国際貿易 において、海外市場参入モードと は、企業が自社のサービスを国内以外の市場に拡大する方法のことである。
市場参入 形態には、株式投資型と非株式投資型の2つの主要なタイプがあります。非株式投資型には輸出契約 や契約上の合意が含まれます。[ 1 ] 合弁事業 や完全子会社が 含まれます。[ 2 ]
輸出 輸出とは 、ある国で生産された商品やサービスを他の国に販売するプロセスである。[ 4 ]
輸出には直接輸出と間接輸出の2種類がある。
直接輸出 受動的輸出とは、海外からの注文を国内からの注文と同様に扱い、履行することを指します。[ 5 ]
種類 営業担当者 営業担当者は、海外のサプライヤー／メーカーを現地市場で代理し、販売実績に応じた手数料を受け取ります。現地での広告活動、販売プレゼンテーション、通関手続き、法的要件などに関して、メーカーへのサポートサービスを提供します。生産機械など、高度な技術を要するサービスや製品を製造するメーカーは、営業担当者によるサポートから最も大きな恩恵を受けます。 輸入販売業者 輸入販売業者は、自社で製品を仕入れ、地元の市場で卸売業者、小売業者、またはその両方に再販します。輸入販売業者は、玩具、家電製品、調理済み食品など、在庫を抱える製品にとって優れた市場参入戦略です。 [ 6 ]
利点 特定の海外市場に対する支配権と、海外駐在員会社の選択権 ターゲット市場 からの有益な情報フィードバック、バイヤーとのより良い関係構築商標、特許、営業権、その他の無形資産の保護強化 間接輸出よりも潜在的に売上が大きく、したがって利益も大きくなる可能性がある。[ 7 ]
デメリット 間接輸出と比較して、初期費用が高く、リスクも高い。 時間、資源、人材へのより大きな投資と組織改革が必要となる。 より多くの情報要件 間接輸出に比べて市場投入までの時間が長くなる。[ 8 ]
間接輸出 間接輸出とは、国内に拠点を置く輸出仲介業者を通じて輸出を行うプロセスである。輸出業者は、海外市場における自社製品に対する管理権を持たない。
種類 輸出貿易会社（ETC） これらは、1社または複数のサプライヤーに対し、輸出プロセス全体にわたるサポートサービスを提供します。輸出に不慣れなサプライヤーにとって魅力的なのは、ETC（輸出代行会社）が通常、海外の取引先探し、製品のプレゼンテーション、個別の問い合わせに対する見積もりなど、必要な作業をすべて代行してくれるからです。 輸出管理会社（EMC） これらは通常、生産者のために輸出するという点でETCに似ています。ETCとは異なり、輸出信用リスクを負うことはほとんどなく、競合する製品ではなく、1種類の製品を取り扱っています。通常、EMCはサプライヤーの輸出部門としてサプライヤーに代わって取引を行います。[ 9 ] 輸出商人 輸出商社とは、サプライヤーやメーカーから包装されていない製品を仕入れ、自社ブランド名で海外に再販する卸売業者です。輸出商社の利点は、プロモーション効果が高いことです。一方、輸出商社を利用する際の欠点の一つは、同一製品が異なるブランド名と価格で市場に出回る可能性があることです。つまり、輸出商社の活動がメーカーの輸出努力を阻害する可能性があるということです。 住宅の確認 これらは海外のバイヤーのために働く中間業者です。顧客から製品の要件を受け取り、購入交渉を行い、納品を行い、サプライヤー／メーカーに代金を支払います。顧客が製品を気に入れば、販売代理店になる可能性があるという点が、この業者にとってのチャンスとなります。一方で、サプライヤーが、仲介業者が自社製品をどのように扱うかについて認識しておらず、管理権限も持たないという潜在的なデメリットもあります。 規格外の購買担当者 これらは確認住宅に似ていますが、サプライヤーに直接支払うのではなく、サプライヤー/製造業者と海外のバイヤーの間で支払いが行われる点が異なります。[ 10 ]
利点 迅速な市場アクセス 生産に向けた資源の集中 顧客の輸出収入が国際販売に伴う費用の大半を賄うため、金銭的な負担はほとんど、あるいは全くありません。 国内市場 をより重視する企業や、研究開発 、マーケティング 、販売戦略をまだ構築中の企業にとっては、リスクは低いと言える。輸出管理を外部委託することで、経営陣の負担を軽減している。 輸出プロセスを直接扱うことはできません。[ 11 ]
