職務分析

職務分析（作業分析^[1]とも呼ばれる）は、職務に含まれる活動に加えて、それらの活動を実行するために必要な属性や要件の観点から職務の内容を特定する一連の手順です。職務分析は、特定の職務に最も適した従業員を判断するのに役立つ情報を組織に提供します。

職務分析のプロセスでは、分析者が現職者の職務、仕事の性質と条件、およびいくつかの基本的な資格についての情報を収集します。この後、職務分析者は職務心理図と呼ばれるフォームを完成させます。これは、職務の精神的要件を表示します。^[2]適切な職務分析の尺度は、有効なタスク リストです。このリストには、職務の機能または職務領域、関連するタスク、および基本的なトレーニングの推奨事項が含まれています。分析対象の職務の専門家 (現職者) と監督者は、職務分析を検証するために、この最終リストを検証する必要があります。^[3]

職務分析は、まず個人のキャリア開発を支援するために、また組織が従業員の才能を最大限に引き出すために支援するために重要です。職務分析の結果は、学習の設計、パフォーマンス介入の開発、プロセスの改善に重要な影響を与えます。^[4]職務分析技術の適用は、現在存在する職務に関する情報が、将来の職務のために人材を募集、選択、訓練、評価するためのプログラムを開発するために使用できるという暗黙の仮定に基づいています。^[5]

職務分析者は通常、産業組織心理学者または人事担当者で、産業組織心理学者による訓練を受け、その監督下で活動しています。職務分析を導入した最初の産業組織心理学者の 1 人は、モリス・ヴィテレスです。1922 年、彼は路面電車会社の従業員を選抜するために職務分析を使用しました。ヴィテレスの手法は、同じプロセスを使用して、他のあらゆる雇用分野に適用できました。^[6]

職務分析は、20世紀初頭にIO心理学の創始者の2人、フレデリック・ウィンスロー・テイラーとリリアン・モラー・ギルブレスによって概念化されました。[1] それ以来、専門家は職務分析を達成するためのさまざまなシステムを提示し、数十年にわたって詳細化が進んできました。しかし、職務分析の根本的な目的である、仕事の行動要件を理解することは、85年以上も変わっていないという証拠があります。^[7]

職務分析を実施する主な目的の 1 つは、職務記述書と職務仕様書を作成することです。これにより、組織に適切な品質の労働力を採用するのに役立ちます。職務分析の一般的な目的は、職務の要件と実行される作業を文書化することです。職務およびタスク分析は、職務領域の定義、職務の説明、業績評価の開発、人員選択、選択システム、昇進基準、トレーニング ニーズ評価、選択プロセスの法的防御、および報酬プランなど、後の改善の基礎として実行されます。^[8]人間のパフォーマンス改善業界では、トレーニングと開発活動が焦点を絞られ、効果的であることを確認するために職務分析を使用しています。^[3]人事(HR) と産業心理学の分野では、人員の選択、トレーニング、分類、および/または報酬に使用するための情報を収集するために職務分析がよく使用されます。^[9]

産業心理学者は職務分析を使用して職務の身体的要件を判断し、能力が低下した個人が何らかの調整の有無にかかわらず職務を遂行できるかどうかを判断します。エドウィン・フライシュマン博士は、人間の身体的健康の根本的な要因を決定したとされています。^[10]認定 試験を開発する専門家は、職務分析（「タスク分析」または「作業分析」など、少し異なる名前で呼ばれることが多い）を使用して、内容が有効な試験を作成するためにサンプリングする必要があるドメインの要素を決定します。職務分析が職務を評価する目的で行われる場合（つまり、現職者への適切な報酬を決定する場合）、これは「職務評価」と呼ばれます。

職務分析は、次のような質問に答えることを目的としています。

• その仕事はなぜ存在するのでしょうか?
• 労働者はどのような身体的、精神的活動を行っていますか?
• 仕事はいつ実行されるのですか?
• 仕事はどこで行われますか?
• どのような条件下で実行されますか?

