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成果報酬は、給与の引き上げ、ボーナス、福利厚生などのインセンティブを提供することで、米国連邦政府の従業員の業績を向上させることを目的とした従業員の動機付け方法です。これは公立学校の教師に対する業績給と似た概念であり、民間部門の業績連動型報酬の基本モデルに従っています。しかし、最近の研究によると、成果報酬モデルが公務員に及ぼす影響には重要な違いがあります。[ 1 ]ジェームズ・ペリーは、そのような研究を行った学者の1人です。彼の研究によると、公務員は内発的動機付けが強い傾向があり、そのため金銭的インセンティブに対して否定的な反応を示す傾向があります。しかし、公共部門が具体的に何が違うのかについては、まだ議論があります。
成果報酬制度は、当初は民間部門で始まりました。コンサルタント、学術専門家、従業員擁護団体が民間企業における成果報酬制度の成功を分析する中で、この方法を公共部門にも拡大することを推奨しました。[ 2 ] しかし、実施過程における重要な見落としの一つは、政策立案者が民間部門の利害関係者が公共部門の利害関係者とは異なることを考慮に入れなかったことです。
成果主義報酬制度の最初の試みは1970年代後半に行われた。1978年、ジミー・カーター米大統領は一般教書演説の中で、公務員制度改革法案の概略を発表した。米大統領が主要な立法提案の中に公務員制度改革を盛り込んだのは、これが初めてのことだった。
1978 年公務員制度改革法は、連邦政府の人事管理を監督する人事管理局と、功績制度を規制し、不正を防止する功績制度保護委員会を設立しました。この法律の主な規定には、全従業員の業績評価、さまざまなレベル (ただし管理職レベルに重点) での功績給、業績の悪い従業員への対処方法の変更などが含まれていましたが、これらに限定されません。[ 3 ]この功績給制度は、勤続年数に基づく自動昇給という長年の伝統を破るものでした。この新法の下では、従業員は従来の自動昇給の半分しか受け取れませんでした。残りの自動ではない部分は、業績評価に応じて分配されました。この制度の重要な点は、収益中立であるということです。つまり、一部の従業員が新制度の下で恩恵を受けると、必然的に他の従業員は以前の制度よりも少ない額を受け取ることになります。
この法律の最大の利点は、職務上の期待を明確にし、目標と目的を定義したことである。最も明白な欠点は、「給与と業績の間に明確な関係」を確立できなかったことである。[ 4 ]この失敗にはいくつかの原因があり、最も顕著なのは資金不足である。満足のいく業績を上げた管理職は、非管理職の従業員が依然として以前の給与制度の下にあったため、非管理職の同僚よりも低い給与しか受け取れないことが多かった。この業績評価制度は恣意的であるように見えると不満を言う人もおり、多くの従業員はこれを業績と努力の公正な評価とは感じていなかった。さらに、政府の一部の幹部が高額の給与を受け取っているのを見て、国民は憤慨した。この法律は、公務員制度改革の有効な手段ではなかったことが明らかになった。
1982年にロナルド・レーガンが大統領に選出されると、彼は政府の多くの部門の規模とコストを大幅に削減し、それによって公務員制度改革法を大きく制限した。新たな法律の必要性を満たすため、1984年11月8日に業績管理・表彰制度（PMRS）が制定された。特に注目すべきは、PMRSが評価の精度を高め、業績給制度の従業員間の格差を制限するために昇給の最低額と最高額を定めたことである。PMRSはまた、各部門に業績基準審査委員会を設置し、委員会の少なくとも半数が業績給制度の対象者でなければならないと定めた。この要件により、少なくとも一部の委員が潜在的な問題や懸念事項に対処することに利害関係を持つことが保証された。[ 5 ]
