経営心理学

経営心理学は、行動科学を用いて職場における個人や集団の有効性に焦点を当てた産業・組織心理学のサブ分野です。

経営心理学の目的は、管理者が個人やグループに共通する心理的パターンについて、よりよい経営的、個人的な理解を得られるよう支援することです。

• 管理者は、経営心理学を活用して、職場内の有害な心理的パターンを予測・防止し、心理的パターンをコントロールして組織に長期的に利益をもたらすことができます。^[1]
• 経営心理学者は、理論、実践、方法、ツールの研究を通じて、管理者がより良い意思決定、リーダーシップの実践と開発、問題解決を達成し、全体的な人間関係を改善できるように支援します。^[2]

初期の経営心理学者は、主に疲労、退屈、および効率的な仕事のパフォーマンスを妨げる可能性のあるその他の労働条件を研究していました。

最近では、その貢献は学習、知覚、性格、感情、訓練、リーダーシップ、有効性、ニーズと動機付けの力、仕事の満足度、意思決定プロセス、業績評価、態度測定、従業員選抜技術、仕事の設計、仕事のストレスなどにも広がっています。^[1]

経営心理学者は以下のこともできます。

• 職場の生産性と士気を研究する
• 従業員の選別と訓練
• 組織開発を実行します。
• コンサルティングを行う

ハーツバーグらの独創的な動機付けの二要因理論は、満足と不満足は同じ系列の二つの両極端ではなく、仕事の全く異なる側面によって引き起こされる二つの別個の存在であると理論化した。これらは「衛生要因」と「動機付け要因」と呼ばれた。^[3]

衛生要因は、満たされない場合に従業員の不満につながる 職務設計の外在的要素として特徴付けられます。衛生要因には次のものが含まれます。

• 監督
• 労働条件
• 会社の方針
• 給料
• 同僚との関係

動機づけ要因は仕事そのものに内在するものであり、次のような側面が含まれます。

• 成果
• 発達
• 責任
• 認識

内的要因はモチベーションの重要な決定要因として長い間認識されてきた。衛生要因が本当に仕事の満足度に寄与するかどうかについては長年議論が続いている。^{[4] [5]}仕事の満足度とモチベーションに関する研究文献のほとんどは、組織的または状況的予測因子（給与や監督など）に焦点を当てており、個人差は無視されている。^{[6] [7]また、}職務内容や遂行すべきタスクが同じであっても、個人が自分の仕事を認識する方法には大きな違いがあることも判明しており、これは個人差が仕事に対する姿勢に影響を及ぼしているに違いないことを示唆している。 ^[8]また、個人の気質が労働環境の認識（つまり、個人にとって何が重要か）に大きな影響を与える可能性があり、これが求められる仕事の種類に影響を与える可能性が高いと主張する者もいる。^[9]

10項目性格検査は、ゴスリングら（2003）によって導入された。この尺度の10項目は7段階尺度で採点され、各性格変数を測定するために2つの文（1つは逆）が使用される。著者らは、この尺度の信頼性と妥当性が良好であることを示す広範なデータを報告している。^[10]

WVQはFurnham et al. (2005)で導入されました。37項目から成り、内発的要素（責任や個人の成長など）と外発的要素（給与や福利厚生など）が自分にとってどの程度重要であるかを6段階の尺度で報告するよう求められます。^[11] WVQはMantech (1983)の質問票の改訂版です。これまでの研究では、2～4つの要因が抽出される傾向があり、これらはHerzberg et al.の衛生要因と動機要因に対応することが多いことが示されています。^[3]

Warrら（1979）が導入した職務満足度尺度。15項目から構成され、そのうち7項目は内​​発的満足度を、残りの8項目は外発的職務満足度を測定する。回答は7段階評価で与えられ、合計すると全体的な満足度スコアと内発的価値および外発的価値が算出される。^[12]

2009年発行のJournal of Management Psychologyでは、小売、製造、医療の非常に異なる職種で働く202人のフルタイム従業員（男性81人、平均年齢38.3歳、女性121人、平均年齢28.4歳）を対象に、性格と人口統計学的要因が、ハーツバーグらの2要因理論で定義された動機と仕事の満足度の変動をどの程度説明するかを調べる実験が発表されています。^[3]

参加者全員に3つのアンケート（10項目の性格検査、仕事の価値観質問票（WVQ）、仕事満足度尺度）が配布され、ウェブサイトを通じて回答しなければなりませんでした。

• 予測どおり、性格と人口統計学的変数は抽出された要因と有意な相関関係にあり、分散の 9 ～ 15.2 パーセントを占めました。
• 同様に、性格と人口統計学的変数も 3 つの仕事満足度スコアすべてに有意に関連しており、分散の 10.5 ～ 12.7 パーセントを占めました。
• 予想通り、相関分析と回帰分析の両方において、誠実さは仕事満足度スコアと有意に相関していました。
• 予想に反して、年齢、勤続年数、フルタイム勤務年数は仕事満足度スコアと有意な関連がありませんでした。
• しかし、予測と二因子理論と一致して、職業上の地位はこれらのスコアと有意に関連していました。