前述のように、職務分析の目的は、職務のタスク要求と人間の属性に関する知識を組み合わせて、問題となっている職務の行動理論を作成することです。その理論を構築するには2つの方法があり、つまり職務分析には2つの異なるアプローチがあるということです。^[11]

タスク指向の手順は、作業の遂行に関わる実際の活動に焦点を当てます。^[8]この手順では、職務、責任、および機能が考慮に入れられます。次に、ジョブアナリストは、実行されるタスクを詳細に明確に記述したタスクステートメントを作成します。タスクステートメントを作成した後、ジョブアナリストは、タスクを、重要性、難易度、頻度、およびエラーの結果を示すスケールで評価します。これらの評価に基づいて、ジョブに対する理解を深めることができます。^{[12]認知指向タスク分析 (COTA) などの} タスク分析は、ジョブの専門知識を説明するために使用される手法です。たとえば、ジョブアナリストは現場を巡回し、作業員が仕事をしている様子を観察する場合があります。巡回中に、アナリストは必要なスキルを直接的または間接的に示す資料 (職務ステートメント、指示、安全マニュアル、品質チャートなど) を収集する場合があります。^[9]

機能的職務分析（FJA）^[13]は、タスク指向の手法の典型的な例です。1944年にファインとクロンショウによって開発されたこの手法では、仕事の要素は、データ（0～6）、人（0～8）、物（0～6）との関連性で採点され、点数が低いほど複雑性が高いことを表します。通常、パネル形式で、専門家（SME）と見なされる現職者が、職務分析者に仕事の要素を報告することを頼りにされます。現職者の報告を使用して、分析者はファイン用語を使用して、データ、人、物の観点から実行されている仕事を反映するステートメントをまとめます。職業名辞典では、職務の定義にFJAの要素を使用しています。^[12]

労働者志向の手順は、仕事をうまく遂行するために必要な人間の特性を調べることを目的としています。^{[8]これらの人間の特性は、一般的に}知識、スキル、能力、およびその他の特性(KSAO)の4つのカテゴリに分類されています。知識は、仕事を遂行するために人々が必要とする情報です。スキルは、各タスクを実行するために必要な熟練度です。能力は、時間の経過とともに比較的安定した特性です。その他の特性は、他のすべての特性であり、通常は性格要因です。^[12]仕事に必要なKSAOは、最も頻繁に発生する重要なタスクから推測されます。労働者志向の職務分析では、スキルはタスクから推測され、スキルは重要度と頻度の観点から直接評価されます。これにより、重要なKSAOをすぐに示すデータが得られることがよくあります。ただし、中小企業がスキルを直接評価するのは難しい場合があります。

Edwin A. Fleishmanが開発した Fleishman 職務分析システム (F-JAS) は、労働者中心のアプローチです。Fleishman は、さまざまな職務に共通する最小限の KSAO セットを見つけるために、大規模なデータ セットを因子分析しました。73 の特定の尺度からなる彼のシステムは、認知 (言語能力、アイデア創出および推論能力、定量的能力、記憶、知覚能力、空間能力、注意力)、精神運動 (微細操作能力、運動制御能力、反応時間と速度能力)、身体 (体力能力、持久力、柔軟性、バランス、協調性、視覚能力、聴覚および発話能力) の 3 つの広範な領域を測定します。

JobScanは、特定の種類の仕事における性格のダイナミクスを定義する測定機器です。^[14]実際の実行者のPDP ProScan調査結果と、特定の仕事に関連する知識のある人が完了する仕事のダイナミクス分析調査の結果を収集することにより、JobScanはそのポジションに理想的な仕事モデルを提案します。タスクを達成するために必要な知性や経験を評価するものではありませんが、仕事の種類自体の性格を扱います。

スキー場でのスノーキャットオペレーターの仕事の場合、作業またはタスク指向の職務分析には、次のような記述が含まれる可能性があります。ボンバルディアスノーキャットを操作し、通常は夜間に、スキーヤーやスノーボードライダーがつけたわだち雪や降ったばかりの雪をならします。一方、労働者指向の職務分析には、次のような記述が含まれる可能性があります。地形、積雪の深さ、雪の状態を評価し、スノーキャットの深さの適切な設定と、特定のスキー場で必要な通過回数を選択します。^[11]

