コンフリクトマネジメント とは、職場におけるコンフリクトの負の側面を抑制しつつ、正の側面を増大させるプロセスである。コンフリクトマネジメントの目的は、組織環境における有効性やパフォーマンスを含む、学習とグループの成果を向上させることである。 適切に 管理されたコンフリクトは、グループの成果を向上させることができる。[ 1 ]
紛争解決 紛争解決 とは、あらゆる形態や種類の紛争を軽減、排除、または終結させるプロセスを指します。トーマスとキルマンが特定した 紛争管理の5つのスタイルは、競争、妥協、協力、回避、および順応です。[ 2 ]
企業は、適切な種類とレベルの紛争から利益を得ることができます。それが紛争管理の目的であり、[ 3 ]
紛争管理は、組織における学習の向上を目的として、紛争の負の結果を最小限に抑え、紛争の正の結果を促進する。[ 4 ]
適切に管理された対立は、質問の数を増やし、現状に挑戦するよう人々を促し、組織学習を促進します。 [ 5 ]
組織内の対立 組織的紛争には、同僚間の紛争だけでなく、上司と部下間の紛争も含まれます。 当事者主導型調停 （PDM）は、特に同僚、仲間、または同僚間の紛争、特に根深い対人紛争、多文化または多民族間の紛争に適した調停アプローチです。調停者は、合同セッションに招集する前に、各当事者を個別に事前協議または事前調停で聞きます。事前協議の一部には、コーチングとロールプレイも含まれます。その目的は、当事者が合同セッションで相手方と直接会話する方法を学ぶことです。組織的紛争に上司と部下が関わる場合、特有の課題が生じます。交渉による業績評価（NPA）は、上司と部下間のコミュニケーションを改善するためのツールであり、対話を促進し意見の相違に対処する一方で上司の階層的な権力を維持するため、代替調停モデルとして特に有用です。[ 6 ]
紛争への向き合い方 紛争には、負け負け、勝ち負け、勝ち勝ち の 3 つの方向性があります。負け負けの方向性は、関係者全員にとって否定的な結果に終わる傾向のあるタイプの紛争です。勝ち負けの方向性では、通常は相手方の犠牲の上に、一方の当事者が勝利します。勝ち勝ちの方向性は、紛争解決において最も重要な概念の 1 つです。統合的な交渉によって得られる勝ち勝ちの解決策は、両当事者にとって最適に近いものとなる可能性があります。このアプローチは、競争的なアプローチではなく、協力的な アプローチまたは協働的なアプローチを採用します。[ 7 ] [ 8 ]
ウィンウィンの概念は理想的な方向性ではあるものの、アメリカ文化においては、勝者は一人しかいないという考え方が絶えず強化されている。
「勝ち負けの考え方は、スポーツ競技、大学入学、産業昇進制度など、私たちの社会で作り出されています。人々は、客観的に勝ち負けが決まっている状況から一般化し、客観的に決まったパイで はない状況にこれらの経験を適用する傾向があります。」[ 9 ]
このような考え方は、異なる文化グループとのコミュニケーションにおいて、交渉、解決、妥協の障壁を作り出すことで破壊的になる可能性があり、また「敗者」に平凡さを感じさせる可能性もあります。交渉においてウィンウィンの考え方が欠如している場合、紛争に対するさまざまな反応が見られる可能性があります。[ 10 ]
初期の紛争管理モデル ブレイクとムートン（1964）は、対人葛藤に対処する方法（スタイル）を、強制、回避、円滑化、妥協、問題解決の5つのタイプに分類する概念的な枠組みを最初に提示した研究者の一人である。
1970年代と1980年代、研究者たちは、紛争に関わる当事者の意図に基づいて、モデルに組み込んだ紛争管理のスタイルを分類し始めた。トーマス（1976）とプルイット（1983）はともに、紛争に関わる当事者の関心に基づいたモデルを提唱した。当事者自身の利益への関心（すなわち自己主張 ）と、相手の利益への関心（すなわち協調性）の組み合わせによって、特定の紛争管理スタイルが生まれる。プルイットはこれらのスタイルを、譲歩（自己主張が低く協調性が高い）、問題解決（自己主張が高く協調性が高い）、不作為（自己主張が低く協調性が低い）、および対立（自己主張が高く協調性が低い）と呼んだ。プルイットは、相互に利益のある選択肢（ウィンウィン）を模索する際には、問題解決が好ましい方法であると主張している。