デメリット 直接輸出とは異なり、流通、販売、マーケティングなどに対する管理はほとんど、あるいは全く行わない。 販売代理店の選択、ひいては市場の選択を誤ると、市場からのフィードバックが不十分になり、企業の国際的な成功に悪影響を及ぼす可能性がある。 直接輸出と比較して売上が低くなる可能性がある（ただし、少量輸出は直接輸出を成功させるための重要な要素となる場合もある）。特定の販売代理店/市場を誤って選択した輸出パートナーは、企業の機能能力を阻害する可能性がある。[ 12 ] 国際市場を成功の重要な要素と真剣に考える企業は、市場参入手段として直接輸出を検討する可能性が高い。一方、他の目標達成を阻害する可能性のある財務リスク を避けたい企業は、間接輸出を好む。
ライセンス 国際ライセンス契約 とは、外国企業が、特定の市場において、独占的または非独占的に、一定期間、所有者の製品を製造することを可能にする契約である。
この海外市場参入方式では、本国のライセンサーが、進出先の国のライセンシーに対し、限定的な権利またはリソースを提供します。これらの権利またはリソースには、特許、商標、経営スキル、技術など、ライセンシーが進出先の国で、ライセンサーが本国で既に製造・販売している製品と同様の製品を製造・販売することを可能にするものが含まれます。これにより、ライセンサーは海外に新たな事業拠点を設立する必要がなくなります。ライセンサーの収益は通常、一時金、技術料、および売上高の一定割合として計算されるロイヤリティの形で支払われます。
この参入形態では、親会社とライセンシー間の知識移転が強く行われるため、国際ライセンス契約の締結の可否は、受け入れ国政府が知的財産権をどの程度尊重しているか、またライセンサーが適切なパートナーを選定し、互いの市場で競合しないようにできるかどうかに左右されます。ライセンス契約は比較的柔軟な業務契約であり、ライセンサーとライセンシー双方のニーズと利益に合わせてカスタマイズすることが可能です。
国際展開において国際ライセンスを利用する主な利点と理由は以下のとおりです。
技術的なノウハウやサービスで追加収入を得る 既存の施設からの輸出ではアクセスできない新たな市場を開拓する。 大きなリスクや多額の資本投資なしに、迅速に事業を拡大する。 市場への将来的な投資の道を開く 貿易制限によって閉鎖された既存市場を維持する ライセンス保有者は通常100％地元資本であるため、政治的リスクは最小限に抑えられる。 国際ビジネスに新規参入する企業にとって非常に魅力的です。 一方、国際ライセンスは海外市場参入の手段ではあるものの、いくつかの欠点があり、企業がそれを利用すべきでない理由もいくつかあります。例えば、以下のような点が挙げられます。
他の参入形態よりも収入が低い ライセンスを受けた製造業者および販売業者の業務と慣行に対する管理の喪失が品質の低下につながる 無能なパートナーによって商標と評判が損なわれるリスク 海外の提携企業は、親会社が既に進出している地域で自社製品を販売することで、競合相手になる可能性もある。
フランチャイズ フランチャイズシステムは 次のように定義できます。「半独立の事業主（フランチャイジー）が、親会社（フランチャイザー）に手数料とロイヤリティを支払い、その商標を使用する権利、その製品やサービスを販売する権利、そして多くの場合、そのビジネス形式やシステムを使用する権利を得るシステム」[ 13 ] 。
ライセンス契約と比較すると、フランチャイズ契約はより長期にわたる傾向があり、フランチャイザーはより広範な権利とリソースのパッケージを提供します。これには通常、設備、管理システム、操作マニュアル、初期トレーニング、立地承認、フランチャイジーがフランチャイザーと同じように事業を運営するために必要なすべてのサポートが含まれます。さらに、ライセンス契約には知的財産、企業秘密などが含まれるのに対し、フランチャイズでは商標と事業の運営ノウハウに限定されます。[ 14 ]
国際フランチャイズ方式の利点：
政治的リスクが低い 低コスト 世界の異なる地域への同時展開を可能にする 厳選されたパートナーは、事業に資金投資だけでなく、経営能力ももたらしてくれる。 フランチャイザーにとってのフランチャイズのデメリット：[ 15 ]
フランチャイズ加盟店に対する統制を維持することは難しいかもしれない フランチャイズ加盟店との間で、法的紛争を含む様々な衝突が発生する可能性が高い。 海外市場でフランチャイザーのイメージを維持することは困難かもしれない。 フランチャイズ加盟店の業績を監視・評価し、継続的な支援を提供する必要がある。 フランチャイズ加盟店は、獲得した知識を活用して将来的に競合相手になる可能性がある。