職務分析の方法は、タスク指向アプローチと労働者指向アプローチの両方を使用して進化してきました。両方のアプローチの最終結果は KSAO の記述であるため、どちらも職務分析を行う「正しい」方法であるとは言えません。労働者指向の職務分析は、より一般的な人間の行動と行動パターンを提供する傾向があり、職務の技術的な部分との結びつきが小さいため、トレーニング プログラムの開発や、パフォーマンス評価情報の形で従業員にフィードバックを行うのに便利なデータを生成します。また、今日の一般的な職場に存在する不安定さにより、特定のタスク記述を単独で使用しても価値が低くなる可能性があります。これらの理由から、雇用主は、過去よりも今日、職務分析に労働者指向アプローチを使用する可能性が大幅に高まっています。^[11]

職務分析にどのようなアプローチをとるかにかかわらず、プロセスの次のステップは、職務分析で説明されている人間の行動を実行するために現職者が必要とする属性、つまりKSAOを特定することです。^[15]

• 知識: 「正式な教育や訓練を通じて獲得された、または特定の経験を通じて蓄積された、特定の領域に関する個別だが関連性のある事実と情報の集合。」
• スキル：「練習された行為」。
• 能力：「特定の行動に従事する安定した能力」
• その他の特性：「性格変数、興味、訓練、経験」^[15]

最後に、適切な KSAO が特定されると、それらの KSAO を測定するためのテストやその他の評価手法を選択できます。長年にわたり、専門家は職務分析を行うためのさまざまなシステムや方法を提示してきました。多くの形式のシステムはもはや使用されていませんが、現在も存在するシステムは数十年にわたってますます詳細化しており、タスクに重点が置かれ、人間の属性への重点は低くなっています。しかし、この傾向は近年良い方向に逆転しています。新しい方法とシステムにより、IO 心理学は仕事の行動的側面の調査に戻ってきました。^[7]

職務分析には現職者や上司へのインタビューなどいくつかの方法がありますが、分析作業方法は面倒で時間がかかり、経営陣は一部の職務を過剰に分析し、他の職務を過小に分析する傾向が常にあります。これらの従来の職務分析方法には、1対1のインタビュー、行動イベントインタビュー、電話インタビュー、アンケート、作業評価、カリキュラム開発 (DACUM)、職務分析ワークシート、観察と手順のレビューなどがあります。^[16]現実のスピードでの職務分析。アマースト、マサチューセッツ州: HRD プレス。これらの方法はすべて、職務分析のための情報収集に使用できます。1960 年代後半に開発された DACUM プロセスは、最も速い方法と見なされていますが、検証済みのタスク リストを取得するには 2、3 日かかる場合があります。

観察: これは、IO 心理学者が使用した最初の職務分析法です。このプロセスでは、現職者が職務を遂行するのを単に観察し、メモを取ります。観察中に質問することもあれば、職務を自ら遂行することさえよくあります。第二次世界大戦の終わりごろ、モリス ヴィテレスは潜水艦の航海士の職務を研究しました。彼は潜水艦をバミューダに向けて操縦しようとしました。何度もどちらかの方向に 100 マイル以上も逸れた後、ある士官がヴィテレスに潜望鏡を上げて雲を探し、雲に向かって操縦するよう提案しました。雲は陸地の上または近くにできる傾向があるためです。その提案の直後に船はバミューダに到着しました。真剣に観察する職務が多ければ多いほど、問題となっている職務と仕事全般の両方に対する理解が深まります。

インタビュー: 現職者と話をして観察を補うことは不可欠です。これらのインタビューは、観察、問題となっている仕事の種類に関するその他の分析、または仕事に詳しい人事担当者、トレーナー、またはマネージャーとの事前の話し合いに基づいた特定の一連の質問で構成されている場合に最も効果的です。