PMRSは前身の制度に比べて大幅な改善と見なされていたものの、1984年から1991年までしか続かなかった。PMRSの終焉は、業績レベル間の差別化の不十分さ、不十分な業績評価、そして制度が業績向上に繋がったという明確な証拠がほとんどなかったことに起因する。従業員の50%以上が報酬額が不十分だと感じており、マネージャーの75%以上が業績評価は能力開発の指針にほとんどならないと述べ、「資金不足が無意味な業績賞につながった」と指摘した。[ 6 ]
PMRSが廃止されて以来、さまざまな提案が浮上し、いくつかの機関は成果報酬制度のバリエーションを試みた。国防総省[ 7 ]と国土安全保障省[ 8 ]はどちらも制度を開発したが、2009年10月28日にバラク・オバマ大統領が国防権限法に署名した際に無効となった。米国連邦政府において、全国規模で新たな成果報酬制度が導入されたことはまだない。
連邦政府の業績連動型報酬制度が失敗したとき、民間部門では非常にうまくいっていたため、多くの人が驚きました。この失敗の多くは、業績連動型報酬に関する研究のほとんどが公共部門ではなく民間部門で行われていたという事実に起因すると考えられています。[ 9 ]民間部門と公共部門の間でこのような不可解で一貫性のない結果が出たため、学界は公共部門の業績連動型報酬プログラムがなぜそれほど効果的でないのか疑問を抱きました。研究により、公共部門のモチベーションとパフォーマンスの低さに寄与する主な要因が 2 つあることが明らかになりました。(1) 公共部門には、このようなプログラムを効果的に実施することを困難にする独自の予算制約があること、(2) 連邦政府の公共部門の従業員に影響を与えるモチベーションの種類は、民間企業の従業員に有効なモチベーションとは異なること。
限られた予算は、公共部門が成果報酬制度をうまく導入できない最大の要因の一つです。アントワネット・ワイベルが指摘するように、民間部門は単純に公共部門よりも資金が豊富で、常に資金の流動性が高いのです。営利 目的は常に民間部門において重要になります。なぜなら、企業組織の機能は利益を最大化することだからです。[ 10 ]
公的機関は税収に基づいて運営されているため、その資源の管理において責任ある行動をとることが期待されています。また、公的機関は非市場環境下で運営されており、独自の規則や期待の対象となっています。そのため、民間企業とは異なり、公的機関は企業の利益に基づいてインセンティブを設定することができないため、インセンティブの予算編成は非常に困難です。公的機関は資金を生み出すのではなく受け取るという性質上、民間組織が従業員にインセンティブを提供する際に持つ自由度を決して持つことができません。[ 11 ]
予算の違いが業績給の問題にとって重要であるのと同様に、連邦政府職員と民間企業職員が動機付け要因にどのように反応するかの違いは、さらに重要である。ワイベルは、公務員は内発的動機付けに傾倒する傾向があることを示したが、エドワード・L・デシとロバート・アイゼンバーガーという2人の主要な研究者は、外発的動機付けが内発的に動機付けられている個人にとって有害かどうかについて意見が分かれている。デシは、大学生に「興味深い」活動を行わせる研究を設計した。これらの学生の一部には、外発的動機付けとして具体的な報酬（例えばお金）が与えられ、研究者によって反応が観察された。これらの研究から、デシは、一部の活動はそれ自体に固有の報酬を提供するので、そのような活動への動機付けは外部の報酬に依存しないと主張した。デシはさらに、これらの活動に外発的報酬が与えられると、すでに内的に価値を置いているものに市場価格が付けられるため、業績に悪影響を及ぼすことを示した。[ 12 ]
アイゼンバーガーは、デシの主張を反駁することを目的とした研究を設計した。彼の研究結果は、「知覚された能力が、業績連動型報酬と内発的動機付けの間に見られる正の相関関係を部分的に媒介している」と報告した。[ 13 ]言い換えれば、デシの研究で議論された有形報酬を与えることによる悪影響は、非常に制限された、容易に回避できる条件下で発生した。