ターンキープロジェクト ターンキープロジェクトとは、顧客が請負業者に新しい施設の設計と建設、および人員のトレーニングを依頼するプロジェクトのことです。ターンキープロジェクトは、外国企業がその国に工場を建設することで、自社のプロセスと技術を他国に輸出する方法です。複雑な生産技術を専門とする工業企業は、通常、参入戦略としてターンキープロジェクトを利用します。[ 16 ]
ターンキープロジェクトの大きな利点の1つは、特に海外直接投資の機会が限られており、特定の分野の専門知識が不足している国において、企業が工場を設立し利益を上げることができる点である。
ターンキープロジェクトが企業にとって潜在的なデメリットとなる可能性としては、企業の秘密がライバルに漏洩するリスクや、受け入れ国による工場の買収リスクなどが挙げられる。ターンキープロジェクトで市場に参入することは、企業がその国に長期的な関心を持っていないことを証明する可能性があり、その国が輸出プロセスの主要市場であることが判明した場合、不利になる可能性がある。[ 17 ]
完全子会社設立には、グリーンフィールド投資 と買収という 2種類の戦略があります。 グリーンフィールド投資 と買収には それぞれメリットとデメリットがあり、どちらの参入方法を選択するかは状況によって異なります。
グリーンフィールド投資とは、 完全子会社 を新たに設立することです。これは複雑で費用がかかる場合もありますが、企業に完全な支配権を与えることができ、平均以上の収益をもたらす可能性が最も高いです。[ 18 ] 完全子会社 と駐在員は、エンドユーザーとの密接な接触、高度な専門スキル、専門的なノウハウ、カスタマイズが求められるサービス産業で好まれます。」[ 19 ] グリーンフィールド投資は、 物理的な資本集約型工場を計画している場合に好まれる可能性が高くなります。[ 20 ] [ 21 ]
新規事業を新しい国で立ち上げるにはコストがかかるため、グリーンフィールド投資はリスク が高い。 [ 22 ] [ 23 ]
買収は 、主に迅速なアクセスが可能であるため、海外市場への参入方法として人気が高まっています[ 24 ]。
買収は、より大きな市場支配力 を獲得する手段であるため増加している。市場シェアは 通常、市場支配力 によって影響を受ける。そのため、多くの多国籍企業は、 より大きな市場支配力を獲得するために買収を行う。買収には、競合企業、サプライヤー、販売業者、または関連性の高い業界の企業を買収し、中核能力を発揮し、市場での競争優位性を獲得することが必要となる。 [ 25 ]
買収は、グリーンフィールド投資 よりもリスクが低い。なぜなら、買収の結果はより簡単かつ正確に予測できるからである。[ 26 ]
一方で、買収を成功させるには多くの欠点や問題点も存在する。
組織文化、統制システム、関係性の違いから、2つの組織を統合することは非常に難しい場合があります。[ 27 ] 買収を行うことで、一部の企業は負債水準を大幅に増加させており、負債水準が高いと倒産につながる可能性があるため、企業に悪影響を及ぼす可能性がある。[ 28 ] 過度の多角化は問題を引き起こす可能性があります。[ 29 ]
国際戦略とグローバル戦略の違い しかし、グローバル化の恩恵を受ける産業と受けない産業があり、特定の産業において他国よりも優位に立つ 国もあります。成功するグローバル戦略を策定するには、まず経営者はグローバル産業の性質とグローバル競争のダイナミクス、国際戦略（つまり、国際的に分散した子会社が独立して行動し、親会社からの調整を最小限に抑え、現地企業のように運営する）とグローバル戦略（多様な事業戦略と現地の事業環境への高度な適応につながる）を理解する必要があります。基本的に、両者の間には3つの重要な違いがあります。第一に、中央からの関与と調整の度合いです。さらに、製品の標準化と現地の事業環境への対応の度合いにも違いがあります。最後に、戦略の統合と競争上の動きにも違いがあります。
合弁事業 合弁事業 には、市場参入、リスク・報酬の共有、技術共有と共同製品開発、政府規制への準拠という5つの共通目標がある。その他の利点としては、政治的なつながりや流通チャネルへのアクセスなどがあり、これらは関係性によって左右される可能性がある。 [ 30 ]
