Loading article…
リーン生産方式は、必要なものを必要な時にだけ生産する、異常が発生したらすぐに修正する、そして従業員自身がプロセスを改善できるように権限を与える、という3つの原則に基づいた経営システムです。
リーン生産方式の本質は、顧客にとって価値を生み出さない活動を排除することです。ジャストインタイム（JIT）生産方式が在庫戦略、つまりコストと無駄を削減するために必要な時にのみ商品を受け取ることに重点を置いているのに対し、リーン生産方式は、マーケティングや顧客サービスを含むシステム全体でサイクルタイム、フロータイム、スループットタイムを削減することで、さらに一歩進んでいます。ある調査によると、「ジャストインタイム生産方式は、無駄を排除し生産性を向上させるために在庫戦略の効率性に重点を置いているのに対し、リーン生産方式は、システム設定の効率性を利用して、サイクルタイム、フロータイム、スループットタイムを削減し、それが顧客への付加価値となる」とのことです。[ 1 ]
リーン生産方式は、必要な時に必要な分だけ商品を受け取ることで、在庫コストと無駄を削減し、生産性と利益を向上させます。成功する事業運営は、生産者が迅速かつ高品質なプロセスを持ち、オンデマンドで生産できることにかかっており、これは従業員をボトムアップで巻き込むことによって実現されます。
フレデリック・ウィンスロー・テイラーは『科学的管理の原理』 （1911年）の中で製造効率について論じ、ヘンリー・フォードは1900年代初頭にこれらの考え方を応用した。しかし、これらの方法は物理的な組織構造のみを対象としており、経営システムや企業文化については考慮されていなかった。
第二次世界大戦前、アメリカの統計学者W・エドワーズ・デミングとウォルター・A・シューハートは、戦時中にアメリカの大規模な軍需工場の効率改善に統計モデルを適用し、最も初期の体系化された近代製造哲学を開発した。当時のアメリカ産業界は、彼らの手法を概ね拒否した。[ 2 ]
継続的な生産性向上と、それに対するインセンティブについては、テイラーの『科学的管理の原理』（1911年）に詳述されている。
新郷重雄は、1931年に『科学的管理の原理』を読んで「科学的管理の研究と実践を生涯の仕事にしようと強く決意した」と述べている。[ 3 ] [ 4 ]
戦後、デミングはダグラス・マッカーサー将軍から日本の復興支援を命じられた。トヨタや三菱など、苦境に陥っていた重工業の製造コンサルタントとして働いたデミングは、日本の産業界がアメリカの産業界よりもはるかに彼の手法を受け入れやすいことに気づいた。[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]
戦後の日本の状況では効率性が不可欠だった。アメリカのサプライチェーン専門家ゲルハルト・プレナートは、次の4つの理由を挙げている。[ 9 ]
これに対し、日本の製造業者は工程を合理化しました。「工場を小型化し、工場内に保管する材料は現在作業中のものだけに限定しました。こうして在庫レベルを低く抑え、仕掛品在庫への投資を最小限に抑え、購入した天然資源への投資を迅速に回収して、追加の材料を購入することができました。」[ 10 ]
トヨタの重雄新郷と大野耐一は、デミングの教えを基に、戦後トヨタの製造プロセスを再設計した。もともと繊維会社だったトヨタは、1934年に自動車製造に進出したが、鋳造品の品質不良による資源の無駄遣いに悩まされていた。1936年、最初の政府トラック契約を獲得した後、トヨタは新たな生産上の問題に対応するため、カイゼン改善チームを編成した。これらのチームは最終的にトヨタ生産方式（TPS）へと発展し、後に欧米ではトヨタウェイとして知られるようになった。[ 11 ]
戦後日本の経済は需要水準が低く、そのため規模の経済による単価削減を目的とした大量生産はほとんど適用できなかった。大野氏はアメリカのスーパーマーケットを視察した際、生産計画は売上目標や生産目標ではなく、実際の売上に基づいて策定すべきだと認識した。当時の経済状況を考えると過剰生産は避けなければならず、こうして「プル型」（目標主導型の「プッシュ型」ではなく「受注生産型」）という概念が生産計画の基盤となった。