クリティカル インシデントと作業日誌: クリティカル インシデント手法では、特定の仕事において成功または失敗につながった行動やパフォーマンスの重要な側面を特定するよう、主題の専門家に依頼します。たとえば、電力会社の修理工の監督者は、非常に時間的に余裕のないプロジェクトで、修理工が設計図を確認しなかったためにラインを切断し、大規模な停電を引き起こしたと報告する場合があります。実際、2005 年 9 月にロサンゼルスで実際に発生し、12 時間にわたって市の半分が停電しました。2 つ目の方法である作業日誌では、作業員や監督者に、規定の期間にわたって活動のログを取るよう依頼します。作業時間の各時間について、毎時 15 分後に何をしていたかを単に書き留めるように依頼される場合もあります。または、休憩までにやったことをすべてリストアップする場合もあります。

アンケートおよび調査: 熟練した現職者または監督者は、職務分析の一環としてアンケートや調査に回答することがよくあります。これらのアンケートには、労働者の行動の形でタスク ステートメントが含まれています。主題の専門家は、全体的な仕事の成功に対する重要性、パフォーマンスの頻度、タスクを仕事の初日に実行する必要があるか、または仕事中に徐々に習得できるかなど、さまざまな側面での経験から各ステートメントを評価するように求められます。アンケートでは、現職者にタスクを実行するための KSAO の重要性を評価するよう求め、主題の専門家に作業コンテキストを評価するよう求める場合もあります。観察やインタビューの結果とは異なり、アンケートの回答は統計的に分析できるため、仕事の構成要素のより客観的な記録を提供できます。これらのアンケートや調査は、現職者に対してオンラインで実施されることがますます増えています。

職務分析質問票：職務分析質問票（PAQ）は、よく知られた職務分析ツールです。質問票という名称ですが、PAQは実際には、SME（職務従事者とその上司など）に面接する訓練を受けた職務分析者によって完了されるように設計されています。[2] PAQは、適性テストで提示された属性の職務構成要素妥当性を測定するために設計されました。職務構成要素妥当性は、テストのスコアと優れた職務遂行に必要なスキルとの関係です。PAQには、情報入力、精神プロセス、作業出力、他者との関係、職務コンテキスト、およびその他の職務特性の6つの主要セクションに分かれた195の行動関連ステートメントがあります。

チェックリスト: チェックリストは、特に空軍のような分野では、職務分析法としても使用されています。チェックリスト法では、現職者は、職務を記述したタスクステートメントのリストから、自分が実行するタスクをチェックします。チェックリストの前には、何らかの職務分析が行われ、通常はその後に作業活動のコンパイルまたは職務記述書が作成されます。リストされるタスクステートメントの範囲は、チェックリスト作成者の判断によって異なります。^[17]

1. 情報をどのように使用するかを決めます。これによって収集するデータとその収集方法が決まります。従業員にインタビューして仕事の内容を聞くなどのデータ収集手法は、職務記述書の作成や従業員の選抜に適しています。ポジション分析アンケートなどの他の手法は、職務記述書に定性的な情報を提供しません。むしろ、各職務の数値評価を提供し、報酬目的で職務を比較するために使用できます。^[18]
2. 組織図、プロセス図、職務記述書などの適切な背景情報を確認します。組織図は、組織全体の作業部門、問題となっている職務が他の職務とどのように関連しているか、および職務が組織全体の中でどこに位置付けられるかを示します。図には各役職のタイトルを示し、接続線によって、職務担当者が誰に報告し、誰と連絡を取っているかを示します。プロセス図は、ワークフローのより詳細な図を示します。最も単純で最も有機的な形式では、プロセス図は、分析対象の職務への入力と出力のフローを示します。最後に、既存の職務記述書 (存在する場合) は通常、改訂された職務記述書を作成するための出発点となります。
3. 代表的な職種を選択します。これは、分析する類似した職種が多すぎる可能性があるためです。たとえば、10 職種のサンプルで十分な場合、通常、200 人の組立作業員の職種を分析する必要はありません。
4. 職務活動、従業員の必要な行動や行動、労働条件、職務を遂行するために必要な人間の特性や能力に関するデータを収集して、実際に職務を分析します。このステップでは、1つまたは複数の職務分析方法が必要になる場合があります。
5. 職務分析情報は、職務を遂行する従業員とその直属の上司に確認します。これにより、情報が事実上正確で完全であることが確認されます。また、この確認により、従業員に職務活動の説明を確認し、修正する機会が与えられ、職務分析データと結論に対する従業員の承認を得るのにも役立ちます。
6. 職務記述書と職務仕様書を作成します。これらは職務分析プロセスの 2 つの具体的な成果物です。職務記述書は、職務の活動と責任、および労働条件や安全上の危険などの重要な特徴を記述した文書です。職務仕様書は、特定の職務を遂行するために必要な個人の資質、特性、スキル、および背景を要約したものです。これら 2 つは完全に別個の文書である場合もあれば、同じ文書である場合もあります。^[18]