パートナーの戦略目標は一致するが、競争目標は乖離する パートナー企業の規模、市場支配力、リソースは、業界リーダー企業と比べると小さい。 パートナーは互いに学び合うことができる一方で、各自の独自のスキルへのアクセスを制限することができる。 合弁事業で考慮すべき重要な問題は、所有権、支配権、契約期間、価格設定、技術移転 、現地企業の能力とリソース、政府の意図です。潜在的な問題には次のものがあります。[ 31 ]
非対称的な新規投資をめぐる対立 専有知識に対する不信感 パフォーマンスの曖昧さ - パイの分け方 親会社からの支援不足 文化の衝突 関係を解消する場合、どのように、いつ解消するか 合弁事業には協力と競争という相反する圧力がある: [ 32 ]
戦略的必須事項：パートナー企業は合弁事業で得られる利益を最大化したいと考えているが、同時に自社の競争力も最大化したいと考えている。 この合弁事業は共有資源の開発を目指すものだが、各企業はそれぞれ独自の資源を開発し、保護したいと考えている。 合弁事業は交渉と調整プロセスを通じて管理されているが、各企業は階層的な管理権を望んでいる。
戦略的提携 戦略的提携 とは、共同研究、正式な合弁事業、少数株主としての出資など、異なる企業間の協力協定の一種である。[ 33 ] [ 34 ]
それらは多くの場合、先進国の企業間で行われる。 既存の製品を流通させるよりも、新しい製品や技術を生み出すことに重点が置かれることが多い。 これらは多くの場合、短期間のみの契約であり、株式に基づかない契約で、企業は分離され独立している。
利点 戦略的提携の利点には以下のようなものがあります。[ 35 ]
技術交流 これは多くの戦略的提携における主要な目標です。その理由は、多くの画期的な技術革新や主要な技術革新が、学際的および／または産業間の進歩に基づいているからです。そのため、単一企業が効果的な研究開発活動を行うために必要なリソースや能力を保有することはますます困難になっています。これは、製品ライフサイクルの短縮化や、多くの企業がイノベーションを通じて競争力を維持する必要性によっても助長されています。広範な協力協定の中心となっている産業には、以下のようなものがあります。 グローバル競争 企業間のグローバルな戦いは、戦略的パートナーシップで結ばれたプレーヤーのチーム間で戦われるという認識が広まっている。[ 36 ] 業界の融合 産業が融合し、異なる産業分野間の従来の境界線が曖昧になるにつれて、戦略的提携は、必要な期間内に必要な複雑なスキルを開発する唯一の方法となる場合がある。提携は、競争の激しさを低下させ、潜在的な新規参入者を排除し、プレーヤーを孤立させ、障壁として機能する複雑なバリューチェーンを構築することによって、競争を形成する方法となる。[ 37 ] 規模の経済 とリスクの低減資源を共有することは規模の経済に大きく貢献し、特に中小企業は規模の経済が拡大することでコスト削減という点で戦略的提携から大きな恩恵を受けることができる。 リスク軽減という観点から見ると、戦略的提携においては、共同事業に伴うリスクとコストを単独で負担する企業は存在しません。これは、研究開発などリスクとコストの高い活動に従事する企業にとって非常に有利です。また、リスクの高い活動の影響を受けやすい小規模組織にとっても有利です。
合併に代わる選択肢としての提携 一部の産業分野では、国境を越えた合併・買収に制約があるが、戦略的提携はこうした制約を回避する優れた代替手段となる。提携は、一方または両方の国が規制を解除すれば、本格的な統合へとつながることが多い。
競争的協力のリスク 戦略的提携の中には、提携の特定の範囲外で激しい競争関係にある多くの企業が関与しているものがあります。そのため、一方または両方のパートナーが提携を利用して他方に対して優位に立とうとするリスクが生じます。この提携のメリットは当事者間の不均衡を引き起こす可能性があり、この非対称性を引き起こす可能性のある要因がいくつかあります。[ 38 ]
