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イントラプレナーシップとは、大企業内で働きながら起業家のように振る舞う行為のことです。イントラプレナーシップは、リスクテイクやイノベーションのアプローチ、そして従来は起業家精神の領域と考えられてきた報酬やモチベーションの手法を統合した企業経営スタイルの実践として知られています。[ 1 ]： 4企業内起業家精神は、既存の組織内で行われる起業家的な行動を指すより一般的な用語であるのに対し、イントラプレナーシップは個人の活動や行動を指します。[ 1 ]： 5
ピンチョット（1985）は、イントラプレナーを「夢を抱き、行動する人。組織内であらゆる種類のイノベーションを生み出す責任を負う人」と定義した。[ 2 ] 1992年、アメリカン・ヘリテージ辞典は、イントラプレナーという新しい言葉が広く使われるようになったことを認め、「大企業内で、積極的なリスクテイクとイノベーションを通じて、アイデアを収益性の高い完成品に変える直接的な責任を負う人」という意味で使用した。[ 3 ]これらの定義に基づくと、イントラプレナーであることは、イントラプレナーと大企業の両方にとって有益であると考えられている。企業はイントラプレナーに資金と企業リソースへのアクセスを提供し、イントラプレナーは企業のためにイノベーションを生み出す。[ 4 ]
イントラプレナーは、「インナープレナー」と混同してはならない。インナープレナーとは、事業を立ち上げる際に経済的利益よりも自己実現を重視する人のことである。インナープレナーの主な動機は、世界が必要としているもの、つまり自身の価値観に合致するものを、自らのビジョンに基づいて実現したいという欲求にある。
「intrapreneur」、「intrapreneuring」、「intrapreneurship」という用語が初めて文書で使用されたのは、1978年にギフォード・ピンチョット3世とエリザベス・S・ピンチョットによって書かれた白書「Intra-Corporate Entrepreneurship」である。[ 5 ]後に、この白書を読んだノーマン・マクレーは、1982年4月17日号のエコノミスト誌で、この用語はギフォード・ピンチョット3世によるものだと述べている。[ 6 ]企業内起業またはイントラプレナーシップに関する最初の正式な学術的ケーススタディは、1982年6月にハワード・エドワード・ハラーによる経営学修士論文として発表されたもので、PR1ME Computer Inc.内でのPR1ME Leasingのイントラプレナーシップによる設立（1977年から1981年）に関するものである。この学術研究は後に、VDM Verlagによって「Intrapreneurship Success: A Prime Example」というケーススタディとして出版された。 アメリカン・ヘリテージ英語辞典は、 1992年の第3版で「intrapreneur」という用語を掲載し、[ 7 ]ピンショーをその概念の創始者としています。「intrapreneurship」という用語は、1985年2月にTIME誌の記事「Here Come the Intrapreneurs」[ 8 ]で初めて一般メディアで使用され、同年、別の主要な一般出版物では、1985年9月のNewsweekの記事[ 9 ]でのApple Computer会長のインタビューでのスティーブ・ジョブズの発言として引用されました。彼は、「Macintoshチームは、一般的にintrapreneurshipとして知られているものでした。この用語が造語されるほんの数年前のことです。本質的には、大企業の中でガレージに戻る人々のグループでした」と述べています。アフリカの文脈では、intrapreneurship教育は1990年代初頭にケープタウン大学で始まり、その後プレトリア大学でも始まりました。アントニテス・アレクサンダー教授、そして後にアラン・ンデディ教授は、この分野で研究を行った最初の学者たちの一人であった。
