理論U

U理論は、オットー・シャーマーの著書のタイトルであり、チェンジマネジメント手法である。^[1] シャーマーはMITの同僚とともに、科学、ビジネス、社会の起業家やイノベーター150名にインタビューを行い、その基本原理を学習とマネジメントの理論へと拡張し、これをU理論と名付けた。^[1] U理論の原理は、政治指導者、公務員、管理者が、顧客の視点に共感することを妨げ、非効率的な意思決定パターンに陥りがちな過去の非生産的な行動パターンを打破するのに役立つとされている。^{[2] [3]}

• 思考（個人）
• 会話（グループ）
• 構造化（制度）
• 生態系の調整（地球システム）

U理論の著者は、それをプロセスまたは旅として表現しています^[4]。これは、図に示されているように、プレゼンシングとも呼ばれます（これには多数のバリエーションがあります）。

「U」理論の核となるのは、プレゼンシング（感知＋存在感）です。ラーニングエクスチェンジによると、^[5]プレゼンシングは5つの動きを伴う旅です。

私たちは、U の片側 (制度的バブルの外側の世界とつながる) を下り、U の底 (内側から出現する世界とつながる) まで進み、U のもう一方の側 (新しいものを世界にもたらす) まで上昇します。

その旅の途中、U の底には、必要でないものをすべて捨てることを要求する内なる門があります。この手放し (古い自我と自己) と受け入れ (最高の将来の可能性、つまり自己) のプロセスにより、より深い知識の源との微妙なつながりが確立されます。プレゼンシングの本質は、これら 2 つの自己 (現在の自己と最高の将来の自己) が U の底で出会い、お互いに耳を傾け、共鳴し始めることです。グループがこの境界を越えると、何もかもが変わります。個々のメンバーとグループ全体が、エネルギーと将来の可能性の感覚を高めて活動し始めます。多くの場合、彼らはその後、出現する未来のための意図的な手段として機能し始めます。

コア要素を以下に示します。

「Uの左側を下るということは、思考、感情、意志の抵抗を開放し、それに対処することです。右側を上るということは、頭、心、手の知性を実際の応用の文脈で意図的に再統合することです」^[1]

シャーマーによれば、^[6]「U」を通過することによって生み出される価値は、7つの重要なリーダーシップ能力を開発することです。

1. 空間を確保する: 人生があなたに求めていることに耳を傾ける (自分自身や他人に耳を傾け、人々が話せる空間があることを確認する)
2. 観察: 心を大きく開いて参加する (判断の声を出さずに観察し、過去の認知スキーマを効果的に停止する)
3. 感知：心とつながり、開放のプロセスを促進する（つまり、物事を相互につながった全体として見る）
4. プレゼンシング：自己と意志の最も深い源につながり、出現する全体から行動する
5. 結晶化: 意図の力を活用する (少数の主要人物がプロジェクトの目的と成果にコミットすることを保証する)
6. プロトタイピング: 頭、心、手を統合する (何もしないことによる麻痺、反応的な行動、過剰な分析などを避け、実際に行動して学ぶ必要があります)
7. 実行: 「マクロバイオリン」を演奏する (つまり、適切なリーダーを見つけ、複数の利害関係者のプロジェクトを開始するための適切なソーシャルテクノロジーを見つける)。

U理論のソースには、管理と変革に関する150人の革新者と思想的リーダーへのインタビューが含まれています。特に、ブライアン・アーサー、フランシスコ・ヴァレラ、ピーター・ゼンゲ、エド・シャイン、ジョセフ・ヤウォースキー、アラワナ・ハヤシ、エレノア・ロッシュ、フリードリヒ・グラスル、マルティン・ブーバー、ルドルフ・シュタイナー、ヨハン・ヴォルフガング・フォン・ゲーテの作品は重要でした。2001年から2010年までのプロジェクトでは、アンドリュー・キャンベルがアーティストを代表しており、その作品には元のプロジェクトサイトにリンクされた別のインデックスページが与えられました。https://web.archive.org/web/20050404033150/http://www.dialogonleadership.org/indexPaintings.html 今日、U理論は、さまざまなソースとシャーマーと同僚による20年以上にわたる精緻化から引き出されたリーダーシップと管理の 実践の体系を構成しています。 U理論は20の言語に翻訳されており、世界中の変革プロセスで使用されています。