提携は、技術などの資源や能力を交換するために結ばれる場合がある。その結果、一方のパートナーが望む技術を手に入れ、もう一方のパートナーを見捨てることで、提携による利益を事実上すべて独占してしまう可能性がある。 投資主導権を行使して、相手パートナーの競争力を弱体化させる。これは、一方のパートナーが重要な資源を確保し、支配下に置く状況を指す。これにより、より強いパートナーが、もう一方のパートナーから必要なインフラを奪い取る可能性があるという脅威が生じる。 一方の企業から学んだ強みは、他方の企業に対して活用できる。企業は、通常は業務分担を通じて、他方の企業から学び、能力を強化していく。時には、この強みが事業の範囲を超え、提携先の企業に対して競争上の優位性を獲得するために活用できる場合もある。 企業は提携関係を利用してパートナー企業を買収することがある。ある企業が別の企業を標的にし、提携関係を築くことで得られた知識や信頼関係を活用し、最終的にその企業を買収しようとする場合もある。
デメリット 良いパートナーを見つけるのは難しい 不平等なパートナーシップのリスク 制御不能 国境を越えた関係管理
国際戦略提携におけるパートナーの選定 戦略的適合性 合弁事業を設立する際には、パートナー同士が同じ目標と理解を持つ必要がある。戦略の違いは、後のパートナーシップにおいてより多くの利害の衝突を生み出す（Lilley and Williams、1991）。 補完的なスキルとリソース もう一つの重要な基準は、パートナーが事業に資金だけでなく、それ以上のものを提供する必要があるということである（Geringer and Michael、1988）。各パートナーは、互いを補完し合うようなスキルやリソースを提供しなければならない。 相対的な企業規模 企業の規模の違いは、一企業の支配や不平等な合意につながる可能性があり、これは長期的な経営にとって好ましくない（Lilley and Williams、1991）。 財務能力 パートナーは事業の活動を維持するために十分な資金を生み出すことができ、これは長期的なパートナーシップにとっても重要である（Lilley and Williams、1991）。 パートナー選定においては、経営方針の適合性（Lilley and Willianms、1991）、信頼とコミットメント（Lilley and Willianms、1991）、適合する経営スタイル（Geringer and Michael、1988）、相互依存（Lilley and Willianms、1991）、コミュニケーション障壁（Lilley and Willianms、1991）、アンカーパートナーの回避（Geringer and Michael、1988）なども重要であるが、最初の4つほど重要ではない。
政治問題 政治的な問題は、持続不可能な政治環境の国に進出しようとする企業が主に直面する問題となる（Parboteeah and Cullen, 2011）。政治的な決定は、その国のビジネス環境に影響を与え、その国における企業の収益性にも影響を与える（Click, 2005）。ジンバブエ、ミャンマー、ベトナムといった不透明な国に投資している組織は、政治リスクが自社のビジネス行動にどのように影響するかについて、長年の経験を有している（Harvard Business Review , 2014）。
政治問題の例としては、以下のようなものがあります。
1. ロシアにおける実業家ミハイル・ホドルコフスキーの政治犯としての投獄（ウェイド、2005年）；2. 中国の「改革開放」政策（デン、2001年）；3. 近年の大統領の地位が不安定なウクライナの選挙をめぐる論争（ハーバード・ビジネス・レビュー、2014年）；4. ロシアをはじめとする多くの国における腐敗した司法制度（サマラ、2008年）
エントリーモード選択の3つの異なるルール 以下の序文は、ホレンセンの声明に基づいている。[ 39 ]
単純なルール。意思決定者は、すべての海外市場に対して同じ参入モードを採用する。企業はこのルールを参入モードの選択に用いるが、個々の海外市場の違いは無視される。この選択の成果は、経営者の運に大きく左右されるため、数値化することは不可能である。 実用主義的なルール。意思決定者は、それぞれの海外市場に適した参入方法を選択する。つまり、経営者は時間的段階や事業段階に応じて異なる参入方法を用いる。例えば、国際ビジネスへの第一歩として、企業は輸出を選択する傾向がある。 戦略が鍵となる。このアプローチでは、企業はあらゆる参入形態を体系的に比較検討し、選択を行う前にそれぞれの価値を評価する。このアプローチは、調査にリソース、資本、時間を要するため、大企業でよく見られる。中小企業がこのアプローチを採用することは稀である。 これら3つのルールに加え、経営者は参入モードを選択する際に独自の方法を用いる。企業が十分な市場調査を実施できない場合、経営者は業界に最も適した参入モードを選択したり、直感に基づいて意思決定を行ったりする傾向がある。
