サプライヤー関係管理

サプライヤー関係管理（SRM ）とは、全体的なビジネス戦略に関するサプライヤーの強み、業績、能力を企業全体で体系的に評価し、さまざまなサプライヤーとどのような活動に従事するかを決定し、関係のライフサイクル全体にわたって調整された形でサプライヤーとのすべてのやり取りを計画および実行し、それらのやり取りを通じて実現される価値を最大化することである。^[1]サプライヤー関係管理の焦点は、戦略的供給パートナーとの双方向の相互利益関係を構築し、独立して運営したり、従来の取引購入契約を通じて達成できるよりも高いレベルのイノベーションと競争上の優位性を実現することである。 ^[2]効果的なSRMをサポートする基礎となる分野には、サプライヤー情報管理、コンプライアンス、リスク管理、パフォーマンス管理などがある。^[3]

SRMの目的は、これらの相互作用の価値を最大化することです。実際には、SRMは、新しい価値を発見して実現し、失敗のリスクを減らすために、主要なサプライヤーとのより緊密で協力的な関係を構築することを伴います。SRMは調達とサプライチェーン管理の重要な分野であり、ビジネスの成功に不可欠です。^{[4] [5] [6]}

SRMは顧客関係管理（CRM）に類似しています。 ^[7]企業が顧客と長期間にわたって複数のやり取りを行うのと同様に、サプライヤーともやり取りを行います。契約の交渉、購入、物流と配送の管理、製品設計でのコラボレーションなどです。SRMを定義するための出発点は、サプライヤーとのこれらのさまざまなやり取りが個別で独立したものではなく、機能とビジネスユニットのタッチポイント全体にわたって、関係のライフサイクル全体にわたって調整された方法で管理できる、また管理すべき関係を構成するものとして正確かつ有用に考えられるという認識です。^[8]

SRMには、一貫性のあるアプローチと、時間の経過とともに信頼を育む明確な一連の行動が必要です。効果的なSRMには、主要サプライヤーとのコラボレーションの新しい方法を制度化するだけでなく、コラボレーションを妨げ、主要サプライヤーとの関係から得られる潜在的な価値を制限する可能性のある既存のポリシーと慣行を積極的に解体することも必要です。^[9]同時に、SRMはサプライヤーのプロセスとポリシーの相互的な変更を伴う必要があります。

組織レベルで SRM を展開するための正しいモデルは 1 つではありませんが、ほとんどの状況に関連する構造要素のセットが存在します。

1. 企業レベルの正式な SRM チームまたはオフィス。^{[例が必要]}このようなグループの目的は、機能とビジネス ユニット全体にわたって SRM アクティビティを促進し、調整することです。SRM は本質的に機能横断的であり、商業、技術、および対人スキルの適切な組み合わせが必要です。コミュニケーション、傾聴、影響、変更管理に関するこれらの「ソフト」スキルは、強力で信頼できる仕事関係を構築する上で重要です。
2. 正式なリレーションシップ マネージャーまたはサプライヤー アカウント マネージャーの役​​割。このような担当者は、そのサプライヤーと最も頻繁にやり取りするビジネス ユニット内にいる場合が多く、調達部門のカテゴリ マネージャーがその役割を担う場合もあります。この役割はフルタイムの専任職になることもありますが、サプライヤーとの関係の複雑さと重要性に応じて、リレーションシップ管理の責任はより広範な役割の一部になることもあります (サプライヤーのセグメンテーションを参照)。効果的な SRM マネージャーは、サプライヤーのビジネス目標と戦略目標を理解し、サプライヤーの視点から問題を把握しながら、組織の要件と優先順位のバランスを取ることができます。
3. エグゼクティブスポンサーと、複雑で戦略的なサプライヤー関係の場合は、部門横断的な運営委員会。これらの個人は、SRM戦略と全体的なビジネス戦略の間に明確なリンクを形成し、サプライヤーに影響を与える企業のさまざまな目標の相対的な優先順位を決定する役割を果たし、紛争解決機関として機能します。^[8]

