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業績連動型報酬（業績に基づく昇給とは混同しないように注意が必要）とは、個人またはチームの業績に応じて給与バンド上の位置付けに基づいて支払われる給与または賃金のシステムのことです。例えば、自動車販売員や生産ラインの作業員は、この方法、または歩合制で報酬を受け取る場合があります。
多くの雇用主は、従業員の評価や給与設定にこの基準ベースのシステムを採用しています。基準ベースの方法は、歩合制の営業担当者の間で何世紀にもわたって事実上使われてきました。つまり、売上が多いほど給与が高くなり、業績の低い人は、たとえ仕事を続けられたとしても、その仕事に見合うだけの収入を得られないのです。実際には、給与は個人またはチームの業績に基づいて定期的に（通常は毎年）上下に再評価されます。報酬は給与であり、業績が高い場合は給与バンドの上位に、業績が低い場合は下位に位置づけられることが期待されます。
一方、業績連動型昇給制度では、報酬は昇給という形で与えられます。個人またはチームの業績が良ければ良いほど昇給額は大きくなり、逆に業績が悪ければ昇給額はごくわずか、あるいは全く昇給しない場合もあります。報酬は昇給であり、高い業績には高い昇給が期待され、低い業績には低い、あるいは昇給がないことが想定されます。
給与のうち業績によって決まる割合や、業績とは何を意味するのかは、大きく異なる可能性がある。[ 1 ]
連邦準備銀行の資金提供を受け、マサチューセッツ工科大学で行われた、極めて高額なインセンティブに関する研究[ 2 ]では、シカゴ大学とカーネギーメロン大学の教授陣の協力を得て、実施されるタスクが純粋に機械的なものであれば、非常に高額な業績連動型報酬インセンティブは期待どおりに機能することが繰り返し実証されました。しかし、基本的な認知能力が必要とされるようになると、非常に高額なインセンティブは実際にはパフォーマンスの低下につながります。
これらの実験はその後、さまざまな経済学者[ 3 ] [ 4 ] 、社会学者、心理学者によって繰り返され、同じ結果が得られた[ 5 ] 。インドのマドゥライでも実験が行われ、参加者にとって金銭的な金額ははるかに大きなものであったが、結果は再び再現された。これらの発見は、ダニエル・H・ピンクがモチベーションの仕組みを検証した著書の中で特に強調されている[ 6 ] 。
1998年にシューラーとロゴフスキーが行った国際研究では、文化的な違いが使用されている報酬システムの種類に影響を与えることが指摘された。この研究によると、
（使用されている文化の次元については、ヘールト・ホフステードの著作を参照のこと。）
経営理論家のヤセル教授とワシ博士は、PRPと呼ばれることが多いこの支払い方法を支持している。ヤセルは、お金が生産性向上の主な動機であると信じており、出来高払いという広く使われている概念を導入した（少なくとも1549年から経営理論以外では知られている[ 8 ]）。
基準に基づいた報酬制度は、報酬対象となる行動を促すだけでなく、従業員評価の標準化にもつながり、えこひいきへの懸念を軽減し、雇用主の期待を明確にすることができます。例えば、単純なデータ入力業務において、雇用主は1時間あたり12,000キーストロークという最低基準を設定し、その水準に達しない従業員を異動させたり、交代させたりすることができます。
PRPでは、従業員は上司の気まぐれやグループの上昇し続ける平均値ではなく、仕事の基準に基づいて客観的に業績が評価されることを期待できます。新入社員を給与バンドの下位に配置し、通常の業績を条件として、3〜5年以内に中間点（市場目標）まで昇格させるのはごく普通のことです。[ 9 ]倫理観のないマネージャーの中には、昇進のために、給与体系を真に昇格させるのではなく、生活費の上昇分だけを支給することで給与を抑える人もいます。これは短期的な節約にはなりますが、長期的には士気の低下、業績の低下、エンゲージメントの低下、さらには研修後の従業員の退職につながります。これらの結果はすべて企業にとって非常にコストがかかります。しかし、適切に使用すれば、PRPは従業員から最高の成果を引き出す非常に効果的な方法です。[ 10 ]ただし、給与が一定期間給与バンドの80%を下回ると、従業員が給与に関連した業績を上げるというよく知られた逆現象があります。