外発的動機付けを与える動きは依然として政治的に人気があるものの、研究はデシとペリーの理解、つまり公共部門は民間部門とは根本的に異なるという理解に傾き続けている。政府や非営利団体で働く人々は他者に奉仕するという考え方を持つ傾向が強いため、より内発的に動機付けられる傾向がある。彼らは忠誠心や内在化された義務感、あるいは楽しみのために仕事をする。従業員が既に楽しんでいることに対して業績に応じた金銭的インセンティブを与えると、その行動を内発的な魅力ではなく外発的なものと捉える可能性が高くなるため、その行動に対する動機が低下する可能性がある。[ 14 ]
ワイベルは、彼女と彼女のチームが外発的動機付けシステムのメリットとコストを検証し、公共部門と民間部門でこのシステムを比較することで、ペリーとデシの研究結果にさらに貢献した。この明確に定義された範囲により、各部門の成果主義報酬政策を個別に評価することが可能になった。著者らの仮説は、公共部門には（デシとペリーが診断したものと同じ）成果主義報酬を無効にする特定の特性があり、そのような政策の採用案は「ナイーブ」であるというものだった。[ 15 ]
研究は、インセンティブ制度はある組織的状況では効果的かつ効率的であっても、他の状況では効果がない、あるいは逆効果になる可能性があるという考えを裏付け続けている。 ダニエル・ピンクもまた、こうした研究の多くを引用して職場における新たな動機付け方法を提唱してきた説得力のある人物の一人である。彼は、MITの研究を引用し、研究チームが、実施されるタスクが純粋に機械的なものであれば、業績連動型の報酬は結果を向上させる効果があることを繰り返し実証したと述べている。タスクに認知スキルが必要になった途端、インセンティブは業績に悪影響を及ぼすようになった。[ 16 ]
ワイベル氏など他の研究者も、昔ながらの成果報酬モデルの導入には慎重であるべきだと主張している。連邦政府においては、これは特に重要である。なぜなら、内発的に動機づけられた公務員は、外発的に動機づけられた公務員よりも専門知識に投資するインセンティブが高く、したがって公務の「組織的記憶」として機能することが示されているからである。 [ 17 ]
組織の記憶を守り、内発的動機付けを持つ従業員を引き付け続けるためには、政府は業績連動型報酬という一般的なビジネスモデルに代わる、あるいはそれを補完する代替モデルを必要とするだろう。従業員の内発的動機付けに焦点を当てたインセンティブプランを提案する声もある。現金ボーナスや昇給の代わりに、従業員には個人的な関心のある創造的なプロジェクトに取り組むための裁量時間を与えるという方法が考えられる。これはGoogleや3Mといった企業が既に実施している方法だ。厳密に内発的動機付けに基づくモデルに代わるもう一つの選択肢は、金銭的報酬と内発的インセンティブの両方を提供するハイブリッド型モデルだろう。これにより、両方のタイプの従業員が業績向上への意欲を持つようになる。連邦政府が次にどのような行動を取るかは不明だが、業績連動型報酬の問題は政治的に非常に人気が高いため、この問題がすぐに解決するとは考えにくい。
大統領管理アジェンダ（PMA）と予算管理局は、連邦政府機関に対し、パフォーマンスを最大化するとともに、人的資本を再評価し再構築するよう求めた。これらの機関はまた、パフォーマンス管理に関する非効率的な政策を修正することも求められた。PMAは、連邦職員の報酬と報奨のシステムを合理化することを推奨した。その一つの方法は、現在の一般職給与体系から、パフォーマンスに基づく賃金を重視するシステムに移行することである。[ 18 ]米国および西ヨーロッパの多くの国では、パフォーマンスに基づく報酬制度が広く採用されている。香港では、公共部門と民間部門の両方で、パフォーマンスに基づく報酬の人気が徐々に高まっている。[ 19 ]
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