1. 採用と選考: 組織は、採用 プロセスを通じて、ある職種の潜在的な候補者のプールを、利用可能な労働者全体から区別します。その後に選考が行われ、その過程で会社に雇用される応募者が最終的に選ばれます。^[19]前者のプロセスでは、新聞広告、政府機関、口頭での紹介など、さまざまな方法で求人広告を掲載し、労働者の応募を集めます。^[20]後者のプロセスでは、個々の応募者との面接や、過去の職務経験のレビューが行われることがあります。^[20]職務分析では、特定の職種の従業員が勤務中に遂行しなければならない活動と責任 (職務記述書) と、従業員が優れたパフォーマンスを発揮するために備えるべき理想的な特性と能力 (職務仕様) の両方が説明されます。^[21]これらの情報は、会社の広告の内容に寄与して適切な属性を持つ候補者が応募するようにすることで採用に使用でき、また、選ばれた候補者が職種に適していることを証明することで選考に使用できます。
2. 報酬：組織が従業員に支払う報酬は、時給などを通じて、会社への貢献に対して支払われる。職務評価は、同じ組織内の他の職務と比較して、職務の価値を判断し、さまざまな職務の従業員の報酬が公平であることを確認するのに役立つ。^[22]職務分析は、ランク付けされる職務の説明を提供することで、職務評価中に使用できる。ランク付けは、説明で重要とみなされた事前に決定された要因の出現に基づいて行われる場合がある。^[22]同じ職務を持つ他の組織の従業員の給与などの他の情報は、通常、職務評価と組み合わせて、特定の報酬率を決定するために考慮される。^[23]
3. 業績評価: 業績評価では、各従業員の実際の業績を業績基準と比較します。管理者は職務分析を使用して、職務の具体的な活動と業績基準を決定します。
4. トレーニング：職務記述書には、職務に必要な活動やスキル、そしてトレーニングを記載する必要があります。
5. 未割り当ての職務の発見: 職務分析は、未割り当ての職務の発見にも役立ちます。たとえば、ある会社の生産管理者は、従業員が生産計画や原材料の購買など 10 の職務を担当していると述べています。しかし、原材料の在庫管理に関する記述はありません。さらに調査を進めると、他の製造従業員も在庫管理の責任者ではないことが判明しました。このような他の職務を検討すると、誰かが原材料の在庫を管理すべきであることは明らかです。したがって、未割り当ての重要な職務が明らかになりました。
6. EEO コンプライアンス: 職務分析は EEO コンプライアンスにおいて大きな役割を果たします。米国連邦政府機関の従業員選考に関する統一ガイドラインでは、職務分析はすべての主要な人事活動を検証する上で必要なステップであると規定されています。たとえば、雇用主は選考基準と職務遂行能力が実際に関連していることを示すことができなければなりません。これを行うには、職務の内容を知る必要があり、そのためには職務分析が必要です。^[18]

追加目的：上記の6つの目的に加えて、アッシュとレヴァイン^[24]は、昇進に必要なKSAOの決定、仕事をより安全にするための職場の危険性の決定、職務分類、職務記述書、職務内容の設計、戦略的な人的資源計画を挙げた。

