プロジェクトガバナンス

プロジェクト ガバナンスは、プロジェクトの意思決定が行われる管理フレームワークです。組織の通常の業務に関連する説明責任と責任は組織のガバナンス取り決めに定められているため、プロジェクト ガバナンスはあらゆるプロジェクトの重要な要素です。資本投資 (プロジェクト) の開発を管理する同等のフレームワークが存在することはほとんどありません。たとえば、組織図は、組織が実行する特定の運用活動の責任者が組織内で誰であるかを示す良い指標となります。ただし、組織がプロジェクト ガバナンス ポリシーを具体的に作成していない限り、プロジェクト開発活動に関するそのような図は存在しない可能性があります。

したがって、プロジェクト ガバナンスの役割は、組織の資本投資を管理するために、論理的かつ堅牢で繰り返し可能な意思決定フレームワークを提供することです。このようにして、組織は通常の業務活動とビジネス変更、つまりプロジェクト活動の両方を実行するための構造化されたアプローチを持つことになります。

意思決定フレームワークは、次の 3 つの柱によってサポートされています。

これはガバナンス委員会の構造を指します。まず、資本支出委員会がプロジェクトへのリソース（資本、人的資源、その他）を認可します。次に、ポートフォリオ委員会が適切なプロジェクトが選択されるようにする。プロジェクト委員会^[1] やプロジェクト運営委員会があるだけでなく、より広範なガバナンス環境にはさまざまな利害関係者グループやユーザーグループが含まれる場合があります。さらに、このプロジェクトもその 1 つである関連プロジェクトのグループを管理するプログラムや、何らかのポートフォリオ意思決定グループが存在する場合もあります。これらすべての委員会の決定権とその関連性は、ポリシーと手順の文書に規定する必要があります。このようにして、プロジェクトのガバナンスをより広範なガバナンス領域に統合できます。

その他の統治機関は次のとおりです。

• プロジェクトチームメンバーとその作業および成果物の戦術的ガバナンスを担当する機能管理
• プロジェクトリソースと活動の運用ガバナンスのためのプロジェクトチーム
• 独立したプロセスガバナンスと成果物および情報の品質としてのレビューと監査機能
• 独立した財務コンプライアンス監査のための財務監査

委員会構造の有効性は、さまざまなガバナンス委員会を構成する人々に依存します。委員会のメンバーシップはプロジェクトの性質によって決定されます。プログラムおよびポートフォリオ委員会のメンバーシップを決定する際には他の要因も影響し、その結果、委員会で代表されるべき組織の役割も決定されます。

これは意思決定者に通知する情報に関するもので、プロジェクトに関する定期レポート、プロジェクト マネージャーによってエスカレーションされた問題とリスク、そしてプロジェクトを説明する特定の重要なドキュメント (最も重要なのはビジネス ケース) で構成されます。

プロジェクト ガバナンス フレームワークは、その有効性を確保するために、いくつかの中核原則に基づく必要があります。

最も基本的なプロジェクトの説明責任は、プロジェクトの成功に対する説明責任です。プロジェクトの成功に対する説明責任を誰が負うのかが明確に理解されていないプロジェクトには、明確なリーダーシップがありません。プロジェクトの成功に対する説明責任が明確でなければ、すべてのプロジェクトがいつかは直面する困難な問題の解決を推進する人が一人もいません。また、プロジェクトを確固たる基盤に据えるために必要な重要な決定を下す人が一人もいないため、重要なプロジェクト開始フェーズでプロジェクトが遅れます。説明責任を一元化するという概念は、効果的なプロジェクト ガバナンスの第一原則です。

しかし、説明責任を果たす人物を指名するだけでは十分ではありません。プロジェクトの成功に対する適切な説明責任が原則 2 の主題です。

多くの場合、組織は、プロジェクトがサービス所有者または資産所有者の基本的なニーズを満たすという確実性を高めることを目的として、プロジェクト所有者の役割をサービス所有者または資産所有者に割り当てることを推進します。これは、プロジェクトの成功の重要な尺度でもあります。ただし、このアプローチの結果、無駄な範囲の追加や、代替の利害関係者および顧客の要件の達成の失敗につながる可能性があります。