日本は、世界最高の製造業者に毎年授与されるデミング賞を通して、デミングの功績を今もなお称えている。
アメリカの産業界は、1910年代にはすでに安価な海外労働力の脅威を認識していた。アメリカ機械学会の元会長であるヘンリー・タウンは、フレデリック・ウィンスロー・テイラーの『工場経営』（1911年）の序文で次のように書いている。「我々は、国内全域で普及している高賃金率を正当に誇りに思っており、他国の安価な労働力による製品がそれに干渉することを警戒している。この状態を維持し、国内市場の支配力を強化し、そして何よりも、他の工業国の製品と競争しなければならない海外市場での機会を拡大するために、我々は生産プロセスの効率を高める傾向のあるあらゆる影響を歓迎し、奨励すべきである。」[ 12 ]
トヨタ生産方式のニュースは、1977年に2つの英語の記事を通じて西側諸国に伝わりました。1つは、トヨタ社内でその開発に尽力した大野耐一氏にちなんで、この手法を「大野システム」と呼んだもので[ 13 ]、もう1つは、トヨタの著者が国際誌に寄稿したもので、さらに詳しい情報を提供していました[ 14 ] 。
1980年にデトロイトのフォード本社で開催された画期的な会議の後、導入が加速した。この会議は、米国生産在庫管理協会（APICS）の反復製造グループ（RMG）が共催したもので、主要講演者である張富士夫氏（後にトヨタ自動車社長）が、アメリカの製造業関係者に向けてトヨタ方式について説明した。[ 15 ]
1980年代半ばまでに、ヒューレット・パッカード、モトローラ、ゼネラル・エレクトリック、ディア・アンド・カンパニー、ウェスティングハウス・エレクトリック、アップル社などの企業がJIT方式を採用した。[ 16 ]オマーク・インダストリーズのゼロ在庫生産システム（ZIPS）は広く引用されるケーススタディとなった。オレゴン州ポートランドにあるオマークの工場では、40時間のZIPSトレーニングの後、従業員はリードタイムを一気に1週間短縮し、「物事がよりスムーズに進んだ」。そしてZIPSは「アメーバのように」業務全体に広がった。ミネソタ州メサビにあるオマークの小規模工場の1つでドリルビットを製造していたところ、大型ドリルの在庫が92%削減され、生産性が30%向上し、不良品と手直しが20%減少し、注文から完成品までのリードタイムが3週間から3日に短縮された。[ 17 ]
ジョン・クラフチックは、 1988年の論文「リーン生産システムの勝利」の中で「リーン」という用語を造語しました。 [ 18 ]論文には、(a) リーン生産方式を採用している工場は、そうでない工場よりも生産性と品質が高いこと、(b) 「工場の技術レベルは、操業パフォーマンスにほとんど影響を与えないようだ」と述べられています。リーン生産方式の導入に伴うリスクは、「十分に訓練された柔軟な労働力、高品質で容易に製造できる製品設計、そして支援的で高性能なサプライヤーネットワークを構築すること」によって軽減できます。
1996年、研究者のジェームズ・ウォマックとダニエル・ジョーンズは、リーン思考[ 19 ]の中でリーンを正式に定義し、その詳細は『世界を変えた機械』[ 20 ]（1990年）と『リーン思考』（1996年）の書籍でさらに詳しく説明されています。この用語は1990年代を通じて「JIT製造」に取って代わりました。リーン製造は「JITのより新しい名称」であり、「自動車産業に深く根ざしており、主に反復的な製造状況に焦点を当てている」と説明されています。[ 21 ]
トヨタ生産方式は、ジャストインタイム生産方式と自働化という2つの概念的な柱に基づいている。
自働化（Jidoka）とは、不具合を後工程に引き継ぐのではなく、問題が発生した瞬間に異常を検知して自動的に停止するように機器や工程を設計する原則である。[ 22 ]この概念は、トヨタグループの創業者である豊田佐吉が1900年代初頭に、糸が切れると自動的に停止する織機を発明したことに端を発する。それまでは、糸が切れると大量の不良生地が発生し、各機械に作業員が必要だったが、豊田の革新により、1人の作業員が同時に多くの機械を監視できるようになった。[ 23 ]