アルバニアにおける通信会社の海外直接投資の事例分析 海外直接投資（FDI）は、特に技術移転や経営・マーケティング戦略の発展に影響を与える点で、国の経済成長 にとって重要な要素です。FDIは、企業が外国の生産拠点の所有権を取得する際に発生します。
内容によれば、FDIには基本的に3つの形態がある。新しい支店の設立、既存企業の支配株の取得、国内企業への共同出資である。アルバニア経済 は中央計画経済から市場経済へと変化しており、FDIは市場主導型経済システムへの移行プロセスの重要な構成要素と見なされている。なぜなら、FDIは複数の経路を通じて国の発展に貢献するからである（Kukeliら、2006年、Kukeli、2007年）。彼らの研究では、アルバニアへの参入モデルを深く調査するために、限られた数の成功したモバイルネットワーク参入事例が選択され、将来的に外国のモバイルネットワークがアルバニアの電気通信市場に参入する際の最も重要かつ効率的な決定要因が明らかになる。これは、モバイル電気通信業界の新規参入者にとって、アルバニアでの成功したビジネス経験を提供する。発展途上の市場経済を持つアルバニアは、労働コストが低く、若く教育を受けた人々が働く準備ができており、関税やその他の法的制限が多くの場合低く、また一部では撤廃されているため、投資家にとって多くの機会を提供しています（Albinvest、2010）。アルバニアの地理的位置自体が、特にギリシャとイタリアと国境を接しているため、EU市場との間で顕著な貿易の可能性を秘めています。近年、アルバニアはバルカン諸国との自由貿易協定に参加し、地域全体での貿易の機会を生み出しています。アルバニア経済が成長する傾向にあるため、多国籍企業（MNE）がアルバニアに長期的に投資する見込みと機会も増加しています。しかし、1992年以降の民主化移行後、同国は経済、政治、社会生活の面で大きな進歩を遂げました（経済省、2004年、p. 9-10）。デミレル（2008）は、これらの変化すべてがFDIの観点からアルバニアの強みを形成していると結論付けています。デミレル（2008）は、同研究において、アルバニアは過去10年間の目覚ましい経済実績、自由化された経済法制、急速な民営化プロセス、および国固有の利点により、南東ヨーロッパ諸国（SEEC）地域で最も友好的な投資環境の1つであると強調しています。これらの要因をすべて考慮に入れ、本研究の目的は、この分野の多国籍企業の大部分を占める外国通信会社のケーススタディを通じて、アルバニアへの参入前に最も重要な決定要因を見つけ、参入戦略を成功させ、アルバニアにおけるFDIを重要な考慮事項とすることで、新たな視点を提供することです。アルバニアの移動体通信業界で競争に勝つためには、多国籍企業が参入モードを決定する際に影響を与える決定要因と要因を見つけることが極めて重要です。これらの業界には4つの事業者が存在します。大手企業のうち2社は、成功した積極的な参入戦略を利用してアルバニアで急速に事業を拡大しており、他の企業はアルバニア市場への新規参入企業である。Lin（2008）は、参入モードの決定要因の評価は、取引費用理論、折衷理論、国際化モデルなどの主要な理論やモデルに適用する方が適切であると強調している。これらの理論やモデルは、ホスト国の状況、政治的および経済的状況、組織の能力が重要な要素であり、主要な検討を必要とするこの種の研究の理論的基盤となっている。