1. 疑わしい場合は、プロジェクト オーナーの責任を割り当てられた利害関係者に有利な判断が下され、プロジェクトの成果が歪められます。
2. プロジェクトオーナーの要件は精査されにくくなり、イノベーションが減り、結果の効率も低下します。
3. プロジェクトの所有権、資産の所有権、サービスの所有権を取り巻くさまざまなスキル セットにより、健全なプロジェクトの意思決定と手順がリスクにさらされます。
4. 運用上のニーズが常に優先されるため、そのような時期にはプロジェクトが無視されるリスクがあります。
5. プロジェクトの偶発事象は、利害関係者に割り当てられたプロジェクト所有権の追加範囲に割り当てられるリスクがあります。

プロジェクトが顧客と利害関係者のニーズを満たし、費用対効果を最適化していることを保証する唯一の実証済みのメカニズムは、プロジェクトの利害関係者ではない専門家にプロジェクトの所有権を割り当てることです。これがプロジェクト ガバナンスの原則 2 です。

プロジェクト オーナーは、組織の主要な成果分野と主要なプロジェクト ステークホルダーに関する組織の見解を概説した明確な条件の下で従事します。多くの場合、組織はプロジェクト ガバナンス委員会を設立します。この委員会は、プロジェクトの存在を特定し、プロジェクトのライフサイクルのできるだけ早い段階でプロジェクト オーナーを任命し、顧客とステークホルダーの関与の基盤となるプロジェクト協議会を設立し、組織の価値と一致するプロジェクトの主要な成果分野を確立し、プロジェクトのパフォーマンスを監視します。これらのパラメーターは、通常、プロジェクトのライフサイクルを通じて維持されるプロジェクト ガバナンス プランに詳細が示されます (プロジェクトの開発中にのみ作成される、より詳細なプロジェクト管理プランとは異なります)。

プロジェクトには多くの利害関係者がおり、効果的なプロジェクト ガバナンス フレームワークは彼らのニーズに対応する必要があります。次の原則では、これがどのように行われるべきかについて説明します。

委員会の意思決定の有効性は、その規模に反比例すると考えられます。大規模な委員会は、タイムリーな意思決定ができ​​ないだけでなく、特定のグループ力学の影響で、意思決定が不十分になることがよくあります。

プロジェクト意思決定フォーラムの規模が大きくなると、利害関係者管理グループに変化する傾向があります。人数が増えると、各出席者のプロジェクトの重要な問題に関する詳細な理解が低下します。出席者の多くは、意思決定を行うためではなく、プロジェクトで何が起こっているかを知るための手段として出席しています。各人が意見を述べる時間が足りないだけでなく、最も有効な意見を持つ人は、プロジェクトにあまり関与していない人と時間と影響力を競わなければなりません。さらに、出席者全員が問題に関して同じレベルの理解を持っているわけではないため、議論されている特定の問題について全員に最新情報を伝えるのに時間が無駄になります。したがって、事実上、大規模なプロジェクト委員会は、プロジェクト意思決定フォーラムというよりも、利害関係者管理フォーラムとして構成されます。プロジェクトが委員会によるタイムリーな意思決定に依存している場合、これは大きな問題となります。

プロジェクトの意思決定とステークホルダー管理の両方の活動がプロジェクトの成功に不可欠であることは疑いの余地がありません。問題は、これら 2 つの活動が別個のものであり、そのように扱う必要があることです。これが、効果的なプロジェクト ガバナンスの 3 番目の原則です。この分離が実現できれば、プロジェクトの成功に絶対的に不可欠な選ばれたステークホルダーのみにメンバーを限定することで、意思決定フォーラムが多数のステークホルダーで混雑するのを防ぐことができます。

不満を持つ利害関係者が自分たちのニーズが満たされていないと感じた場合、この解決策がさらなる問題を引き起こすという懸念が常にあります。どのような利害関係者管理メカニズムを導入するにせよ、すべてのプロジェクト利害関係者のニーズに十分対応する必要があります。利害関係者の意見や意見を収集し、利害関係者が満足する形で懸念に対処する必要があります。これは、プロジェクト委員会の議長が主要な利害関係者グループの議長を務めることで部分的に実現できます。これにより、利害関係者はプロジェクト委員会内で自分たちの問題や懸念を擁護するプロジェクト所有者 (または SRO) を持つことができます。