実際には、自働化には 2 つの形態があります。1 つは、センサーや装置が欠陥を検出すると機械を停止させる機械式自働化、もう 1 つは、オペレーターが問題を発見したときに生産ラインを停止する権限を与えられ、期待されている人間式自働化です。人間式自働化を実施するための重要なツールは、アンドンシステムです。これは、問題とその場所を監督者やサポート チームに知らせる視覚的および聴覚的な信号 (元々は各作業ステーションのコードまたはボタン) です。[ 24 ]停止後、生産が再開される前に根本原因が特定され対処されるため、最終検査に頼るのではなく、すべての段階で品質が組み込まれます。
自働化とジャストインタイムは相互依存の関係にある。ジャストインタイムのプルシステムが機能するためには、次の工程に進むすべての部品が品質基準を満たさなければならない。自働化はその品質保証を提供する。
トヨタのエンジニア、新郷茂雄氏は、排除すべき7つのカテゴリーの無駄（ムダ）を特定した。 [ 25 ]
後から貢献した人々は、未使用の労働者のスキル、不適切な指標、従業員のアイデアの活用不足など、その他の無駄の種類を特定した。[ 26 ]
ウォマックとジョーンズはリーンを「より少ない人的労力、より少ない設備、より少ない時間、より少ないスペースでより多くのことを行いながら、顧客が望むものを正確に提供することにますます近づいていく方法」と定義し、5つの重要な原則を特定しています。[ 27 ]
リーンは、重複する活動を排除しながら、製品とプロセスを継続的かつ段階的に改善するという概念に基づいています。「活動を追加することの価値は、顧客が喜んで対価を支払うものだけであり、それ以外はすべて無駄であり、排除、簡素化、削減、または統合されるべきです。」[ 28 ]
1999年、スピアとボーエンは「トヨタのDNA」を特徴づける4つのルールを特定した。[ 29 ]
リーンは、次の4つの補完的な方法で理解できます。[ 30 ]
バリューストリームマッピング（VSM）と5Sは、企業がリーン生産方式への第一歩を踏み出す際に最もよく採用するアプローチです。リーン生産方式は特定のプロセスに焦点を当てることも、サプライチェーン全体を対象とすることもできます。現場の作業員はVSM活動に参加する必要があります。[ 31 ]
5Sは、トヨタ生産方式に由来する職場整理法であり、米国環境保護庁は「TPM、セル生産方式、ジャストインタイム生産方式、シックスシグマなどの他のリーン手法を導入するための基盤を提供する」と説明しています。[ 32 ]この名称は、整理、整頓、清掃、清潔、躾の5つの日本語に由来し、通常は「整理」「整頓」「清掃」「標準化」「維持」と訳されます。[ 33 ]各ステップは前のステップに基づいています。整理では、作業スペースから不要なものを取り除きます。整頓では、残ったすべてのものに論理的でラベルの付いた場所を割り当てます。清掃では、異常がすぐにわかるように定期的な清掃と検査を行います。標準化では、最初の3つのステップが常に維持されるようにベストプラクティスを収集します。維持では、習慣がルーチンになるまでトレーニングと監査を通じて習慣を定着させます。
5Sは、安定した整理整頓された視覚的に管理された環境が信頼できる流れの前提条件であるため、カンバン、セル生産方式、総合生産保全などの他のリーン手法を導入するための基盤としてよく説明されます。[ 34 ]
かんばん（日本語：看板または視覚信号）は、プル生産を運用するためのスケジューリングシステムです。トヨタの大野耐一によって開発されたこのシステムは、スーパーマーケットが棚に商品を補充する方法にヒントを得ています。つまり、商品は将来の需要を予測して補充するのではなく、消費された後にのみ補充されます。[ 35 ]かんばんシステムでは、カード、コンテナ、または電子信号によって、上流工程が特定の部品を一定量生産または移動することを許可しますが、これは下流工程での消費によってその必要性が生じた場合にのみ行われます。かんばんなしで部品が生産または移動されない限り、真のプルシステムが維持され、過剰生産は構造的に防止されます。[ 36 ]