参考文献 ↑ Peng, W. Mike., (2018) Global Business. Cengage Learning, ISBN 978-0357670835 ↑ P、W. マイク、（2008）グローバルビジネス Cengage Learning、 ISBN 0-324-36073-8 ↑ McDonald, F.; Burton, F.; Dowling, P. (2002), International Business, Cengage Learning EMEA, ISBN 978-1-86152-452-2 ↑ ヤドン、L. (1999)、国際ビジネス拡大時代の参入と協力戦略、グリーンウッド出版グループ、 ISBN 978-1-56720-161-1 ↑ Cullen, K. Praveen Parboteeah, John B. (2011). 戦略的国際経営 （第5 版）. オーストラリア：South-Western Cengage Learning. ISBN 978-0538452960 。{{cite book}}: CS1 maint: 複数の名前: 著者リスト (リンク)↑ レイノルズ、F. (2003)、輸出管理：複雑な規則、規制、障壁、法律を乗り越える。エイジ、ジョン・ワイリー・アンド・サンズ社、 ISBN 0-471-22173-2 ↑ 吉野、MY; ランアン、US (1995)、戦略的提携：グローバル化への起業家的アプローチ、ハーバード・ビジネス・プレス ↑ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn. ↑ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN 1-57410-124-2 ↑ サロモン、ロバート（2006）、『輸出から学ぶ：新たな洞察、新たな視点』、エドワード・エルガー出版 ↑ ペン、マイク・W. (2009)、グローバルビジネス、メイソン：サウスウェスタン・カレッジ出版 ↑ エヴァンス、レイチェル（2005）ナイジェリアにおけるアップルのiPod向けターンキープロジェクトに関する報告書、メリーランド州：メリーランド大学ユニバーシティカレッジ ↑ フランチャイズはライセンスの一形態である。Zimmerer, TW; Scarborough, NM (2008), Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, New Jersey: Pearson Prentice Hall, ISBN 978-0-13-727298-3 ↑ Hoy, F.; Stanworth, J. (2003), Franchising: an international perspective, Routledge ↑ Cavusgil, T.; Knight, G.; Riesenberger, J. (2008), International Business - Strategy, Management and the New Realities, Pearson ↑ ペン、マイク・W. (2009)、グローバルビジネス、メイソン：サウスウェスタン・カレッジ出版 ↑ エヴァンス、レイチェル（2005）、「ナイジェリアにおけるアップルのiPod向けターンキープロジェクトに関する報告書」、メリーランド州：メリーランド大学ユニバーシティカレッジ、 http://globalitek.homestead.com/Rachael_-_Turnkey_projects_Nigeria_and_iPod.pdf ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA、Ghoshal, S.、Beamish, P. (2008) 『トランスナショナル・マネジメント：国境を越えたマネジメントに関するテキスト、ケーススタディ、リーディング集』第5版、McGraw-Hill Higher Education ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN 0-17-650006-5 ↑ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN 1-57410-124-2 ↑ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN 1-57410-124-2 ↑ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN 1-57410-124-2 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ Bartett, CA (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9 ↑ ホレンセン、スヴェンド（2008）。 グローバルマーケティングの基礎 。ハーロウ、エセックス、イングランド：ピアソン・エデュケーション 。ISBN 9780273717843 。