SRM オフィスとサプライ チェーン機能は、通常、SRM ガバナンス モデルの定義を担当します。これには、一部のトップ層の戦略的サプライヤー向けに、明確で共同で合意されたガバナンス フレームワークが含まれます。所有権は、調達、戦略的調達、カテゴリ管理などの部門に設定することもできます。効果的なガバナンスには、顧客とサプライヤーの両方での上級エグゼクティブ スポンサーと専任のリレーションシップ マネージャーの指定だけでなく、エンジニアリング、調達、運用、品質、ロジスティクスの担当者とサプライヤーの担当者を結び付けるフェイスオフ モデル、運用および戦略計画とレビューの会議の定期的なリズム、および適切な組織レベルでの問題や対立の迅速な解決を確実にするための明確に定義されたエスカレーション手順も含まれる必要があります。^[10]

効果的なサプライヤー関係管理には、各サプライヤーとどのような活動を行うかを企業全体で分析することが必要です。サプライヤー管理に「万能」なアプローチを導入するという一般的な慣行は、リソースを圧迫し、戦略的なサプライヤー関係から得られる潜在的な価値を制限する可能性があります。^[11]対照的に、サプライヤーのセグメンテーションは、さまざまなサプライヤーとどのようなやり取りを行うか、そしてそれらのやり取りを、単にサイロ化された一連の断片的な取引としてではなく、企業全体で調整された方法で管理する方法を決定することです。 ^[12]サプライヤーは、支出だけでなく、サプライヤーとのやり取りを通じて実現できる潜在的な価値の合計（複数の次元で測定）^[13]によってもセグメント化できます。さらに、その価値の実現に伴うリスクの程度によってサプライヤーをセグメント化できます。^[8]

サプライヤーとの共同活動には次のようなものが含まれます。

• サプライヤーサミットでは、さまざまな戦略的サプライヤーが一堂に会し、同社の戦略を共有し、戦略的サプライヤー関係管理プログラムに関するフィードバックを提供し、主要サプライヤーからのフィードバックや提案を求めます。たとえば、2019年にニューデリーで開催されたBAEシステムズのサプライヤーサミットには、あらゆる規模のインド企業から約100社のベンダーが参加しました。このサミットは「[同社の]インドサプライヤーの発展を支援する」ために開催されました。^[14] 2011年2月に開催された「戦略的サプライヤーサミット」では、英国政府が「締結する契約、購入する商品やサービス、およびそれらの購入方法」に関してよりオープンにするという意向が促進されました。^[15]
• 幹部同士の会議
• 戦略的事業計画会議では、関係リーダーと技術専門家が集まり、共同の機会、コラボレーションの潜在的な障害、必要な活動とリソースについて話し合い、戦略と関連する市場動向を共有します。共同事業計画会議では、多くの場合、サプライヤーのアイデアとイノベーションを収集し、関連する利害関係者に伝え、商業的適合性を評価し、商業的に実行可能であると判断された場合に開発および実装するための明確なプロセスが伴います。
• 業務レビューでは、関係の日常的な管理を担当する個人が共同の取り組み、業務パフォーマンス、リスクの進捗状況をレビューします。^[16]

SRM は、主要なサプライ パートナーの才能とアイデアを活用し、それを最終顧客向けの製品とサービスの提供に変換することで、競争上の優位性をもたらします。パフォーマンスを監視し、改善の余地を特定するための 1 つのツールは、共同の双方向パフォーマンス スコアカードです。バランス スコアカードには、主要な参加者が関係の質をどのように認識しているかなど、定量的および定性的な測定基準が組み合わされています。これらの KPI は顧客とサプライヤの間で共有され、共同でレビューされます。これは、関係が双方向で協力的であり、関係を成功させるには双方の優れたパフォーマンスが必要であるという事実を反映しています。先進的な組織は 360 度スコアカードを実施し、戦略的サプライヤにもパフォーマンスに関するフィードバックを調査、その結果をスコアカードに組み込みます。