職務分析のための「現実のスピードでの職務分析（JASR）」法は、検証済みのタスクリストを迅速に作成するための信頼性が高く、実証済みの方法です。最終成果物はさまざまな目的に使用でき、多くの潜在的なトレーニング機会の基礎となります。この方法は、アナリストが2〜3時間で専門家とマネージャーのグループと典型的な職務の職務分析を完了し、検証済みのタスクリストを提供するのに役立つテスト済みのプロセスです。^[25]

1. 職務に就いている人は、自分の職務について誰よりもよく知っている必要があります。職務に関する正確でタイムリーなコンテンツ情報を提供できます。
2. JASR 参加者は、セッション中にジョブ データを提供するのに費やす時間を最小限に抑えたいと考えており、ビジネス リーダーは業務運営の中断を最小限に抑えたいと考えています。
3. JASR 参加者は、トレーニングの専門家ほどトレーニングについて考える時間を費やさないため、プロセスに関するオリエンテーションをあまり必要としません。
4. JASRは、最も迅速な方法と可能な限り最良の技術を使用して職務分析を完了します。^[3]

米国労働省は長年にわたり、 20,000以上の職業を包括的に説明した職業名辞典（DOT）を出版してきました。しかし、労働省はDOTをO*NETオンラインデータベースに置き換えました。このデータベースには、DOTに掲載されているすべての職業に加えて、さらに3,500の職業が含まれています。これにより、O*NETは職業分析に非常に役立ちます。^[26]

O*NET ^[27] (職業名辞典に代わるオンラインリソース) には、さまざまな仕事の職務要件がリストされており、基本的、一般的、または初期の職務分析データと見なされることが多い。このデータベースは誰でも無料で使用でき、各職業の労働者を観察することで継続的に更新されている。O*NETには、新しいキャリアを探している労働者や学生を支援するための評価であるキャリア探索ツールもある。O*NETから入手できるデータには、身体的要件、教育レベル、およびいくつかの精神的要件が含まれる。実行される作業を説明するタスクベースのステートメントは、機能的職務分析手法から派生している。O*NETは、各仕事について米国の国、州、都市レベルの給与データへのリンクも提供している。

O*NET は、次のようないくつかの機能を念頭に置いて設計されました。

• 作品を記述できるさまざまな方法を把握するために、複数の記述子とコンテンツドメインを含める
• さまざまな職業間の比較を可能にするための職業間記述子の開発
• 職業分類に分類学的アプローチを適用して、コンテンツドメイン内で完全なカバレッジを可能にする

これらの原則を使用して、6 つのコンテンツ ドメインと各ドメイン内の特定のカテゴリを識別するコンテンツ モデルが開発されました。これらの 6 つのドメインと各ドメイン内のカテゴリは次のとおりです。

1. 労働者の特性：労働者が開発できる能力に影響を与える永続的な個人属性 - 能力、職業上の価値観と興味、および仕事のスタイル
2. 労働者の要件: 教育と経験を通じて培われる一般的な属性であり、労働者の特性 (知識、スキル、教育) よりも変化しやすい。
3. 職業上の要件：労働者ではなく仕事そのものの記述 - 一般的な仕事活動、仕事の文脈、組織の文脈
4. 経験要件: 特定の職業に必要な経験の種類と量 - 他の職務における労働者の経験、関連するトレーニング、実地トレーニング、および認定要件
5. 個々の職業特性：労働需要、労働供給、その他の労働市場情報を反映
6. 職業特有の要件：特定の仕事に特有の情報 - 職業特有のスキルと知識、タスクと義務、および使用される機器^[28]

過去数年にわたり、職務分析の概念は劇的に変化してきました。ある観察者は次のように語っています。「現代世界は創造性と生産性のさらなる飛躍の瀬戸際にありますが、職務は明日の経済現実の一部となることはありません。やるべき仕事は今もこれからも膨大な量がありますが、それは私たちが職務と呼ぶおなじみの枠に収まるものではありません。実際、今日、多くの組織が「脱職務化」への道を順調に進んでいます。」^[18]