さらに読む ホレンセン、S. (2014)、グローバルマーケティング 、ピアソンエデュケーション、ISBN 978-0-273-77316-0 フォーリー、J. (1999)、グローバル起業家：ビジネスを国際的に展開する 、ディアボーン、ISBN 1-57410-124-2 Yadong, L. (1999), 『国際ビジネス拡大時代の参入と協力戦略』 、Greenwood Publishing Group、ISBN 978-1-56720-161-1 レイノルズ、F. (2003)、輸出管理：複雑な規則、規制、障壁、法律を乗り越える。Age ISBN 0-471-22173-2 マクドナルド、F.、バートン、F.、ダウリング、P. (2002)、国際ビジネス 、Cengage Learning EMEA、ISBN 978-1-86152-452-2 Zimmerer, TW; Scarborough, NM (2008)『起業家精神と中小企業経営の要点 』ニュージャージー州：Pearson Prentice Hall、ISBN 978-0-13-727298-3 {{citation}}: CS1メンテナンス: パブリッシャーの場所 (リンク)Bartett, CA (2009)『トランスナショナル・マネジメント：国境を越えたマネジメントに関するテキスト、ケーススタディ、リーディング集』第5版 、McGraw-Hill Higher Education、ISBN 978-0-07-310172-9 Hitt, A. (2009), 『戦略的経営：競争力とグローバル化』 、Nelson Education Ltd、ISBN 978-0-17-650006-1 レイノルズ、F. (2003)、輸出管理：複雑な規則、規制、障壁、法律を乗り越える ISBN 0-471-22173-2 ルート、フランクリン・R. (1994)『国際市場への参入戦略 』ジョン・ワイリー・アンド・サンズ社、ISBN 0-7879-4571-4 エヴァンス、レイチェル（2005）、「ナイジェリアにおけるアップルのiPod向けターンキープロジェクトに関する報告書 （PDF）」 、メリーランド州：メリーランド大学ユニバーシティカレッジ Peng, Mike W. (2009), Global Business , Mason: South-Western College Pub, ISBN 9780324360738 ウォルター、I.、マレー、T. (1988)、国際経営ハンドブック 、ジョン・ワイリー・アンド・サンズ、ISBN 978-0-471-60674-1 Robin, J.; Gillies, GL (1996), Global business strategy , Cengage Learning EMEA, ISBN 978-1-86152-352-5 Hoy, F.; Stanworth, J. (2003), Franchising: an international perspective , Routledge, ISBN 978-0-415-28419-6 シャーマン、AJ（2004）、「フランチャイズとライセンス：あらゆる経済状況下でビジネスを成長させる2つの強力な方法」 、AMACOM Div American Mgmt Assn、ISBN 978-0-8144-7222-4 マッカーン、ブルース（2003）『グローバルネットワーク企業の経営』 ロンドン：ラウトレッジ バートン、フレッド、チャップマン、マルコム、クロス、アダム（1999）『国際ビジネス組織』 、国際ビジネスアカデミー、ISBN 0-312-22371-4 サロモン、ロバート（2006）『輸出から学ぶ：新たな洞察、新たな視点 』エドワード・エルガー出版、ISBN 1-84542-581-2 ウェルシュ、D.、アロン、I. (2001)、『新興市場における国際フランチャイズ 』、CCH INCORPORATED、ISBN 0-8080-0636-3 吉野、MY; ランガン、US (1995)、『戦略的提携：グローバル化への起業家的アプローチ』 、ハーバード・ビジネス・プレス、ISBN 978-0-87584-584-5 