最も一般的なカンバン方式は、作業ステーションが部品のコンテナを生産することを許可する生産カンバンと、部品を下流工程に移動することを許可する引き出しカンバンの 2 つです。 [ 37 ]多くの製造業者は、 ERPソフトウェアと統合された電子カンバン (e-kanban) システムに移行し、サプライチェーン全体でリアルタイムの需要シグナルを可能にしながら、紛失または読み間違いのカードを排除しています。
タクトタイム（顧客の需要に合わせるために製品を生産しなければならない速度）は、重要な計画ツールです。JITシステムはタクトタイムで生産するように設計されており、過剰生産することなく生産量が需要に合うようにします。[ 38 ]
導入を成功させるには、真のリーダーシップのコミットメント、現場作業員の参加、コーチング、明確な改善指標が必要です。経営陣は、現場の担当者に相談して真の問題を理解することなく、解決策を決定すべきではありません。[ 39 ]ある論文では、組織が「リーンリーダーシップ」の下で独自のリーン計画を策定し、管理者が導入決定を行う際にリーンチームが提案できるようにすることを推奨しています。開始時にはコーチングが推奨されます。[ 40 ]解決策は特定の問題に合わせて調整する必要があります。ある企業でうまくいったことが、別の企業にも通用するとは限りません。
リーン生産方式の原則は、従来の製造業以外にも広く応用されている。
医療分野では、いくつかの病院がリーン病院の概念を採用し、患者を優先することで、従業員のコミットメントとモチベーションを高め、医療の質と費用対効果を向上させている。[ 41 ]
ソフトウェア開発や情報技術において、リーン原則は特に大きな影響を与えてきました。メアリーとトム・ポッペンディックの『リーン・ソフトウェア開発：アジャイル・ツールキット』（2003年）は、リーン製造の原則を7つのソフトウェア版に正式に翻訳し、リーンと新興のアジャイルコミュニティとの概念的なつながりを提供しました。[ 42 ]さまざまなアジャイル手法の開発者の多くは、最初からリーン製造の考え方に影響を受けていました。ポッペンディック夫妻はそのつながりを明確にしました。[ 43 ]バリューストリームマッピング、在庫の排除（未展開のコードや未検証の要件を無駄として扱う）、プルスケジューリングなどのリーン概念は、現在、スクラムやDevOpsなどの広く採用されているフレームワークの基盤となっています。
コールセンターでは、リーン生産方式の無駄削減手法が、処理時間、オペレーター内およびオペレーター間のばらつき、アクセントの壁を減らし、ほぼ完璧なプロセス遵守を達成するために使用されています。[ 44 ]
公共部門では、リーンは政府サービスに採用されているが、ほとんどの成果はリーンが提供するよりもはるかに限定された範囲の技術を使用して達成されている。[ 45 ]
小売業や物流業では、クイックレスポンスサプライチェーンはJITの原則にルーツがあり、ファストファッションはこれらのアイデアの下流の進化形である。[ 46 ]
サービス業にリーンを導入する際の主な課題は、リーン製造ツールやプラクティスを直接適用することでどのように機能するかを人々が理解できるような、広く利用可能なリファレンス実装が不足していることです。そのため、強力な実装に必要とされるレベルの信念を構築することがより困難になっています。[ 47 ]
発表されたケーススタディは、リーン生産方式の主張するメリットを実証的に裏付けています。Daman Products (1999) の要約では、セル生産方式、プルスケジューリング、カンバン、ビジュアルマネジメント、従業員の権限委譲によって、サイクルタイムが97%、セットアップ時間が50%、リードタイムが4～8週間から5～10日に短縮され、フロー距離が90%短縮されたと報告されています。[ 48 ]
自動預け払い機の受注生産メーカーであるNCR（スコットランド、ダンディー、1998年）の調査によると、1週末でJITに切り替えたところ、バッファ在庫がなくなり、在庫期間が47日から5日に短縮され、フロータイムが15日から2日に短縮され、購入部品の60%がJITで到着し、77%がドックからラインに送られ、サプライヤーが480社から165社に削減されたと報告されている。[ 49 ]
