価を受けた従業員は、他の従業員と比較して働きすぎている可能性があるため、異なる反応を示す場合があります。^[18]評価を受けていない他の従業員は、無視されていると感じる場合があります。これらのシナリオは両方とも、職場の生産性を低下させる可能性があります。これらは、ビジネス内の関係を損なう可能性があります。発生する可能性のあるもう1つの結果は、昇進に関する職場での男女不平等です。大学では、女性は男性の同僚ほど昇進せず、そもそも仕事を得ることさえありません（Savigny、2014）。^[19]これは、女性が男性よりも評価されにくい例であり、女性従業員に不当な扱いを受けているという感情を生み出し、生産性の低下につながり、最終的には仕事への満足度が低下し、したがって仕事のパフォーマンスも低下する可能性があります。

• 非生産的な仕事の行動
• 従業員感謝の日
• 従業員エンゲージメント
• 仕事の満足度
• 職業上の燃え尽き症候群
• 組織市民行動
• 組織的コミットメント
• 職場におけるポジティブ心理学
• 仕事への取り組み
• 仕事へのモチベーション
• 仕事のパフォーマンス