「イントラプレナーシップとは、組織内で従業員が指示されることなく、何か新しいことを始めるイニシアチブを指します。」(Ndedi、2004)。したがって、イントラプレナーはイノベーションと創造性に焦点を当て、組織環境内で活動しながら、アイデアを収益性の高い事業に変えます。[ 1 ] つまり、イントラプレナーは組織の目標に従う社内起業家です。イントラプレナーシップは、形式的または非形式的を問わず、職務設計によるモチベーションの一例です。(企業社会起業家精神も参照：企業内でのイントラプレナーシップで、経済資本に加えて社会資本を生み出すことを目的としています。) マーケティング担当役員[ 10 ] 、社内専門家[ 11 ]、あるいは大企業内の特別なプロジェクトに従事している従業員などは、大企業のリソース、能力、安定性を利用できるにもかかわらず、起業家のように行動するよう奨励されます。起業家的な経営のダイナミックな性質（成功するまで試行錯誤し、失敗から学び、資源を節約しようとするなど）を少しでも取り入れることで、そうでなければ静的な組織の可能性を高めることができ、従業員を起業家の失敗に伴うリスクや責任にさらすことなく済みます。アラン・ンデディ（2004）は、組織内におけるイントラプレナーシップの発展には5つの先行要因があることを研究で明らかにしました。
Ndedi (2004) は、創造性、つまり「型破りな」思考を起業家の特徴として挙げています。 Pinchot は、社内起業家は起業家と自己動機付け、創造性、積極性といった特性を共有していると指摘しています。[ 12 ]社内起業家的な行動は、リスクテイク、革新性、積極性と相関関係にあると提案されており、この事実は一つの研究で確認されています。[ 1 ]
ピンショーは、社内起業家精神に必要なリーダーシップと、マネージャーに必要なリーダーシップを区別している。強力なリーダーシップスキルは、チームを強化し、他者を説得してアイデアを実行させるために必要な。リーダーシップスキルは、不確実性の下での迅速な意思決定を支援するためにも重要である。一方、マネージャーは不確実性よりもリスクを重視し、確立されたパターンの中で仕事をすることが多い。さらに、従来のマネージャーは上層部から権限を得ているが、対照的に、社内起業家は同じ程度の権限を認識されないままスタートする。[ 12 ]
コラボレーションが進むにつれて、コラボレーション能力は最終的に、非定型業務プロセスの一環としての組織学習へとつながります。多くの企業は、マネージャーに権限を与えるだけでなく、従業員が日々の活動や定型業務においても、より革新的で柔軟に対応できるように支援しています。権限委譲を通じて、従業員は自分の業務の主体性を獲得します。より大きな視点で見ると、これはアイデンティティ構築の概念と言えます。言い換えれば、従業員は情報に基づいた選択を行う機会を必要としています。彼らは、あらゆる市場の伝統的な起業家がそうであるように、自らの行動とその結果に対する個人的責任を受け入れなければなりません。
CEOの特定の特性が社内起業を促進すると提唱されている。例えば、社内起業、すなわち企業内起業は、将来志向のCEO [ 13 ] 、変革型リーダーシップ[ 14 ]、特定の価値観やイデオロギーを持つCEO [ 15 ]が率いる企業でより多く発生する。また、情報主導型の意思決定と比較して、異質な情報要素を結びつける経営陣による直感的な戦略的意思決定は、企業内起業を促進すると示唆されている[ 15 ]： 12
ジョージ・クリアフコフ（MGM社長）をはじめとする多くの人々は、強力な社内起業家文化は、社内起業家精神に対するトップダウンのサポート（経営陣の指示）、創造的な組織構造、そして忍耐強い資本という3つの重要な概念から生まれると考えている。[ 16 ]最終的には、従業員の意識を開放することを目的として、個々の社内起業家精神を促進する条件を提供するのは、企業の経営陣の責任である。[ 17 ] （オープンイノベーション の文化も参照）。
起業活動に必要なその他の前提条件が満たされていると仮定すると、企業資源や他の従業員へのアクセスによって、起業家は機会を高い潜在力を持つイノベーションに変えることができる。[ 18 ]
社内起業家精神の最も有名な例の 1 つは、ロッキード マーティンの「スカンク ワークス」[ 19 ]グループです。このグループは元々漫画の言及から名付けられ、1943 年にP-80戦闘機を開発するために初めて結成されました。このプロジェクトは最終的に戦争努力の一部となる予定だったため、プロジェクトは内部で保護され、秘密裏に進められました。後に社内起業家精神の 14 のルールで有名になるケリー ジョンソン[ 20 ]がこのグループのディレクターでした。
別の例としては、社内での多くのプロジェクトを奨励している3M社が挙げられます。同社は従業員に独自のプロジェクトを立ち上げる一定の自由を与え、プロジェクトに使える資金まで提供しています。（創業者の時代には、HP社も同様の方針を持ち、イノベーションに友好的な雰囲気と社内起業家精神に富んだ評判を築いていました。）3M社以外にも、インテル社も社内起業家精神を実践する伝統があります。グーグル社も社内起業家精神に友好的な企業として知られており、従業員が勤務時間の最大20%を自分の好きなプロジェクトに費やすことを認めています。
