産業市場のセグメンテーション

セグメンテーションにおける推奨アプローチの一つは、企業が少数の製品を多くのセグメントに提供するか、少数のセグメントに多数の製品を提供するかを決定することです。多くのセグメントに多数の製品ラインを提供することは、焦点がぼやけ、リソースが分散しすぎる可能性があるため、推奨しない人もいます。図1を参照してください。

上記のアプローチを試みることの利点は、常にうまくいくとは限らないものの、可能な限り集中力を維持できる点にある。1対多モデルは、理論上、企業が焦点を絞り続け、サプライチェーンの供給側で規模の経済を活用できることを保証する。まさに「一石二鳥」と言えるだろう。

例としては、コカ・コーラやゼネラル・エレクトリック傘下のいくつかの事業が挙げられる。欠点は、サプライチェーンやマーケティングの弱点によって市場から撤退せざるを得なくなった場合、事業を失うリスクがあることだ。コカ・コーラが英国でダサニのボトル入り飲料水を販売しようとした試みは、主にこの「浄化された水道水」を他社ブランドのミネラルウォーターと並べて販売しようとしたことが原因で失敗に終わった。きっかけは、メディアで報じられた汚染スキャンダルだった。

多対一モデルにも利点と欠点があります。問題は、企業が1つまたは少数の市場にサービスを提供するためにリソースを分散させすぎてしまうことです。選択したセグメントで企業のイメージが損なわれると、致命的になる可能性があります。しかし、1つの市場セグメントのみに特化している企業も多くあります。例えば、Flowserveは米国に拠点を置く、流体の動きと制御に特化したさまざまなタイプのポンプ、バルブ、シール、その他のコンポーネントのサプライヤーです。

上記のモデルの中で、最も人気があるのは多対多バージョンです。企業はさまざまな技術や市場におけるリスクのバランスを取ろうと常に努力しているため、既存製品で新しい市場に参入するか、既存市場に新製品を投入するか、あるいは新製品を開発して新しい市場に投入するかのいずれかを選択するしかなくなります（図2参照）。

多対多モデルの問題点は、企業の資源を分散させすぎ、焦点をぼやけさせてしまう可能性があることだ。世界最大の自動車メーカーであるゼネラルモーターズが現在財政難に陥っている理由の一つは、明確なセグメンテーション、ターゲティング、ブランディング戦略を持たずに次々とモデルを投入し、あらゆる顧客のニーズに応えようとしてきたことにある。

ヨラム・ウィンドとリチャード・カルドーゾ（1974）は、マクロセグメンテーションとミクロセグメンテーションという2段階の分類に基づく産業市場の細分化を提唱した。このモデルは、今日の産業市場において最も一般的に用いられている手法の一つである。時には、多段階モデル​​や3次元・4次元モデルなど、より複雑なモデルへと拡張されることもある。

マクロセグメンテーションは、購買組織（企業全体または機関）の特性に焦点を当て、市場を以下のように分割します。

• 企業・組織の規模：最も実用的で容易に識別できる基準の一つであり、企業の潜在的なビジネス規模を大まかに示す良い指標にもなり得る。しかし、現実的な状況を把握するためには、他の要素と組み合わせる必要がある。
• 地理的な位置は、企業の規模と同様に重要な要素です。地理的な位置は、企業の文化やコミュニケーション要件について多くのことを教えてくれます。例えば、アジアの顧客とアメリカの顧客では、企業は異なる入札戦略を採用するでしょう。地理的な位置は、文化、言語、そしてビジネスに対する姿勢にも関係しています。例えば、中東、ヨーロッパ、北米、南米、そしてアジアの企業は、それぞれ異なるビジネス基準とコミュニケーション要件を持っています。
• 米国発祥のSICコード（標準産業分類）は、用途別セグメンテーションの良い指標となり得る。しかし、SICは板金製造、ばね製造、建設機械、法律サービス、映画館など、比較的標準的で基本的な産業や製品・サービス分類のみに基づいている。様々な技術を使用したり、革新的な製品を持つ多くの産業は「その他」に分類されるが、これらが顧客基盤を形成している場合、SICによる分類はあまりメリットをもたらさない。例えば、アクセス制御機器、溶射コーティング、無停電電源装置などは、いずれもSICに分類されていない。
• 購入状況、つまり新規購入、変更された再購入、または単純な再購入。これは、現実世界では比較的理論的で使われていない基準です。ほとんどの既存産業における競争の激化とグローバル化の結果、企業は少数の市場に焦点を絞り、市場をよく理解し、顧客との長期的な関係を構築する傾向があります。一般的に、新規顧客を獲得するよりも既存顧客を維持する方がコストが低いと考えられています。このような場合、購入基準は関係性、信頼、技術、および購入全体のコストに基づいていることが多くなり、この基準の重要性は薄れます。
• 意思決定段階。この基準は新規参入者にのみ適用されます。ほとんどの産業企業が目指す長期的な関係の場合、適格なサプライヤーは通常、購入要件を認識しており、つまり常に最初から入札プロセスに参加します。ShethとSharmaは、「市場の混乱が増大するにつれ、企業は取引重視のマーケティング戦略から脱却し、業績向上のために関係重視のマーケティングへと移行する必要があることは明らかである」と述べていると伝えられています。（Freytag & Clarke、2001）
• ベネフィットセグメンテーション：顧客にとっての製品の経済的価値（Hutt & Speh、2001）は、一部の業界において最も有用な基準の1つです。これは、「顧客が同じ製品を購入する理由が異なり、特定の製品機能に異なる価値を置いていることを認識している」ものです（Webster、1991）。たとえば、アクセス制御業界では、2つの異なる価値セットに対して同じ製品を販売しています。銀行、工場、空港は、セキュリティ上の理由、つまり資産を保護するために製品を設置します。しかし、スポーツスタジアム、コンサートアリーナ、ロンドン地下鉄は、手動のチケット処理をなくすことで収益を上げたり、コストを削減したりするために、同様の機器を設置します。
• 施設の種類によって（ウェブスター、2003年）、例えば銀行は顧客向けにデザイナーズ家具を必要とする一方、政府機関は機能的で耐久性のある家具で十分だろう。病院は公共施設よりも高い衛生基準で事務機器を購入する必要がある。また、空港ターミナルはショッピングセンターとは異なるレベルのアクセス制御とセキュリティ監視が必要となる。