欧米産業界で最も早くJIT（ジャストインタイム）方式を導入した企業の1つであるヒューレット・パッカードは、1980年代半ばに4つの事業部でその成果を記録した。
リーン生産方式は、完璧さが求められる作業環境で許容される誤差が小さいため、従業員のストレスレベルの上昇と関連付けられています。[ 51 ]ジャストインタイム方式やフレキシブル生産方式を採用している工場で働く従業員は、不安定な雇用に陥るリスクがさらに高まります。1970年以降の米国労働者を対象とした長期研究によると、需給状況に応じて労働力を容易に調整しようとする雇用主は、契約や派遣労働などの非標準的な労働形態を増やすことで対応していることが示されています。[ 52 ]
自然災害や人為的災害は、エネルギー、商品、サービスの流れを阻害する。下流の顧客は、入荷を「ジャストインタイム」で頼りにしていたため、在庫がほとんど、あるいは全くなく、製品を生産できなくなる。[ 53 ]例えば、深刻な地磁気嵐は、数時間から数年にわたって電力供給を阻害する可能性があり、電力システムを修復するための物資が不足すると、壊滅的な影響が生じる。[ 54 ]
COVID -19パンデミックはJIT方式に混乱をもたらし、国際貿易に対する検疫制限により供給が途絶え、備蓄が不足する一方で、個人用保護具（PPE）や人工呼吸器などの医療用品の需要が増加した。このため、備蓄と供給元の多様化にもっと重点を置くべきだという提案が出ている。[ 55 ] [ 56 ] [ 57 ]
ウィリアムズによれば、少量の材料を注文すると、サプライヤーの最低注文ポリシーを満たすことが難しくなる場合もある。[ 58 ]
リーン生産方式は無駄の削減に過度に重点を置くため、経営陣は短期的な生産性には不可欠ではないものの、企業のレガシーにとって重要な部門を削減してしまう可能性がある。また、リーン生産方式は現在に過度に重点を置くため、企業の将来計画を妨げる。[ 51 ]
批評家は、「リーンは方法論というより文化であり、標準的なリーン生産モデルは存在しない」ため、一貫した実施と評価が難しいと指摘している。批評家はまた、リーンを19世紀の科学的管理法と比較し、労働運動によって反対され、1930年代には時代遅れとみなされていたと否定的に述べている。[ 51 ]
リーンオペレーションと、20世紀初頭から製造業で主流となっている会計方法である標準原価計算の間には、大きな緊張関係が存在する。標準原価計算では、直接労働時間に基づいて間接費を製品に配賦し、利用率と効率の差異に基づいて管理者を評価するが、これらの指標はリーン行動を積極的に阻害する可能性がある。例えば、在庫削減（リーンの中核目標）の決定は、従来の会計では間接費吸収の損失として現れ、改善が業績悪化のように見えてしまう。[ 59 ]
リーン会計という用語とその中核となる手法であるバリューストリーム原価計算は、ブライアン・マスケルとブルース・バガリーによって開発され、彼らの著書『Practical Lean Accounting』（2003年）は実務家にとって主要な参考書となった。[ 60 ]バリューストリーム原価計算では、標準レートで間接費を配分するのではなく、各バリューストリームに対して、労働、材料、サポートサービス、設備など、すべての実際コストを収集し、差異調整なしで毎週報告する。これにより、マネージャーは、自分たちが行っているリーン改善に関連する明確で直接的な情報を得ることができる。[ 61 ]これらの原則は、2005年9月にミシガン州ディアボーンで開催された第1回リーン会計サミットで、300人以上の実務家が参加し、より幅広い層に知られるようになった。
長年の成功を経て、トヨタのサプライチェーンネットワークの統合により、トヨタは世界最大の自動車メーカーの地位に上り詰めた。2010年、トヨタで安全関連の問題が危機に陥り、トヨタのサプライチェーンシステムを模倣していた他の自動車メーカーは、同様のリコール問題に警戒するようになった。ジェームズ・ウォマックは、単一の外部委託業者と協力すると予期せぬ問題が発生する可能性があるとトヨタに警告していた。[ 62 ]