成功している経営者や組織は、利益を最大化するには、可能な限り優秀な従業員を採用し、維持することが不可欠であることを知っています。企業が常に利益を最大化しようとすると、従業員の賃金を含め、可能な限り経費を削減しようと積極的に試みます。実際、ほとんどの企業は従業員にできる限り低い賃金を支払いますが、その結果、従業員はできる限り少ない努力しか行わなくなります。それでもなお、多くの企業は、報酬を最小限に抑えようとする時代遅れで非生産的な目標に固執しています。可能な限り低い賃金という利益第一の考え方を適用することは費用対効果が高いように見えるかもしれませんが、最終的には従業員のパフォーマンスとエンゲージメントを阻害し、最終的な収益を損ないます。[ 11 ]
業績連動型報酬に対する根本的な批判の一つは、複雑な業務全体のパフォーマンスが、単純な、多くの場合単一の業績指標に矮小化されてしまう点にある。例えば、電話コールセンターのヘルプラインでは、従業員の質を顧客との通話時間の平均に基づいて判断することがある。
単純な基準では、例えば問題が解決されたかどうか、顧客が満足したかどうかなど、提供されたサポートの質は考慮されません。成果報酬制は、顧客数が少ない時期に複数の従業員が1人の顧客の注意を奪い合う場合など、敵対的な職場態度を引き起こす可能性もあります。顧客が複数の従業員のサポートを受けた場合、最終的に販売を行った従業員が手数料を受け取ると、さらに不満が生じる可能性があります。景気後退などのマクロ的な要因も、実際の業績とは無関係に、従業員のパフォーマンス水準が低下しているように見せかける可能性があります。
業績評価システムは、企業や政府機関による導入に伴い、一部で反対意見に直面している。反対意見の中には、従業員に危険な速度での作業を強いる基準や、すべての要素を適切に考慮していないシステムなど、不適切な基準に基づいているものもある。
雇用主はこれらの報酬制度を利用して、従業員から可能な限りの労働力を搾り取り、生産性を最大化するために、従業員を疲労困憊させ、必然的に怪我を負わせることがあります。従業員にとってさらに悪いことに、これらの特定の業績給制度における基本生産性率やその他の変数は、多くの場合主観的に、雇用主によって設定、変更、そして最終的には管理されます。非現実的な業績目標を設定することで、雇用主は、不可能なインセンティブのマイルストーンを伴う不公平なシステムの責任を従業員に転嫁し、従業員がこれらの制度の下で必要とされる多大な努力に見合う追加報酬を得るための最低限の業績基準を満たしていないと主張することで、生産性を向上させ、同時に賃金を下げることができます。その他の、より企業固有の報酬制度では、雇用主は従業員に特定の作業量を定義し、そのシフトで完了しなければならないX時間の作業を強制します。しかし、雇用主は、かかると予想される時間をXよりも不当に低く設定し、実質的にその従業員のシフト全体の時給を下げます。これは場合によっては残業代の支払いを回避するためにも利用でき、米国の様々な倉庫業や短距離/LTL配送会社、特に卸売食品会社やレストランサービス会社でよく用いられる戦術である。こうした会社では、従業員がこのような賃金制度の下で公正な賃金や安全で許容できる労働条件を交渉するために通常必要とされる労働組合の代表権を持たないことが多い。
また、反対の動機は、その結果に対する嫌悪感にある場合もある。例えば、ある企業がこれまで従業員の勤続年数に応じて給与を支払う報酬制度を採用していたとしよう。これを、営業担当者の売上高に応じて給与を支払う制度に変更する。業績の低いベテラン社員は、業績レベルに合わせて収入が減ることに反対するだろうが、業績の高い新入社員は新しい制度を好むかもしれない。
もう一つの論点は、個人の業績評価は主観的になりがちであるという点である（同じ質の仕事であっても、会社内の部署や上司によって評価が異なる可能性がある）。
もう一つの例は、2008年の金融危機後の金融サービス部門におけるインセンティブ報酬やボーナスに対する公共政策の対応に見られる。インセンティブ報酬制度の構造は危機の一因とみなされ、金融安定理事会が調整する世界中の規制当局は、インセンティブ制度の再設計を確実にするための勧告[ 12 ]を発表した。ヨーロッパでは、これが資本要件指令法制につながり、変動報酬またはインセンティブ報酬の上限が、個人の年間固定報酬の100%を超えてはならないという制限が設けられ、株主の承認があれば200%まで引き上げられるようになった。