しかし、購買機関の種類と意思決定段階は、あくまで理論上の話に過ぎません。機関購買担当者は調達コストを削減するにつれて、長期的な関係を築いているサプライヤーの数を減らさざるを得なくなります。そのため、購買機関は既に高度な経験を積んでおり、サプライヤーは通常、意思決定プロセスの初期段階から関与しています。したがって、これら2つの項目をセグメンテーション基準として適用する必要はなくなります。

• 供給が保証され、価格が特定のセグメントにとって許容範囲内であると仮定した場合の顧客のビジネス上の潜在力。例えば、「グローバルアカウント」は大量購入を行い、長期契約を結ぶ用意がある。「キーアカウント」は中規模の地域顧客であり、競争力のある製品やサービスを提供している限り、企業の収益の30%を占める可能性がある。「ダイレクトアカウント」は数千もの小規模企業で構成され、主に価格に基づいて購入するが、その代わりにサービスを放棄することもいとわない。
• 購買戦略、例えば、グローバルな意思決定構造とローカルな意思決定構造、購買担当者とエンジニアまたは技術仕様担当者の意思決定権限など。
• サプライチェーンにおける位置付け：顧客のビジネスモデルは、購入場所と購入方法に影響を与えます。コストリーダーシップ戦略を採用する企業は、大量生産に注力する可能性が高く、そのため大量購入が必要となります。サプライヤーにとっては、これは絶え間ない価格競争と正確な納品を意味しますが、例えば商品市場においては、比較的長期的な事業の安定性が期待できます。一方、差別化戦略を採用する企業は、顧客に合わせた製品やサービスを提供する必要に迫られます。そのため、サプライヤーは専門性の高い高品質な製品を必要とし、それらは少量で購入されることが多く、激しい価格競争はほぼ解消され、機能性が重視され、関係性を重視したマーケティングミックスが求められます。（Sudharshan、1998）

一方、マイクロセグメンテーションにはより高度な知識が必要です。マクロセグメンテーションはビジネスを大まかなカテゴリーに分類し、一般的な製品戦略に役立ちますが、マイクロセグメンテーションはコンセプトの実装に不可欠です。「マイクロセグメントは、マクロセグメント内の同質な購買者グループです」（Webster、2003）。マイクロセグメンテーションなしのマクロセグメンテーションでは、組織に期待されるメリットは得られません。マイクロセグメンテーションは、日々のビジネスで重要な要因に焦点を当てます。これが「実践の場」です。最も一般的な基準には、各マクロセグメント内の意思決定ユニットの特性が含まれます（Hutt & Speh、2001）。例：