KhunとPoole（2000）は、同様の集団紛争管理システムを確立した。彼らのシステムでは、Kozanの対立モデルを分配型と統合型の2つのサブモデルに分割した。
分配型紛争 – ここでは、紛争は一定量の肯定的な結果や資源の分配として捉えられ、たとえ譲歩を得たとしても、最終的には一方の側が勝ち、もう一方の側が負けることになる。 統合型モデル ― 統合型モデルを採用するグループは、対立を両グループのニーズと懸念を統合し、可能な限り最良の結果を生み出す機会と捉えます。このモデルは、分配型モデルよりも妥協を重視します。KhunとPooleは、統合型モデルを採用したグループの方が、分配型モデルを採用したグループよりも、一貫して優れたタスク関連の成果が得られることを発見しました。
DeChurchとMarks（2001）は当時入手可能だった紛争管理に関する文献を調査し、Niは他のすべてのモデルを包含する「メタ分類法」であると主張するものを確立した。
彼らは、他のすべてのスタイルには2つの次元が内在していると主張した。
積極性（「対立行動が消極的で間接的な印象を与えるのではなく、反応的で直接的な印象を与える程度」）。積極性が高い場合は、意見の相違を率直に議論しつつ、自身の利益を徹底的に追求する傾向がある。 協調性 （「対立行動が不快で緊張感のある印象を与える度合いではなく、心地よくリラックスした印象を与える度合い」）。協調性が高い人は、関係者全員を満足させようと努める傾向がある。デチャーチとマークスがこの区分を検証するために行った研究では、積極性は紛争解決の有効性に大きな影響を与えなかったが、紛争管理スタイルの協調性は、それがどのようなものであっても、結果に関係なく、グループが紛争の管理方法についてどのように感じるかにプラスの影響を与えた。
ラヒム（2002）は、経営学者の間では、意思決定、リーダーシップ、紛争管理の方法に関して、唯一の最善のアプローチは存在しないという点で意見が一致していると指摘した。
同様に、ラヒムは紛争管理の非常に具体的なモデルを作成するのではなく、自己への関心と他者への関心という2つの次元に基づいて、紛争スタイルのメタモデル（デチャーチとマークス（2001）がメタ分類体系を作成したのとほぼ同じ方法）を作成しました。
この枠組みの中には、統合型、服従型、支配型、回避型、妥協型の5つの経営手法が存在する。
統合とは、オープンな姿勢、情報交換、代替案の模索、そして相違点の検討を通じて、双方にとって受け入れ可能な方法で問題を解決することを意味する。 相手に配慮するとは、相違点を最小限に抑え、共通点を強調することで、相手の懸念を解消しようとする姿勢を指す。 このスタイルでは、一方の当事者が自分の目的を達成するために全力を尽くし、その結果、相手側のニーズや期待を無視することが多い。 ここで当事者を避けることは、当事者自身の懸念を満たすだけでなく、相手方の懸念も満たすことができない。 妥協とは、双方が何かを譲歩して相互に受け入れ可能な決定を下すという、ギブアンドテイクを伴うものである。[ 11 ]
国際紛争管理 異なる文化を持つ2者間の紛争管理には特別な配慮が必要である。日常的な紛争の原因に加えて、「ある文化のメンバーが、コミュニケーションの慣習、伝統、思考プロセスにおける文化的に決定された違いを理解できない場合、誤解、そしてそこから生じる非生産的な偽の紛争が生じる」[ 12 ] 研究文献 ですでに観察されている。
レナー（2007）は、先進国の経営者が企業内の紛争を解決するために発展途上国に赴任したが、現地の文化における紛争管理スタイルに適応できなかったためにほとんど成功しなかった事例をいくつか挙げている。