大手企業の慣行では、既存の調達利益測定システムを通じて、個々のサプライヤー レベル、および集約された SRM プログラム レベルで生成された特定の SRM 節約を追跡します。SRM の財務的影響を測定する際の課題の 1 つは、SRM が財務実績に貢献する方法が多数あることです。これには、コスト削減 (最優遇顧客価格設定、効率性向上のための設計、製造、サービス提供の改善に向けた共同の取り組みなど)、増分収益機会 (革新的なサプライヤー技術への早期または独占的アクセスの獲得、革新的な製品、機能、パッケージなどを開発するための共同の取り組み、共同需要予測による在庫切れの回避など)、リスク管理の改善などがあります。

実際には、SRM は、従来の売買取引を超えて、シフトを前提とした他の共同活動を含むように、主要サプライヤーとのやり取りの範囲を拡大します。

• より規律正しく体系的、そしてしばしば拡大された情報共有
• 共同需要予測とプロセスリエンジニアリング（大手企業では10～30％のコスト削減を実現）^[16]

SRM を可能にするとされる技術的ソリューションは無数にあります。これらのシステムを使用すると、サイト、事業部門、地域全体でサプライヤーのパフォーマンス データを収集して追跡できます。その利点は、サプライヤーのパフォーマンスをより包括的かつ客観的に把握できることです。これにより、調達の決定を改善したり、体系的なサプライヤーのパフォーマンスの問題を特定して対処したりできます。SRM ソフトウェアは価値がありますが、SRM を戦略として実装する一環として推奨されるその他のビジネス構造とプロセスの変更がなければ実装できないことに注意してください。^[8]

主な利点は以下のとおりです。^[17]

• 事実に基づいた意思決定を行う
• コスト削減（長期的）
• 特定の目的に基づいた改善
• 改善すべき点を特定するための即時フィードバック
• 各サプライヤーの360°画像を取得
• 長続きする関係
• 調整、一貫性、透明性の向上
• 公平性とモチベーションの向上
• アクセスしやすい測定と可視性の向上

主な欠点:

• 実装には時間と集中力が必要
• 行動と文化の変化が必要
• 投資が必要
• 基本的な事業構造

• ビジネスケースの作成
• エグゼクティブスポンサーシップ
• 投資収益率（ROI）の計算
• SRM セールス ピッチの開発
• SRM機能を持つベンダーを見つける

サプライヤーパフォーマンス管理(SPM) と SRMの違いについては、混乱が生じる場合があります。SPM は SRM のサブセットです。SPM と SRM の違いを簡単に説明すると、前者はサプライヤーが契約で約束したものを確実に提供することを目的としており、これは狭い一方向のプロセスを示しています。対照的に、SRM は、両当事者にとっての価値を共同で推進し、コストの削減、リスクの軽減、効率性の向上、品質の向上、イノベーションへのアクセスを実現します。^[18]これには、契約の交渉と、実装全体にわたる結果としての関係の管理、および体系的な共同価値発見の取り組みの両方に重点を置く必要があります。^[19]

作家のラース・クッチ・ペデルセンは、SRMプログラムの実施には6つの重要なステップがあると示唆している。^[20]作家のフィリップ・クーションは、同様の5つのステップのアプローチを次のように説明している。^[21]

1. サプライヤーベースのセグメント化
2. SRMプログラムの目標設定
3. 目標に対するサプライヤーのパフォーマンスの測定
4. サプライヤーエンゲージメントとガバナンス計画を作成する
5. サプライヤーと協力し、透明性を保ち、連携する
6. コラボレーションと継続的な改善。

Capita ( Supply Managementと共同) (2013)、『SRM ガイド』、Redactive Publishing Ltd. 発行。