アビリーンのパラドックス

アビリーンのパラドックスは集団誤謬であり、集団が集団で行動方針を決定したが、その行動方針はグループ内のほとんどの個人または全員の好みに反するが、各個人はそれが他のほとんどの個人の好みと一致していると信じている。^{[1] [2]これは、各メンバーが自分の好みがグループの好みに反していると誤って信じ、異議を唱えないことによる}グループコミュニケーションの崩壊を伴う。彼らは、望まない結果を支持すると表明することさえある。

アビリーン・パラドックスに関連する一般的なフレーズは、「船を揺さぶらない」という願望です。集団思考と同様に、グループのメンバーは、個人としては選択しない行動方針を共同で決定します。しかし、集団思考では、個人が自己欺瞞と自分の見解の歪曲を経験しますが（たとえば、声を上げることでは避けられないと感じる将来を予期して苦しみたくないという動機によって動かされます）、アビリーン・パラドックスでは、個人は他人の見解や好みを認識できず、合意を管理することができません。^[3]

この用語は、経営の専門家ジェリー・B・ハーヴェイが1974年に発表した論文「アビリーンのパラドックス：合意の管理」の中で紹介されました。^[3]この現象の名前は、ハーヴェイが論文の中でパラドックスを説明するために使った逸話に由来しています。

テキサス州コールマンを訪れた暑い午後、家族はポーチで心地よくドミノをしていたが、義父が夕食のために [50 マイル (80 km)] 離れたアビリーンまで出かけようと提案した。妻は「それはいい考えだ」と言う。夫は、ドライブが長くて暑いので気が進まないものの、自分の好みがグループと合わないに違いないと考え、「いい考えだわ。ただ、あなたのお母さんが行きたいと願っているといいけど」と言う。すると義母は「もちろん行きたいわ。アビリーンには長い間行っていないから」と言う。

ドライブは暑く、埃っぽく、長い。カフェテリアに到着すると、食事はドライブと同じくらいまずい。4時間後、彼らは疲れ果てて家に帰ってくる。

彼らのうちの一人が不誠実に「とても楽しい旅行だったでしょう？」と言います。義母は、本当は家にいたかったけれど、他の3人が乗り気だったので一緒に行ったと言います。夫は「私たちがしていることに喜びを感じていたわけではありません。あなたたちを満足させたかっただけです。」と言います。妻は「あなたたちを喜ばせたかっただけです。こんな暑い中外に出ようなんて、私が狂っていると思います。」と言います。すると義父は、他の人たちが退屈するかもしれないと思ったから、そう提案しただけだと言います。

グループは、誰も望んでいない旅行に一緒に行くことに決めたことに困惑しながら、後ろに座っています。それぞれが快適に座っていたかったのですが、午後を楽しむ時間はまだあったので、それを認めませんでした。

アビリーンパラドックスは5つの要素から成ります。^[4]

1. 最初の要素は、現状は受け入れられないというグループの相互合意を指します。ただし、個人レベルでは、メンバーは提案された代替案と比較した後、現在の状況に満足する場合があります。
2. 2 番目の要素は、グループ内のコミュニケーションが非効率的であることを意味します。これは、複数のメンバーが、それが他の人の希望であると想定して、決定にかなりの支持を表明した場合です。このコミュニケーション プロセスは、個人の考えがグループ内の少数派であるという想定を強化します。
3. アビリーン パラドックスの 3 番目の要素は、不正確な仮定や他のメンバーによって発せられた「シグナル」の誤った解釈から生じたグループ感情の表明です。
4. 4 番目の要素は、意思決定者が取った行動についての考察を指し、通常は次のような質問の形で表されます。「なぜこれをしたのか?」「他の人に自分の決定を正当化するにはどうすればよいのか?」
5. 5 番目の要素は、将来同様の決定を下すことを避けるために、グループ リーダーが誤った意思決定を行うことで敗北することを指します。

意思決定プロセスにおいてアビリーンのパラドックスが存在することを示唆する要因はいくつかある。^[4]

• 公然と未知のものを恐れないリーダー。そのような傲慢さは、複雑な問題に対する十分な理解がないため、従うことにつながります。むしろ、彼らは「それは私にとっては良さそうだ」という態度に固執します。
• 衝突や議論のないタイプの意思決定を行うグループ。このような見解がコホート内で支持されている場合、多様な意見の欠如が合意の管理ミスの基盤となります。これは、「私はそれに従います」という態度の出現によって明らかになります。
• 圧倒的なリーダーと強力な組織文化。強力なリーダーと強固な組織は強力な資産となる一方で、他の部下を威圧して服従させることもあります。その結果、より支配的な考えを支持する傾向が生まれます。
• グループ内の多様性と多元的な視点の欠如。同質のグループは従順になる傾向があります。そのようなグループは、「正しい」決定を探すのではなく、合意に達する傾向があります。
• 機能不全の意思決定環境の認識。この環境では、経営陣の方向性を決める権限が、対立を避けて好かれたいという欲求に屈し、管理職は統制を失っています。
• 組織における「救世主」の感覚と、経営陣の行動不安。グループが複雑なタスクを処理する場合、通常、グループ内には、この状況で管理するために必要な専門知識を持つ 1 人または少数のグループが存在します。その結果、彼らに従順になる傾向があります。
• 組織内での「沈黙のスパイラル」の発達。沈黙のスパイラルは、組織内の多数派意見に対する認識が、最も目立つ視点に反する反論を表明する意欲を抑制したときに発生します。^[4]