• 購買決定基準（製品の品質、納期、技術サポート、価格、供給の継続性）。「マーケティング担当者は、意思決定者が好むと思われるサプライヤーのプロファイルに基づいて市場を分割する可能性がある。例えば、高品質・迅速な納期・高価格のサプライヤーと、標準品質・納期はやや遅いが低価格のサプライヤーである。」(Hutt & Speh、2001)
• ハットとスペーによれば、購買戦略は大きく2つのカテゴリーに分けられます。1つ目は、馴染みのあるサプライヤー（ベンダーリストを持っている企業もある）に連絡を取り、購買基準を満たす最初のサプライヤーに発注する企業です。こうした企業は、公共部門の購買担当者よりもOEM企業が多い傾向があります。2つ目は、馴染みのあるサプライヤーと馴染みのないサプライヤーの両方を検討し、入札を募り、すべての提案を精査し、最良の提案をした企業に発注する組織です。経験上、この基準をセグメンテーション原則の一部として考慮することは非常に有益であることがわかっています。例えば、サプライヤーは、購買担当者のベンダーリストで正式に承認されない限り、時間とリソースを費やす必要がないため、不必要なコストを回避できます。
• 意思決定ユニットの構造は、最も効果的な基準の一つとなり得る。意思決定プロセスを把握することは、契約の成否を左右することが示されている。そうであれば、サプライヤーは真の意思決定権を持つ人物と適切な関係を築くことができる。例えば、HuttとSpehによれば、医療機器市場は、組織の種類と意思決定者の責任に基づいてセグメント化できる。人体インプラント用の保護コーティングを販売する企業は、股関節メーカーとは全く異なるコミュニケーション戦略を医師向けに採用するだろう。
• 顧客のビジネスにおける製品の重要性（例：自動車用トランスミッション、周辺機器、例：製造ツール）
• サプライヤーに対する態度：購入者の個人的な特性（年齢、学歴、役職、意思決定スタイル）は、顧客の購買態度全体を形成する上で重要な役割を果たします。意思決定者は、パートナー、サポーター、中立、敵対者、あるいは反対者でしょうか？産業用電力システムは、購買マネージャーよりもエンジニアリング担当役員に「販売」する方が効果的です。工業用コーティングは、ほぼエンジニアにのみ販売されます。マトリックスや原材料は、通常、購買マネージャーに販売されるか、ウェブオークションを通じて販売されます。

上記の基準は、事業の種類によっては非常に有益となる可能性がある。しかし、必要なデータを収集するのにかかるコストが高いため、法人向け銀行業務や航空機事業など、資本集約型で経費の高い事業でのみ測定が可能であるかもしれない。「これらのマイクロセグメンテーション特性の測定データを収集し、活用する際のコストと難しさについては、実際には深刻な懸念がある。」(Sudharshan、1998)

本格的なマクロ・ミクロセグメンテーションの概念を導入するための前提条件は、企業の規模と組織構造です。セグメンテーションモデルが機能するためには、企業は一定数以上の顧客を抱えている必要があります。小規模企業は顧客を直接把握しているため、正式なセグメンテーションモデルは必要なく、ハンターのn=1モデルを適用できます。

皮肉なことに、ウェブスターは「マイクロセグメンテーションの戦略的意味合いは主にプロモーション戦略にある。…マイクロセグメントに影響される意思決定には、営業訪問の対象となる個人の選定、営業プレゼンテーションの設計、広告媒体の選定などが含まれる」（ウェブスター、2003年）と述べている。しかし、プロモーションは単独で考えるべきではない。製品、価格、流通といった関連するすべての機能でサポートされない限り、長期的な成功を促進することはできないからである。マイクロセグメンテーションの一部である購買基準には、製品の品質、価格、配送といった要素が含まれており、これらは製品、価格、流通に直接関係していることを考慮するだけで十分である。

ウィンドとカルドーゾのモデルを基に、ボノマとシャピロ^{[ 2 ]}は1984年にこれを多段階アプローチに拡張しました。現代のビジネスの複雑さゆえに、ウィンドとカルドーゾ、そして彼らの2段階理論を発展させた後続の研究者たちが推奨したすべての基準を適用することがますます困難になったため、ボノマとシャピロは、マーケターが自社のビジネスに適した基準を選択または回避できる柔軟性を持たせるために、同じ/類似の基準を多段階方式で適用することを提案しました。彼らは、入れ子構造の階層に整理した以下の5つの一般的なセグメンテーション基準の使用を提案しました。

1. マクロセグメンテーションレベルで：

1. 人口統計情報：業界、企業規模、顧客の所在地
2. 運用変数：企業技術、製品／ブランドの使用状況、顧客の能力
3. 購買アプローチ：購買機能、権力構造、買い手と売り手の関係、購買方針、購買基準

2. マイクロセグメンテーションレベルで：

1. 状況要因：注文の緊急性、製品の用途、注文量
2. 購入者の個人的特徴：性格、アプローチ

マーケターは、必要なだけ多くの巣を使って、外側の巣から内側の巣へと移動していくという考え方だった。（Kalafatis & Cheston、1997）。^{[ 3 ]}その結果、このモデルは市場で最も採用されているモデルの一つとなり、Wind & Cardozo モデルと真っ向から競合するようになった。ネスト型アプローチの問題の一つは、「購買アプローチ、状況要因、人口統計の間に明確な区別がない」ことである。Bonoma と Shapiro はこれらの重複を認識しており、ネスト型アプローチは経営判断をかなり駆使して柔軟に使用することを意図していると主張している（Webster、2003）。

コトラーは「構築」アプローチを提案しており、大量の顧客データを分析し、類似点を探して同様のニーズを持つセグメントを作成する、つまり「顧客ベースを定量的に評価し、購買態度の類似性に基づいてセグメントをグループ化する（構築する）」というものです（コトラー、2001）。

セグメンテーションプロセスを開始する際、顧客を同一視するのではなく、構築アプローチでは、まず顧客を異なるものとして捉え、次に顧客間の類似点を特定していきます。「変動の激しい市場（今日のほぼすべての市場）では、構築アプローチの方が分解アプローチよりも適している」（Freytag & Clarke、2001）。