瞑想教師のアラワナ・ハヤシは、U理論が「女性原理」とどのように関連していると考えているかを説明しています。^[7]

グラスルによる以前の研究は、少数または多数の同僚、管理者、政策立案者を巻き込んだ社会技術的、ゲーテ的、人智学的なプロセスを含んでいた。それは、組織の現状の現象学的診断から将来の計画へと進んだ。彼らは、U字型のプロセスを、3つのレベル（技術的および道具的サブシステム、社会的サブシステム、文化的サブシステム）と、組織的現象、ワークフロー、リソースなどの観察から始まり、望ましい将来のプロセスと現象に関する具体的な決定で終わる7つの段階からなると説明した。この方法は、ルドルフ・シュタイナー^{[8]によって説明されたゲーテ的技法を利用しており、観察を組織の現状に関する直観と判断、そして将来に関する決定に変換する。3つの段階は、反省的、創造的、直観的な洞察と（}​​認識論）の段階的に進んだレベルで明示的に再帰的な再評価を表しており、それによってより根本的に体系的な介入と再設計が可能になる。段階は、現象、イメージ（質的な比喩的な視覚的表現）―アイデア（組織化のアイデアまたは形成原理）―判断（これは適合するか？）である。最初の3つの段階は、反射的により良い代替案（新しいアイデア→新しいイメージ→新しい現象）に置き換えられ、デザインが形作られる。グラスルは、この方法をオランダ語（1975年）、ドイツ語（1975年、1994年）、英語（1997年）で出版した。^[9]

7 つの段階を以下に示します。

組織内の 3 つのサブシステムを特定の順序で分析する必要があると想定する U 手順に関する以前の研究とは対照的に、U 理論は、神経現象学に対する Varela のアプローチに基づいた異なる認識論的視点から出発します。U 理論は、認識のプロセスに焦点を当て、システム変更のすべてのレベルに適用されます。U 理論は、組織学習とシステム思考ツールを、システム思考とシステム感知を融合した認識に基づくシステム変更の視点へと前進させることに貢献しました。U の左側では、プロセスは Francisco Varela が彼の研究で説明した認識の 3 つの主要な「ジェスチャー」(停止、方向転換、手放し) を経ています。U の右側では、このプロセスは、出現しようとしている未来を実現すること (実現、実行、具体化) へと進んでいます。

社会学者のシュテファン・キュールは、経営モデルとしての U 理論を 3 つの主な点で批判しています。まず、U 理論は個人の「自己」レベルと組織レベルを含むすべてのレベルで変化を生み出すことを前提としていますが、ケース スタディは主にグループまたはチーム内の個人の立場を明確にすることに焦点を当てています。U 理論のオンライン コースに参加するというアイデアを除いて、この理論は組織または社会の広範な変化がどの程度起こるかについては何も述べていません。次に、U 理論は、多くの経営モデルと同様に、グループ、組織、および階級間の構造的な利益相反を無視しています。トップ マネジメントが共通の価値観、ビジョン、および全従業員のコミュニティを対外的に強調するのは理にかなっていますが、組織が内部的にこのコミュニティを強く信じると、相反する利益の明確化が妨げられ、組織の学習プロセスが妨げられる可能性があるため、これは問題であるとキュールは考えています。最後に、U理論の5段階モデル​​は、 PDCAなどの他の循環的な（しかしそれほど難解ではない）管理モデルと同様に、組織における意思決定プロセスを大幅に単純化したものであって、多くの場合、より乱暴で、構造化されておらず、より複雑である。キュールは、U理論は、不確かな知識にもかかわらず経営陣が意思決定を行えるようにし、変化を促すため有用かもしれないが、U理論は魅力を失うと予想していると主張している。^[10]

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