例えば、前述のコザン氏の研究では、アジア文化圏 では紛争解決において調和モデルを用いる傾向がはるかに強いと指摘されている。調和モデルに基づいて行動する当事者と、より対立的なモデルを用いる当事者が衝突した場合、紛争そのものによって生じる誤解に加え、さらに多くの誤解が生じることになる。
国際紛争管理、およびそれに関連する文化的問題は、当時この分野における主要な研究領域の一つであった。なぜなら、既存の研究は、国際機関間で発生する接触の 増加に対応するには不十分だからである。
文化的な衝突は、グループ間の目に見える象徴的な違いによって引き起こされます。たとえば、コミュニケーションと言語、服装と外見、儀式と公共空間、価値観と社会規範などです。これらの衝突は、人々がお互いのコミュニケーションスタイルを理解するのに苦労すると悪化することがよくあります。したがって、衝突のシナリオとアプローチでは参加者の文化を考慮することが重要です。異文化間の衝突に関わるどちらの当事者も統合を主な希望としていますが、文化は衝突へのアプローチに影響を与える可能性があります。失礼と見なされる文化的な行動の例としては、個人的な質問をする（中国）、目上の人と目を合わせる（ナイジェリア）、目を合わせない（カナダ）、メールに返信しない（イギリス）、路上で唾を吐く（香港）などがあります[ 13 ] [ 14 ]。
オンラインでの対立管理も同様に重要です。カメラをオンにして自分の生活の背景を見せることは、個人的な感情です。この概念は、特に仮想環境では自発的なコミュニケーションがあまり起こらないため、グループプロジェクトで協力する遠隔学習者にとって重要でありながら複雑です。仮想環境では、グローバルチームは協力できますが、誤解されたトーン、視覚的な手がかりの欠如、異なるコミュニケーション規範のために対立のリスクにも直面します。[ 15 ]
異なるコミュニケーション背景を持つ人々が文化的な意識なしに交流すると、誤解が生じやすくなります。ステレオタイプ、偏見、長年の思い込みが人々の互いの見方に影響を与えると、こうした対立はより深刻になる可能性があります。その結果、オープンで生産的な対話の機会が制限されます。コミュニケーションは、人々が協力して意味を創造する方法です。コミュニケーションを慎重に扱わないと、継続的な対立の原因になりやすくなります。[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ]
異文化間の対立を考察する最もよく知られた理論には、ホフステードの文化次元やティング・トゥーミーの「面子交渉理論」などがある。[ 19 ]
ホフステードの文化次元は、不確実性の回避、権力格差、集団主義－個人主義、男性性－女性性、長期志向という5つの主要な弁証法から成り立っています。[ 20 ]
ティング・トゥーミーの研究は、面子の概念と、各文化が紛争シナリオで面子をどのように交渉するかに焦点を当てています。高コンテクスト文化の人々は「他者の面子への配慮」と「相互の面子への配慮」をより頻繁に利用する傾向があるのに対し、個人主義文化の人々は支配的なアプローチまたは「自己の面子への配慮」を利用する傾向があります。[ 19 ]
ピーター・カードンの研究の重要な発見は、高コンテクスト文化ではまず「他者の面子への配慮」が用いられる、あるいは個人主義文化ではすぐに「自己の面子への配慮」が第一の選択肢として用いられるという前提に反論するものです。彼の研究データによると、それぞれの文化はこれらの異なるアプローチを他方よりも早く用いる傾向があるものの、どちらの文化においても第一の優先事項は統合です。[ 14 ]
グローバル化の進展に伴い、異文化間の衝突は今後も理解を深めるべき重要なテーマであり続けるだろう。世界中で移住する人が増えるにつれ、効果的なコミュニケーション能力を身につけることが求められるようになる。文化的な衝突は、高いレベルの寛容性、協調性、感情的知性を養うことで緩和することができ、積極的な傾聴や協力的なアプローチと組み合わせることで、非常に有効になる。[ 21 ]