ゼロックス、ヴァージン、シーメンス、マイクロソフトなどの他の企業も、例えば独立した研究開発部門を設立するなどして、自社の事業における企業内起業家精神を促進するための独自のソリューションを模索している。シーメンス・ニクスドルフは異なるアプローチを取り、300人のマネージャーを、大きな可能性を秘めた新たなビジネスチャンスを見出すスキルを持つ社内起業家にするための2年間の企業プログラムを設計した。[ 21 ]
カンターとリチャードソン[ 22 ]のケーススタディ研究「進歩の原動力」では、オハイオ・ベルが「エンタープライズ・プライズ」と呼ばれるイノベーションシステムの開発を通じて社内起業家精神をどのように促進したかが説明されている。表向きは、このプログラムはイノベーションを生み出すためのものであったが、その設計は金銭的なものではなく文化的なものであった。
シスコは2016年にイノベーションの企業文化を構築するために「イノベーション・エブリウェア・チャレンジ」を主導しました。優勝者には5万ドルの賞金（シード資金2万5000ドル、報奨金2万5000ドル）と3ヶ月の有給休暇が提供されました。発表された3つのアイデアには、仮想現実ビデオ会議、障害者雇用プログラム、デジタルメディア生産性スイートが含まれていました。[ 23 ]
インドのWiproは、創造性を通じた社内起業の好例だ。小さな野菜会社だったWiproは、最終的にソフトウェアアウトソーシングの大手企業へと成長した。もう一つの例は、Zapposのトニー・シェイだ。彼は商業用靴販売業者としてスタートし、ZapposのCEOとなり、同社はオンライン顧客体験企業へと拡大した。
社内起業家にとって最大の課題は「企業免疫システム」に対処することです。[ 12 ]この表現は、官僚主義、階層、規則などの企業組織構造が社内起業家文化や行動を支援しないことを意味します。多くの企業は、明確に定義されたタスクとスケジュールのレベルが高いため、偶然の機会や新しいアイデアが認識される機会が阻害され、社内起業家精神の概念を日常業務に適用するのに苦労しています。[ 24 ]高度に定義されたスケジュールとアイデア創出に必要な時間と空間の不足に関する問題は、Sushain Pandit (2015) の記事でも強調されています。[ 25 ] Kawasaki (2006) も、起業家的な行動に対する報酬の欠如が新しいアイデアを探す意欲を削ぐ要因であると指摘しています。[ 26 ]
失敗、あるいは失敗への恐れは、組織がより起業家精神に富むようになるのを妨げるもう一つの理由です。Wladawsky-Berger (2010) は、企業がリスクを回避し、失敗を罰することで資源を保護しようとすることを発見しました。[ 27 ]これは、企業が画期的な発明を開発できない理由を説明する Ahuja と Lampert (2001) が提案したフレームワークと共鳴します。[ 28 ]このフレームワークによれば、大企業では馴染みのある成熟した技術を好み、既存のソリューションに似た新しいアイデアを探す傾向があります。著者らは、画期的な発明の可能性を高めるため、斬新で新興の技術の開発に投資することを提案しています。しかし、彼らのモデルには、アイデアをどのように構築するかが欠けています。それとは対照的に、Ireland ら (2009) は、CE 戦略を概念化したモデルを提示しています。彼らのモデルは、起業家のビジョン、組織構造、行動という 3 つの主要要素を考慮しており、これらはすべて互いに影響し合い、補完し合っています。[ 29 ]著者らは、これらの要因は組織レベル、トップマネージャーレベル、その他の従業員レベルの3つのレベルで適応する必要があると主張している。つまり、効果的なCE戦略はトップマネージャーによって指示されるものではなく、彼らによって開始されるにすぎないということである。その際、彼らは起業家的なビジョン、起業家精神を促進するアーキテクチャ、起業家的な行動の間の相互作用からCE戦略を構築する必要がある。多くのマネージャーは抜本的な変化を恐れているが、それはしばしば企業の成長を助ける唯一の方法である。