プロジェクト ガバナンス構造が確立されるのは、まさに、組織構造がプロジェクトを実施するために必要なフレームワークを提供しないことが認識されているためです。プロジェクトには柔軟性と意思決定の迅速さが必要ですが、組織図に関連する階層的なメカニズムではそれが実現できません。プロジェクト ガバナンス構造は、主要な意思決定者を組織構造から引き出してフォーラムに配置することで、階層構造に関連する一連の意思決定プロセスを回避することで、この問題を克服します。

したがって、プロジェクト用に確立されたプロジェクト ガバナンス フレームワークは、組織構造とは別のままにしておく必要があります。組織には、報告と利害関係者の関与に関する正当な要件があることは認識されています。ただし、プロジェクトによって確立された専用の報告メカニズムは前者に対応できますが、プロジェクト ガバナンス フレームワーク自体が後者に対応する必要があります。避けるべきなのは、運営委員会またはプロジェクト委員会の決定が、そのプロジェクト意思決定フォーラムの外部の組織内の 1 人以上の人物によって承認される必要がある状況です。これらの個人をプロジェクト意思決定機関のメンバーとして含めるか、現在の運営委員会/プロジェクト委員会に十分な権限を与えます。運営委員会/プロジェクト委員会は、プロジェクトの成果とその意図された利点を承認、進捗状況の確認、および実現する責任があるため、元の計画以外のリソースと資金を投入する可能性のある決定を行う能力が必要です。これが効果的なプロジェクト ガバナンスの最終的な原則です。

この原則を採用することで、多層的な意思決定とそれに伴う時間の遅れや非効率性が最小限に抑えられます。これにより、プロジェクトの意思決定機関がタイムリーに意思決定を行えるようになります。^[2]

取締役会は、プロジェクト管理のガバナンス全般の責任を負います。プロジェクト管理のガバナンスの役割、責任、パフォーマンス基準は明確に定義されています。適切な方法と制御によってサポートされる規律あるガバナンス体制が、プロジェクトのライフサイクル全体に適用されます。全体的なビジネス戦略とプロジェクト ポートフォリオの間には、一貫性のあるサポート関係が確立されています。

すべてのプロジェクトには、承認ポイントを含む承認済みプランがあり、承認ポイントでビジネス ケースが検討され、承認されます。承認ポイントで行われた決定は記録され、伝達されます。委任された承認機関のメンバーは、適切な決定を下すのに十分な代表権、能力、権限、およびリソースを持っています。プロジェクトのビジネス ケースは、承認決定を行うための信頼できる基盤となる、関連性のある現実的な情報によってサポートされています。理事会またはその委任された代理人は、プロジェクトおよびプロジェクト管理システムの独立した精査がいつ必要かを決定し、それに応じてそのような精査を実施します。

プロジェクトの状況を報告し、リスクや問題を組織が要求するレベルまでエスカレーションするための基準が明確に定義されています。組織は改善の文化とプロジェクト情報の率直な内部開示を育んでいます。プロジェクトの利害関係者は、組織にとっての重要性に見合ったレベルで、信頼を育む方法で関与しています。^[3]

複数所有とは、取締役会が他の当事者と最終的な管理を共有するプロジェクトと定義されます。原則は次のとおりです。^[4]