安全性と労働条件の要因と、職業上の地位、およびフルタイム雇用の年数との間には、負の相関関係が見られました。これらの結果は、職業上の地位が低い人（例えば、大卒の職位や管理職以外の役職）は、地位が高い人やより長期間働いている人よりも、労働条件や仕事の明確さに関心が高いことを示唆しています。

これらの結果は、仕事に対する態度は状況要因のみの産物ではないという主張をさらに裏付けるものであり、文献と組織の両方が、効果的な選択方法と広範囲にわたる仕事介入を通じて、仕事の満足度とパフォーマンスを向上させる目的で、これらの価値に寄与する変数をさらに調査する必要があることを示しています。

アブラハム・マズローは1940 年代から 1950 年代にかけて欲求階層モデルを開発しました。欲求階層に関するマズローの考えは、従業員が自分自身の独自の可能性 (自己実現) を実現できるよう奨励し、実現できるようにする職場環境を提供するという雇用主の責任に関するものです。

マズローは動機付けのさまざまな側面に言及しながらも、欲求階層説を次の 5 つの明確な段階で表現しました。

• 生物学的および生理学的欲求 - 空気、食物、飲み物、住居、暖かさ、性、睡眠など。
• 安全のニーズ- 要素からの保護、セキュリティ、秩序、法律、制限、安定性​​など。
• 所属と愛情のニーズ - 職場のグループ、家族、愛情、人間関係など。
• 尊重の欲求 - 自尊心、達成、習熟、独立、地位、優位性、名声、管理責任など。
• 自己実現のニーズ - 個人の可能性の実現、自己実現、個人の成長と最高の体験の追求。

ダグラス・マクレガーは、 1960 年の著書『企業の人間的側面』で XY 理論を提唱しました。X理論と Y 理論は、今でも経営と動機付けの分野でよく言及されています。マクレガーの考えでは、人材管理には 2 つの基本的なアプローチがあるとされています。多くのマネージャーは X 理論に傾倒し、一般的に成果は芳しくありません。賢明なマネージャーは Y 理論を採用し、パフォーマンスと成果を向上させ、人材の成長と発展を促進します。

• 平均的な人は仕事が嫌いで、できる限り仕事を避けます。
• したがって、ほとんどの人は、処罰の脅威によって組織の目標に向かって働くよう強制されなければなりません。
• 平均的な人は、指示されることを好み、責任を避け、比較的野心がなく、何よりも安全を望んでいます。

• 仕事における努力は、仕事や遊びと同じくらい自然なことです。
• 人々は、外部からの統制や処罰の脅威を受けることなく、組織の目標を追求するために自制心と自己指導力を発揮します。
• 目標へのコミットメントは、その達成に関連する報酬によって決まります。
• 人々は通常、責任を受け入れ、また責任を求めます。
• 組織上の問題を解決するために高度な想像力、創意工夫、創造力を発揮する能力は、人口の中に狭い範囲ではなく広く分布しています。
• 産業界では、平均的な人の知的潜在能力は部分的にしか活用されていません。

ニーズ理論も参照

デビッド・マクレランドは、1961 年の著書「The Achieving Society」の中で、私たち全員が持っていると信じている 3 つの動機を特定しました。

• 達成への欲求
• 所属の必要性
• 権力への欲求

人は、主な動機によって異なる特性を持ちます。マクレランドによれば、これらの動機は学習によって身につくものです (そのため、この理論は学習欲求理論と呼ばれることもあります)。

マクレランド氏は、性別、文化、年齢に関係なく、私たち全員に 3 つの動機があり、そのうちの 1 つが主な動機になると述べています。この主な動機は、私たちの文化や人生経験に大きく左右されます。

達成に動機づけられる人は、挑戦的ではあるが不可能ではないプロジェクトを必要とします。彼らは困難な問題や状況を克服することで力を発揮するので、そのように彼らを関与させ続けるようにしてください。達成に動機づけられる人は、単独でも、他の優秀な人と一緒にでも、非常に効果的に働きます。

フィードバックを提供する際は、達成者に対して公平かつバランスの取れた評価を行ってください。達成者は、改善できるように、自分が何を正しく、そして何を間違っているかを知りたいのです。

所属によって動機づけられる人は、グループ環境で最もよく働くので、可能な限り、彼らをチームに組み込むようにしてください（一人で作業するのではなく）。また、彼らは不確実性とリスクを好みません。したがって、プロジェクトやタスクを割り当てるときは、リスクのあるものは他の人のために残しておいてください。

このような人にフィードバックを与えるときは、個人的なものにしてください。バランスの取れたフィードバックを与えることは依然として重要ですが、良好な仕事関係と彼らに対する信頼を強調して評価を始めると、彼らはあなたの言うことにもっと耳を傾けるでしょう。これらの人々は目立つことを望まないことが多いので、他の人の前でではなく、個人的に褒めるのが最善であることを忘れないでください。

権力への欲求が高い人は、自分が指揮を執っているときに最も力を発揮します。競争を好むため、目標指向のプロジェクトやタスクが得意です。また、交渉や、相手にアイデアや目標を納得させる必要がある状況でも、 非常に効果的です。

フィードバックを提供するときは、チームメンバーに直接伝えてください。そして、彼らのキャリア目標の達成を手助けすることで、彼らのモチベーションを維持してください。