ジョーンズとバトラー（1992）は、組織の規模、歴史、複雑な機能のために、起業家精神と経営はしばしば分離されていると述べている。[ 30 ]リスクに対する許容度の違い（つまり、経営者はリスクを避ける傾向があり、起業家は不確実な状況下で活動する）により、一般的に経営者は失敗を罰する。さらに、報酬の欠如と官僚主義が社外での起業につながる。その結果、社内起業家はしばしば仕事を辞めて自分のビジネスを立ち上げる。[ 31 ]ベーレンスとパッツェルト（2015）は、以前の役職で失敗経験のあるマネージャーを選ぶことでこれを防ぐことができると主張している。[ 32 ]スメドレー（2013）もまた、新しいアイデアのための構造を作ることは、マネージャーの個人的な経験と態度に依存すると示唆している。彼は、失敗を称賛すると主張する企業であるSAPを例に挙げている。 [ 33 ]これを実現するための認識されているアプローチの1つは、「I wish / I like セッション」です。「I like」ステートメントは新しいプロジェクトを認識し、「I wish」ステートメントは物事を別の方法で行うことを検討します。
社内起業家は、一般的に「企業的」とみなされる行動とは正反対の行動をとることが多いため、隠れたまま認識されないことが多い。[ 34 ]アクセンチュア[ 35 ]は、社内起業家を認識し支援することが、起業家リーダーシップにとって最大の課題であると述べている。しかし、Sinha & Srivastava [ 36 ]は解決策を持っているかもしれない。Sinha & Srivastava [ 36 ]の研究では、外向性などの性格要因、知的刺激や創造性の必要性などの仕事の価値観、個人主義や権力格差などの社会文化的要因、そしてこれらの要因と組織の社内起業家志向（従業員が職場で起業家的な行動をとる程度）との関係を評価している。研究結果は、これらの性格要因と組織の社内起業家志向との間に強い関連性があることを示している。実際には、これは組織が採用時の選考や継続的な研修・能力開発を通じて、社内起業家精神の育成に影響を与えることができることを意味する。
社内起業家精神は、企業経営者にとって喫緊の課題である現代的な問題です。アントンチッチとヒスリッチ[ 37 ]は、社内起業家精神が組織の成長と収益性にプラスの影響を与えると結論付けています。社内起業家精神を支援する構造を構築し、価値観を浸透させた組織は、社内起業家精神の志向性が高く、志向性の低い組織よりも成長する可能性が高くなります。社内起業家精神のある組織はより革新的で、常に刷新を続け、この積極的なアプローチが新たな事業の立ち上げにつながります。彼らの研究結果は、社内起業家精神が移行経済にとって特に有益である可能性を示唆しています。
Antoncic & Hisrich [ 37 ]は、質の高いオープンなコミュニケーションと正式な構造、環境スキャンと経営陣のサポートがあれば、組織はより社内起業家精神を発揮できるようになると結論付けています。 Barringer ら[ 38 ]はこの主張を支持し、企業内起業家精神と戦略的経営の関係について説明しています。彼らは、スキャン強度、計画の柔軟性、計画の期間、計画の所在、および管理属性といった変数が組織に影響を与える可能性があることを発見しました。 McKinsey [ 39 ]の調査では、正式なプロセスを持つ組織の方が成功率が高いという見解が支持されています。
一般的に、社内起業家精神に対する学術的なアプローチは、社内起業家精神を育成するために必要な企業全体の再編成に主に基づいている。[ 40 ]対照的に、企業側の見解では、イノベーションは目的ではなく手段であることが多い。これは、Capozzi ら[ 39 ]で述べられており、イノベーションの原動力はコアビジネスを成長させる戦略的ニーズであると特定されている。そのため、学術界では社内起業家精神という用語が好まれ、実務家はイノベーションという用語を使うなど、使用される用語に違いが生じることが多い。[ 41 ]
組織の社内起業家精神やイノベーション能力を高めたいと考えている実務的なマネージャーは、アルトリンガー[ 42 ]の「イノベーションのための新しいモデル」について理解を深めると良いでしょう。このモデルは、成功した起業家がイノベーションセッションをファシリテートすることを前提としています。この実践的なアプローチは、組織の再設計を必要とする企業全体の文化変革ではなく、革新的なアイデアを生み出すためのタイムリーな介入に依存しています。実務家と学術界の間のギャップを埋めるもう1つのアプローチは、アンソニーら[ 43 ]が提案したモデルです。最小実行可能イノベーションシステム（MVIS）は、学術モデルの本質を取り上げ、組織が90日以内にMVISを実装する方法を示す試みです。
コッホ（2014）は、社内起業家はビジネス界の「秘密兵器」だと主張している。[ 44 ]社内起業家精神が企業利益につながるというウィンウィンの状況は、一部の人々からは理想論だと考えられている。スメドレーは、社内起業家を奨励する方法を知っている企業はごくわずかだと主張している。[ 45 ]