600人以上の参加者によるオンライン実験によると、向社会的であること、そして一般的に自分の行動が他人に与える影響（社会的価値志向の尺度で測定）を気にかけることは、特に自分が最初に発言した人でない場合、他人とアビリーンパラドックスに陥る可能性を高めることが示されています。^[5]

マケレレ大学ビジネススクールの研究では、2006 年の意思決定プロセスにおけるアビリーン パラドックスの事例が説明されています。この大学は、独立大学としての地位をめぐって、親機関であるマケレレ大学と争っていました。この問題を議論するために MUBS 学術スタッフ協会 (MUBASA) の会議が招集され、出席者は、高等裁判所の判決に介入したとして教育省を訴えるという MUBS 評議会の決定を支持する投票を行いました。協会の各メンバーは、訴訟費用を負担することになりました。68 人の従業員にインタビューした結果、研究者は、彼らの大多数がこれを解決策とは考えていなかったが、裁判を開始するという考えを強く支持している従業員もいると考えていたことを発見しました。^[6]

チェンとチャンは、アビリーン・パラドックスが小学校に及ぼす影響、原因、および影響について調査を実施しました。この調査には12人の教職員が参加しました。このアビリーン・パラドックス調査の結果、コミュニケーション不足、不十分な交流、孤立、排除、噂話の増加などにより、学校運営に悪影響が及んでいることが示されました。^[7]

この理論は、集団での意思決定のまずさ、特に「委員会による統治」の優位性を説明するためによく使われる。例えば、ハーヴェイはウォーターゲート事件をアビリーンのパラドックスの潜在的な例として挙げた。^[8]ウォーターゲート事件は1970年代に米国で発生し、ニクソン政権の高官の多くが共謀して隠蔽し、おそらくはワシントンDCの民主党全国委員会本部への侵入を実行した。ハーヴェイは、隠蔽で起訴された数人の人物が、決定について個人的な懸念を抱いていたが、それを声に出すことを恐れたと述べていると引用している。ある例では、選挙運動の補佐官ハーバート・ポーターは「自分は会議で立ち上がってこれを中止すべきだと言うような人間ではない」と述べ、その決定は「集団からの圧力が加わることへの恐れ、チームプレーヤーではないことへの恐れ」によるものだとした。^[8]

アビリーンのパラドックスを悪名高い現実世界の出来事に当てはめたもう一つの注目すべき例は、1989年のイギリスのヒルズボロの悲劇と当局によるその隠蔽の最中とその後の出来事である。この悲劇は、個々には躊躇していたものの、それ以外は従順な政府職員と、国家によって形作られ操作された物語と入手可能な情報によって特徴づけられた。^{[9]もう一つの頻繁に引用される例は}チャレンジャー号の惨事のケースであるが、このケースでは研究者は集団思考とアビリーンのパラドックスの両方の概念を事件の可能な説明として用いている。^[10]

アビリーンのパラドックス現象は情報システム開発においても利用することができ、幻想的な合意の状況におけるシステムアナリスト、ユーザー、その他の組織的利害関係者間の関係を概念化し、運用化するために利用することができる。^[11]

アビリーンのパラドックスによるグループ内の意思決定の悪さの説明には、集団思考や多元的無知などの現象を付け加える理論もある。

集団思考の概念は、個人が他人の好みを正しく認識し、何らかの動機づけられた推論を経て、真の好みを歪め、進んで従うことを選択するというものである。そのため、彼らは一般的に結果として生じる集団の決定に肯定的な感情を抱く。^[12]集団思考の成功は、グループの長期的な均質性にもかかっており、グループは同じ凝集性を維持し、潜在的な衝突をすべて回避しようとする。^[13]しかし、集団思考は、ある程度、個人が他人の態度や欲求を認識する能力に依存するのに対し、アビリーンのパラドックスは、グループのメンバーの真の欲求や意図を測る能力にかかっている。[ ^14]

一方、多元的無知の概念は、個人が自分の意見がグループや組織の他のメンバーにどの程度共有されているかを過小評価している状況とも定義されています。^[15]ある意味では、多元的無知は、アビリーン・パラドックスが発生する状況を引き起こす要因であると考えられます。つまり、個人が潜在的な支持者の割合を正しく見積もることができないため、「最悪のシナリオ」を想定し、反対者に対処する潜在的なリスクを事前に軽減することになります。一部の研究者は、多元的無知をより広範囲の概念であると考えています。集団思考とアビリーン・パラドックスはどちらも、通常、グループの意思決定を成功させる上での弊害として議論されますが、多元的無知は中立的に評価されることもあります。^[16]

• アビリーン・パラドックス（ピーター・J・ジョーダン監督のドキュメンタリー映画、1984年）