• 正式に合意された統治の取り決めが必要である
• プロジェクトの意思決定は一元化されるべきである
• 所有者、利害関係者、第三者との接触においてプロジェクトを代表するための権限が明確かつ明確に割り当てられている必要がある。
• プロジェクトのビジネスケースには、プロジェクトの目的、各所有者の役割、インセンティブ、入力、権限、責任に関する合意された最新の定義を含める必要があります。
• 各所有者は、共同所有者の法的権限と義務、および内部ガバナンスの取り決めが、プロジェクトのガバナンスの許容基準に適合していることを確認する必要があります。
• 所有者にプロジェクトに対する必要な程度の管理権限を与えるために、プロジェクトの承認ポイントと制限制約を設ける必要がある。
• 結果に影響を与える能力を考慮し、協力的な行動を促進するインセンティブを創出しながら、報酬とリスクの認識と配分または共有について合意がなされるべきである。
• プロジェクトリーダーシップは、複数のオーナーシップから生じる相乗効果を活用し、潜在的な対立や非効率性の原因を積極的に管理する必要がある。
• 所有権の重大な変更が検討される場合、適用されるプロセスと資産および所有者への影響を定義する正式な合意が必要です。
• プロジェクト中および利益の実現中の報告では、所有者による適切なガバナンスに必要な範囲で、進捗状況、成果、予測、リスクに関する正直でタイムリーで現実的かつ適切なデータを提供する必要があります。
• 1 人以上のプロジェクト所有者の正当な利益となる場合は、独立したレビューまたは精査を呼び出すためのメカニズムが整備されている必要があります。
• プロジェクト目標の達成を危険にさらさない、所有者間で合意された紛争解決プロセスが必要です。

プロジェクト ガバナンスにおける重要な役割は、プロジェクト スポンサーの役割です。プロジェクト スポンサーには、取締役会、プロジェクト マネージャー、プロジェクト関係者に対する 3 つの主な責任領域があります。

取締役会にとって、スポンサーは文化と価値観に関するリーダーシップを発揮し、ビジネスケースを所有し、プロジェクトを組織の戦略とポートフォリオの方向性に一致させ、プロジェクトのリスクを管理し、他のスポンサーと連携し、利益の実現に焦点を当て、コストと利益を最適化する機会を推奨し、スポンサーシップの継続性を確保し、保証を提供し、フィードバックと教訓を提供します。

プロジェクト マネージャーにとって、スポンサーはタイムリーな決定を提供し、意思決定の枠組みを明確にし、ビジネスの優先事項と戦略を明確にし、ビジネス上の問題を伝達し、リソースを提供し、信頼を生み出し、関係を管理し、倫理的な作業を促進します。

その他のプロジェクトステークホルダーについては、プロジェクトスポンサーはステークホルダーと関わり、ステークホルダーとのコミュニケーションを管理し、クライアントとの関係を指揮し、ユーザーのガバナンスを指揮し、サプライヤーのガバナンスを指揮し、ステークホルダー間の仲裁を行います。^[5]

プロジェクトガバナンスは次のようになります。

• プロジェクトに関与するすべての社内および社外のグループ間の関係を概説する
• プロジェクトに関する情報をすべての関係者に適切に伝える流れを説明する
• 各プロジェクトで発生した問題を適切に検討する
• プロジェクトの適切な各段階で、プロジェクトに必要な承認と指示が得られるようにします。

優れたプロジェクトガバナンスの重要な具体的な要素は次のとおりです。

• プロジェクトの目的を述べ、範囲内と範囲外の側面を明記した説得力のあるビジネスケース
• 完了したプロジェクトが当初の目的に準拠しているかどうかを評価するメカニズム
• プロジェクトに関心を持つすべての関係者を特定する
• 各ステークホルダーへの明確なコミュニケーション方法
• すべての利害関係者が合意したビジネスレベルの要件のセット
• プロジェクトの成果物に関する合意された仕様
• プロジェクトマネージャーの任命
• プロジェクトの役割と責任の明確な割り当て
• プロジェクトの開始から開発、運用への移行まで、すべてのプロジェクト段階を網羅する、現在公開されているプロジェクト計画。
• 時間記録を含む正確な上方ステータスおよび進捗報告システム。
• プロジェクトの中央文書リポジトリ
• プロジェクト用語の集中管理用語集
• プロジェクト中に発生する問題を管理し解決するためのプロセス
• プロジェクト中に特定されたリスクを記録し、伝達するプロセス
• 主要なガバナンス文書とプロジェクト成果物の品質レビューの標準。

• コスト超過

• パトリック・S・レンツ：「プロジェクトガバナンス：非営利組織におけるコーポレートガバナンスとビジネス倫理の実装」ハイデルベルグ：Physica-Verl.、2007年（経済学への貢献）
• Ralf Müller:「プロジェクトガバナンス」。アルダーショット、イギリス: Gower Publishing、2009年 。ISBN 978-0-566-08866-7。