最近まで、仕事と職務記述書は、その規定に従い、かなり詳細かつ具体的なものになる傾向がありました。1900 年代半ばまでに、著述家たちは、高度に反復的で専門化された仕事に労働者を分類することの「非人間的」側面に反応し、多くの提案が仕事の拡大、仕事のローテーション、仕事の充実といった解決策を講じました。仕事の拡大とは、労働者に同じレベルの追加の作業を割り当て、彼らが行う活動の数を増やすことです。仕事のローテーションとは、労働者をある仕事から別の仕事へと体系的に移動させることです。心理学者のフレデリック・ハーズバーグは、労働者のやる気を引き出す最善の方法は、仕事の充実を通じて仕事に挑戦と達成の機会を組み込むことだと主張しました。仕事の充実とは、労働者が責任、達成、成長、認識を感じる機会を増やすように仕事を再設計することです。^[18]

充実、専門化、拡大のいずれの場合でも、労働者は一般的に特定の職務を遂行する必要があり、これらの職務には職務記述書が必要です。しかし、今日の多くの企業では、職務はより不明確になり、定義が難しくなっています。言い換えれば、脱ハブ化の傾向にあります。

脱ジョブ化、つまり会社の職務の責任範囲を広げ、従業員が職務記述書に記載されている範囲にとどまらないように促すことは、今日のビジネスで起こっている変化の結果です。組織は、製品や技術の急速な変化やサービス経済への移行などのトレンドに取り組む必要があります。これにより、企業は対応力、柔軟性、そして全般的に競争力を高める必要性が高まっています。その結果、これを達成するために管理者が使用する組織的手法は、明確に定義され明確に線引きされた一連の責任としての仕事の意味を弱める一因となっています。以下は、仕事の意味を弱める一因となった手法です。

• よりフラットな組織: 7つ以上の管理階層を持つ従来のピラミッド型組織の代わりに、3つまたは4つの階層のみのフラットな組織が普及しつつあります。
• 作業チーム: 管理者は、専門的な機能ではなく、チームとプロセスを中心にタスクを編成することが多くなっています。このような組織では、従業員の仕事は毎日変わるため、従業員が自分の仕事を特定の責任の集合として捉えないように意図的に努力しています。情報技術の分野でこれが実践されている例として、ソフトウェア開発におけるスクラム手法が挙げられます。スクラム手法では、スクラム プロセス内では、チーム メンバーの唯一の称号は「チーム メンバー」であると明確に規定されていますが、実際には、多くの IT 組織は、スクラムのこの側面が「過激すぎる」と認識されているため、無視しています。
• 境界のない組織: 境界のない組織では、チームや類似の構造的メカニズムが広く利用されており、部門や階層レベルを分ける境界が縮小され、より透過的になっています。このような組織では、従業員が「自分の仕事ではない」という態度を捨てることを奨励することで、応答性を高めています。この態度は、通常、従業員の領域と他の従業員の領域の間に壁を作り出します。その代わりに、組織全体の最善の利益の観点から、プロジェクトやタスクを定義することに焦点を当てており、明確に定義された一連の義務としての仕事という概念をさらに縮小しています。^[18]

今日でもほとんどの企業は職務分析を使用し、従来定義された職務に依存しています。多くの企業が、幅広く日々変化する可能性のある職務を中心に構築された新しい組織構成に移行しています。また、現代の職務分析と職務設計の手法は、企業が高パフォーマンス戦略を実行するのに役立ちます。^[18]

• 産業・組織心理学
• 人材配置モデル
• タスク分析
• ワークサンプリング

• フライシュマン、EA（1964）。『体力の構造と測定』プリンストン、ニュージャージー：プレンティス・ホール。

• Fine, Sidney A. & Cronshaw, Steven F. (1999)。機能的職務分析: 人材管理の基礎。Erlbaum: Mahwah、NJ。

• O*ネット