組織間紛争管理 組織間関係における紛争管理の重要な特徴の 1 つは、個人レベルと組織レベルの両方が関与することです。組織間関係では、[ 22 ] [ 23 ]
応用
高等教育 調査対象となった大学のうち、この科目を必修科目としているのはわずか14%であり、マネージャーの1日の最大25%が紛争処理に費やされていることを考えると、教育はこの科目の重要性を再考する必要がある。この科目は、学生が紛争管理に対処できるようにするための重点を置くべきである。[ 24 ]
「学部ビジネスプログラムで紛争管理のトレーニングを増やすことは、将来のマネージャーの感情的知性 を高めるのに役立つ可能性がある。」感情的知性の向上により、従業員は交渉しようとするのではなく、問題解決スキルを使用する可能性が高くなることがわかった。[ 25 ]
学生は優れた社会スキルを身につける必要があります。優れたコミュニケーションスキルは、マネージャーが対人関係の状況や対立を円滑に進めることを可能にします。対立を行動上の問題として捉えるのではなく、そのコミュニケーションに焦点を当てましょう。[ 26 ]
必要なコミュニケーション を理解することで、学生は紛争の性質と種類を区別するために必要な能力を身につけます。これらのスキルはまた、関係的紛争と手続き的紛争は解決に高い即時性が必要であることを教えてくれます。これらの2つの紛争に迅速に対処しないと、従業員は不満を抱いたり、業績が低下したりします。[ 27 ]
企業側にも対応責任があります。必要なスキルを社内で特定することも一つの選択肢ですが、職場の公平性を実現するためのスキルが既に不足している場合は、人材育成評価センターなどの外部機関に支援を求めるのが最善策かもしれません。
Rupp、Baldwin、Bashurによると、これらの組織は「コーチング、フィードバック、体験学習の機会を提供する人気の手段となっている」とのことです。[ 28 ]
これらの組織は、能力とその意味を教えます。[ 29 ]
参加者が受け取るフィードバックは詳細で、行動に特化しており、質の高いものです。これは、参加者が自分の行動を変える方法を学ぶために必要です。[ 29 ]
評価プログラムが利用されると、定量的データと定性的データに基づいて行動計画が策定される可能性がある。[ 30 ]
カウンセリング 個人的な対立がフラストレーション や効率 の低下につながる場合、カウンセリングは 有効な解決策となる可能性があります。専門のカウンセラーをスタッフとして雇う余裕のある組織は 少ないものの、研修を受ければ、マネージャーがこの役割を果たすことができるかもしれません。非指示的カウンセリング、つまり「理解をもって傾聴する」ことは、優れた聞き手になることとほとんど同じであり、すべてのマネージャーがそうあるべきです。[ 31 ]
時には、自分の感情を吐き出すという単純なプロセス、つまり、それを気遣って理解してくれる聞き手に伝えるだけで、フラストレーションが解消され、フラストレーションを抱えた人が問題解決の心構えへと進み、仕事に悪影響を与えている個人的な困難にうまく対処できるようになることがあります。非指示的なアプローチは、マネージャーが フラストレーションを抱えた部下や同僚に対処する効果的な方法の一つです。[ 32 ]
適切な状況では、より直接的で診断的な方法も用いられる可能性がある。しかし、非指示的アプローチ（非指示的カウンセリングはカール・ロジャーズ のクライアント中心療法 に基づいている）の最大の強みは、そのシンプルさ、有効性、そして特別な心理学的訓練を必要とするマネージャー・カウンセラーによる感情的な問題の診断と解釈を意図的に避けている点にある。共感的かつ理解的に話を聞いてもらうことで害を受けた人はいない。それどころか、このアプローチは、仕事の有効性を妨げていた問題に対処する多くの人々を助けてきた。[ 32 ]
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